五一小長假最后一天，在驛站的系列“專欄”也將告一段落。很高興這幾天跟大家交流和討論。有爭(zhēng)議，有吐槽，有針鋒相對(duì)的反駁，也有相見恨晚的鼓勵(lì)…但不管如何，大家的目標(biāo)都是一致的，都在尋求解決問題的辦法和方案。

今天這篇文章的主題跟前邊不一樣，我們來聊一聊如何“算賬”如何去測(cè)算單票成本？

再次感謝老鬼的相邀。同時(shí)也繼續(xù)歡迎更多的挑刺、打擊、苛責(zé)、建議…

前言

很多網(wǎng)點(diǎn)公司對(duì)單票成本計(jì)算并不清楚，更多的是不知道其中的經(jīng)營作用，雖然有部分網(wǎng)點(diǎn)知道單票成本直接作用于影響市場(chǎng)上的業(yè)務(wù)開發(fā)，但是，仍然不能運(yùn)用于經(jīng)營管理。

管理大于經(jīng)營是決算失能。

選擇大于努力是決策無能。

下面分享導(dǎo)入五個(gè)經(jīng)營決算要點(diǎn)

01 參照標(biāo)準(zhǔn)

首先，單票成本計(jì)算有一個(gè)行業(yè)參照標(biāo)準(zhǔn)。例如（僅供參考）——

操作成本進(jìn)出港一班制0.12元。

客服成本進(jìn)出港一班制0.033元。

財(cái)務(wù)成本進(jìn)出港一班制0.012元。

管理成本進(jìn)出港一班制0.05元。

營銷成本進(jìn)出港一班制0.3元。

雜項(xiàng)成本進(jìn)出港一班制0.2元。

總計(jì)0.715元。

做了好的公司，還可以將這個(gè)成本控制在0.5元。實(shí)際上很多網(wǎng)點(diǎn)公司在1元左右。

02 運(yùn)算方式

舉一個(gè)實(shí)際工作遇到的案例——

某快遞網(wǎng)點(diǎn)共有操作員工33人，參照目前社會(huì)上的通行工資水平，每人每月的工資在4500元左右，也就是說，該網(wǎng)點(diǎn)操作部每個(gè)月的人工成本為約15萬元。

我們來測(cè)算一下他的單票成本是否合理。

1.操作效能比

標(biāo)準(zhǔn)工作量，進(jìn)出港一班制，進(jìn)港日均1萬單，出港日均2萬單。

進(jìn)出港件總計(jì)90萬票每月。

操作時(shí)間為全班次8小時(shí)，其中啟動(dòng)與清場(chǎng)共計(jì)2小時(shí)，實(shí)際操作進(jìn)港2小時(shí)，出港4小時(shí)。按6小時(shí)工作時(shí)間為計(jì)，每小時(shí)全場(chǎng)操作效能5000票/每小時(shí)。

2.單票成本比

操作部人工工資15萬，進(jìn)出港一班制操作，平均工資4500元每月，合計(jì)33個(gè)人，進(jìn)出港總計(jì)每天操作3萬單件，總計(jì)月90萬單。

即：15萬工資成本除以90萬票工作量，約等于0.16元每票。

問題是，行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)操作的成本0.12元/票。

03 經(jīng)營管理

還是以上述提到的網(wǎng)點(diǎn)為例，該網(wǎng)點(diǎn)0.16元的單票操作成本較行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)成本超支0.04元。

如果按照0.12元/票的操作成本來管控，該網(wǎng)點(diǎn)操作部每月的合理人工成本支出約為11.5萬元。（15萬-11.5萬）÷4500元/月=7.7人。

換句話說，該網(wǎng)點(diǎn)操作部在人均效能上，足足多出了7.7個(gè)人。如果管控得當(dāng)，同樣的工作量，26個(gè)人就足夠了。

既然得出合理用工為26人才能達(dá)到0.12元的成本標(biāo)準(zhǔn)，那么導(dǎo)致成本升高的因素有那些？

1.硬件流水線的模式環(huán)節(jié)與路由包建包總數(shù)量導(dǎo)致

硬件比如，流水線設(shè)計(jì)模式一次粗分二次粗分三次細(xì)分集包，其中二次粗分浪費(fèi)了人員。

舉個(gè)實(shí)際例子，比如申通240個(gè)路由包，中通150個(gè)路由包，申通相比中通，格框要比中通多三組，四人一組就要多十二人。

解決這個(gè