什么是即時(shí)零售？

即時(shí)零售和線(xiàn)下零售是什么關(guān)系？

閃電倉(cāng)到底賺不賺錢(qián)，什么時(shí)候入局合適？

即時(shí)零售（閃電倉(cāng)）創(chuàng)業(yè)者、社區(qū)團(tuán)購(gòu)專(zhuān)家、前蔬東坡產(chǎn)品VP陳維龍，在第八屆中國(guó)快消品創(chuàng)新大會(huì)現(xiàn)場(chǎng)做了精彩詮釋。

即時(shí)零售與線(xiàn)下零售的關(guān)系 

什么是即時(shí)零售？

從表現(xiàn)形式來(lái)看，京東到家、盒馬、叮咚買(mǎi)菜這些都是即時(shí)零售，概念理解上來(lái)說(shuō)就是線(xiàn)上下單，一小時(shí)送達(dá)的所有業(yè)態(tài)都可以理解為即時(shí)零售。

具體表現(xiàn)就是以盒馬為代表的倉(cāng)店一體模式，前置倉(cāng)的叮咚買(mǎi)菜，還有平臺(tái)模式就是京東到家和美團(tuán)閃購(gòu)。具體來(lái)說(shuō)，根據(jù)商品結(jié)構(gòu)劃分，前置倉(cāng)叮咚買(mǎi)菜和美團(tuán)閃購(gòu)又不太一樣，因?yàn)榍爸脗}(cāng)聚焦廚房、生鮮，閃電倉(cāng)和美團(tuán)閃購(gòu)聚焦的是整個(gè)大零售的業(yè)態(tài)，不是生鮮廚房業(yè)態(tài)。根據(jù)商家構(gòu)成來(lái)說(shuō)，京東到家以大商超為主，美團(tuán)閃購(gòu)是所有級(jí)別的商家都有參與。

它跟線(xiàn)下零售到底有什么關(guān)系呢？

盒馬本身就是一個(gè)線(xiàn)下零售，永輝生活的基礎(chǔ)盤(pán)就是永輝超市，也是一個(gè)線(xiàn)下零售，包括美團(tuán)的閃購(gòu)，一個(gè)線(xiàn)下夫妻店上線(xiàn)美團(tuán)做零售，但它本質(zhì)上也是一個(gè)線(xiàn)下店。所以，所有即時(shí)零售的根基其實(shí)是線(xiàn)下零售，線(xiàn)上零售的商家端和上游流通端是完全沒(méi)有變化的，不同的是把零售終端嫁接到本地生活服務(wù)平臺(tái)上。

就像美團(tuán)、餓了么這些平臺(tái)整個(gè)獲客渠道發(fā)生了變化，但后面整體通路是沒(méi)有變化的，這就是我們說(shuō)的即時(shí)零售和線(xiàn)下零售的關(guān)系。

需要強(qiáng)調(diào)的是，從業(yè)態(tài)供給端或者供應(yīng)鏈的能力上來(lái)看，像閃購(gòu)模式的供給能力其實(shí)比較弱，因?yàn)樗饕獊?lái)自于夫妻店、便利店這種個(gè)體形式。

而前置倉(cāng)都是統(tǒng)一采購(gòu)，類(lèi)似于商超供應(yīng)端的體系，閃電倉(cāng)其實(shí)也可以理解為它是一個(gè)個(gè)體商家，它的供應(yīng)鏈能力也是非常弱的，和個(gè)體能力差不多。

閃購(gòu)是前景最好的模式

整體來(lái)看，會(huì)發(fā)現(xiàn)閃購(gòu)是前景最好的模式。為什么這么說(shuō)？

第一，平臺(tái)流量（日均4500萬(wàn)單餐飲外賣(mài)）。

做叮咚買(mǎi)菜沒(méi)有流量，如果要買(mǎi)一個(gè)用戶(hù)成本就是幾十塊、上百塊錢(qián)的流量，但是如果基于美團(tuán)平臺(tái)來(lái)做的話(huà)，這個(gè)流量是內(nèi)部進(jìn)行轉(zhuǎn)化的。對(duì)于美團(tuán)用戶(hù)心智來(lái)說(shuō)，已經(jīng)在美團(tuán)上面定了餐飲外賣(mài)，為什么還要跑到線(xiàn)下去買(mǎi)一瓶水？

回想十年前，用戶(hù)出去吃飯肯定不會(huì)想為什么不能送餐到家。而現(xiàn)在的用戶(hù)心態(tài)、心智已經(jīng)轉(zhuǎn)變成了“你為什么不能給我送到家”。

以此類(lèi)推，吃飯都可以送到家，那么一瓶水、一包衛(wèi)生巾，你的這些日用百貨為什么不可以送到家，這就是美團(tuán)的初衷，所以零售是美團(tuán)未來(lái)最大的戰(zhàn)略方向。

其實(shí)這就是閃購(gòu)，閃購(gòu)另外一個(gè)比較特殊的形式就叫閃電倉(cāng)，美團(tuán)每天有大概4500萬(wàn)的外賣(mài)訂單，把這一部分轉(zhuǎn)化成閃購(gòu)的訂單、閃電倉(cāng)的訂單，相對(duì)于其他玩家而言，它的流量其實(shí)是非常充沛的。

第二，騎手基建（100萬(wàn)日活騎手）。

另外就是美團(tuán)的騎手基建，已經(jīng)有100萬(wàn)的日活騎手。但如果自己做業(yè)務(wù)的話(huà)，除了需要把產(chǎn)品、客戶(hù)、營(yíng)銷(xiāo)等搞定之外，還要去搞定騎手，也就是要建立快遞公司。

但是對(duì)于美團(tuán)或者其他平臺(tái)而言，他們的騎手基建已經(jīng)做成了，商家入駐只需要發(fā)布信息就可以了。

第三，商家基礎(chǔ)（百萬(wàn)級(jí)商家）。

最后就是商家，相對(duì)于其他任何一個(gè)玩家而言，平臺(tái)的商家供給度是非常高的，SKU的維度，商家經(jīng)營(yíng)能力的維度，不同策略的維度等都是非常高的。

比如用叮咚買(mǎi)菜或者永輝生活，哪怕供應(yīng)鏈再?gòu)?qiáng)，也只有一個(gè)商家、一個(gè)場(chǎng)景、一類(lèi)商品、一類(lèi)運(yùn)營(yíng)策略，網(wǎng)點(diǎn)覆蓋其實(shí)也沒(méi)有那么多，不可能充分滿(mǎn)足消費(fèi)者。所以總體從概念理解，平臺(tái)模式是最好的。

即時(shí)零售的發(fā)展趨勢(shì)

目前，整個(gè)即時(shí)零售發(fā)展趨勢(shì)已經(jīng)成為發(fā)展最快的項(xiàng)目。

實(shí)體在衰退；電商增速放緩10%左右；商超增速現(xiàn)在為負(fù)，大概-1%、-2%；便利店的增速大概是5%。

整個(gè)美團(tuán)閃購(gòu)增速去年應(yīng)該是50%，今年預(yù)測(cè)應(yīng)該是40%，閃電倉(cāng)的增速其實(shí)已經(jīng)非常高了，而盒馬和叮咚買(mǎi)菜的增速都是低于行業(yè)平均值。

增速代表什么？增速就代表未來(lái)，就是這個(gè)行業(yè)有沒(méi)有發(fā)展，它的發(fā)展到底有多快。

再看它的未來(lái)目標(biāo)，整個(gè)即時(shí)零售行業(yè)從資本圈和平臺(tái)的定義上來(lái)說(shuō)，到2026年可能要達(dá)到1萬(wàn)億，那么這1萬(wàn)億來(lái)自哪里？前邊提到一個(gè)概念就是即時(shí)零售根基其實(shí)就是線(xiàn)下零售，它把終端的流量來(lái)源和用戶(hù)來(lái)源轉(zhuǎn)化成線(xiàn)上，也就是說(shuō)這一部分的份額就來(lái)自于商超、便利店、夫妻店。

與社區(qū)團(tuán)購(gòu)相比，這兩者的行業(yè)規(guī)模在全行業(yè)都達(dá)到了3千億，但即時(shí)零售的增速比社區(qū)團(tuán)購(gòu)要好，最主要的盈利性，即時(shí)零售是遠(yuǎn)遠(yuǎn)要高于社區(qū)團(tuán)購(gòu)的。

所以，如果規(guī)模夠大，還有足夠的增速，還能夠盈利或者不明顯虧損，也就意味著它是一個(gè)正常的商業(yè)。

社區(qū)團(tuán)購(gòu)現(xiàn)在最大的問(wèn)題是有規(guī)模，有增速，但是巨額虧損的，它在用錢(qián)把這個(gè)市場(chǎng)燒出來(lái)，這個(gè)市場(chǎng)未來(lái)能不能保得住，增速能不能保得住是不確定的。

從行業(yè)規(guī)模、增速、盈利性來(lái)看，即時(shí)零售顯著優(yōu)于社區(qū)團(tuán)購(gòu)。

美團(tuán)閃電倉(cāng)概括

閃電倉(cāng)簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，它和閃購(gòu)一樣，都是美團(tuán)的概念，閃購(gòu)就是一個(gè)線(xiàn)下實(shí)體入駐美團(tuán)就歸納為閃購(gòu)。閃電倉(cāng)是重新圍繞線(xiàn)上的消費(fèi)場(chǎng)景、商品結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)能力重新構(gòu)建線(xiàn)下實(shí)體，它最終對(duì)應(yīng)的一個(gè)狀態(tài)就是一個(gè)倉(cāng)庫(kù)。

這張照片整體商品擺放都是倉(cāng)庫(kù)式的，沒(méi)有價(jià)簽，沒(méi)有展示，位置也比較偏僻。這里就是做的一個(gè)類(lèi)比，十年前有一些餐飲外賣(mài)會(huì)有一部分商家是小作坊式的，放在地下停車(chē)場(chǎng)或者小區(qū)某個(gè)小作坊里面是完全封閉的，你可以理解它的商業(yè)環(huán)境會(huì)比較差，閃電倉(cāng)可以這樣做類(lèi)比，只不過(guò)一個(gè)是餐飲行業(yè)，一個(gè)是零售行業(yè)。

在倉(cāng)庫(kù)形態(tài)里一般兩百平就可以構(gòu)建4000個(gè)SKU了，但到便利店形態(tài)構(gòu)建的SKU數(shù)量是遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到閃電倉(cāng)的狀態(tài)的。

我們一直在說(shuō)用戶(hù)的需求在從實(shí)體店往線(xiàn)下去遷移，就是本地化往線(xiàn)上做遷移，來(lái)比較一下它實(shí)際當(dāng)前的表現(xiàn)。

夫妻店和連鎖便利店的月銷(xiāo)訂單只有幾百，商超大概就是1000以?xún)?nèi)，如果做得好的話(huà)可能會(huì)到兩三千，而閃電倉(cāng)平均的月銷(xiāo)訂單大概是6000-7000，如果是頭部玩家或團(tuán)隊(duì)能力很強(qiáng)，訂單基本能達(dá)到上萬(wàn)。

這里反映的是一個(gè)什么樣的問(wèn)題呢？流量要往線(xiàn)上遷移，那么誰(shuí)來(lái)做這個(gè)事情？和十年前的淘寶一樣，用戶(hù)要去網(wǎng)上買(mǎi)東西誰(shuí)去滿(mǎn)足他？是商超還是還是線(xiàn)下經(jīng)銷(xiāo)商？

同樣電商也是這樣的路徑，就是信任來(lái)滿(mǎn)足他，抖音、閃電倉(cāng)都是同樣的道理，它的主力軍并不來(lái)源于零售的實(shí)體從業(yè)者，因?yàn)樗麄兊恼J(rèn)知固化，而且也不太了解當(dāng)下新的玩法。

所以總結(jié)出來(lái)幾個(gè)原因。

第一、物理限制

一個(gè)夫妻店或者連鎖便利店50—100平米，為了展示它1000左右的SKU，就要構(gòu)建出適合這個(gè)場(chǎng)景，但沒(méi)有這么多面積。

商超也存在這個(gè)物理限制，一萬(wàn)平米的面積，用戶(hù)下一個(gè)訂單之后，營(yíng)業(yè)員就需要在一萬(wàn)平米的面積里分揀。所以物理限制是肉眼可見(jiàn)的限制。

第二、人力限制

任何線(xiàn)下業(yè)態(tài)配置的人力都是為了當(dāng)前的業(yè)務(wù)，如果便利店一天能夠銷(xiāo)售一萬(wàn)的營(yíng)業(yè)額配置3到4人，這個(gè)時(shí)候還會(huì)為它額外多配人嗎？不會(huì)，但你不多配人怎么做新業(yè)務(wù)。

但如果配了人就涉及到能力夠不夠，這就是第三個(gè)問(wèn)題。

第三、能力限制

比如說(shuō)711品牌對(duì)線(xiàn)下便利店有多強(qiáng)的掌控能力，做線(xiàn)上電商運(yùn)營(yíng)能力有多強(qiáng)，這就和人的能力有很大的關(guān)系，即便人員配置到位也是一個(gè)問(wèn)題。

第四、組織限制

比如商超是一個(gè)以線(xiàn)下為經(jīng)營(yíng)主體的組織，不管是永輝也好，蘇寧也好，它其實(shí)都很難去破除它本身的組織結(jié)構(gòu)來(lái)去迎合線(xiàn)上的需求。

第五、決策人限制

很多老板不知道線(xiàn)下發(fā)生了什么樣的事情，比如為什么閃電倉(cāng)能夠做起來(lái)，做起來(lái)的背景是怎樣的。所以711、永輝，現(xiàn)在線(xiàn)下看到的都是一些品牌，但是十年之后再到線(xiàn)上去看他們還是不是品牌，這就不一定了。

所以我們來(lái)總結(jié)閃電倉(cāng)的兩個(gè)優(yōu)勢(shì)：

第一是閃電倉(cāng)單倉(cāng)規(guī)模性明顯優(yōu)于便利店，主要原因是SKU多，覆蓋范圍廣；盈利性明顯優(yōu)于便利店，主要是毛利較高，客單價(jià)較高。

第二則是投入和風(fēng)險(xiǎn)，總投資額比便利店優(yōu)一些，投入風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)比較低一些。投入風(fēng)險(xiǎn)是指什么呢？假設(shè)投了一百萬(wàn)進(jìn)去，即便失敗了這一百萬(wàn)也可以全身而退，但作為一個(gè)實(shí)體失敗了有多少可以退出來(lái)。所以要看把銷(xiāo)售額、凈利潤(rùn)對(duì)比哪個(gè)好，總投資額和虧損哪個(gè)更少。

閃電倉(cāng)的關(guān)鍵點(diǎn)

閃電倉(cāng)有幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，包括選品和定價(jià)（4000SKU）、線(xiàn)上化運(yùn)營(yíng)、本地和全國(guó)供應(yīng)鏈、招商、資本、本地化現(xiàn)場(chǎng)管理。

1. 選品和定價(jià)。很多經(jīng)銷(xiāo)商想做這個(gè)事情，但是大部分經(jīng)銷(xiāo)商只有幾百個(gè)SKU，哪怕他有幾千個(gè)SKU但也不是圍繞銷(xiāo)售產(chǎn)品設(shè)定的SKU，他沒(méi)有辦法站在全盤(pán)做這個(gè)事情，而且他是站在供貨邏輯做這個(gè)事情，而不是站在終端邏輯。

2. 線(xiàn)上化運(yùn)營(yíng)。雖然很多人做商超很多年，對(duì)商超很了解，但是像711、永輝他們本身就做不好這個(gè)事情，因?yàn)檫@是純線(xiàn)上的邏輯，和線(xiàn)下是完全不一樣的。

3. 本地和全國(guó)供應(yīng)鏈。如果沒(méi)有強(qiáng)大到做本地和全國(guó)供應(yīng)鏈，4000個(gè)SKU中其實(shí)有一部分，是沒(méi)辦法本地供貨或者全國(guó)供貨的。

4. 招商。閃電倉(cāng)的業(yè)態(tài)本質(zhì)上來(lái)說(shuō)和便利店非常接近，它比商超要小一點(diǎn)，比便利店要大一些，但是最終我們認(rèn)為它和便利店更接近，適合全國(guó)大規(guī)模去擴(kuò)，所以它一個(gè)比較好的方式其實(shí)就是招商和加盟這一套路徑。

最后來(lái)看，如果要做閃電倉(cāng)的話(huà)，能不能滿(mǎn)足這幾個(gè)特殊的要求，但從當(dāng)前的形勢(shì)來(lái)看，閃電倉(cāng)面臨著一個(gè)問(wèn)題，那就是在短期內(nèi)它的供給在快速地?cái)U(kuò)張，我們?nèi)刖值臅r(shí)候是2022年，那個(gè)時(shí)候它的供給端是空白的。

舉個(gè)例子，北京亦莊其實(shí)是國(guó)家級(jí)的開(kāi)發(fā)區(qū)，京東在那邊，而且它整體經(jīng)濟(jì)水平是比較高的，但是去年亦莊沒(méi)有人做閃電倉(cāng)，但是到今年基本上都開(kāi)滿(mǎn)了，而且是超負(fù)荷的開(kāi)滿(mǎn)，這就是平臺(tái)在提前預(yù)支你的需求，就是可能到年底才適合開(kāi)兩個(gè)倉(cāng)，但是他這個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)已經(jīng)把第二個(gè)倉(cāng)開(kāi)進(jìn)去了，如果是行業(yè)小白不適合現(xiàn)在去做。

總的來(lái)說(shuō)，閃電倉(cāng)的發(fā)展已經(jīng)是一個(gè)很大的發(fā)展趨勢(shì)，入局者可以樂(lè)觀，但還是要慎重看待，需要具備一定的能力才行。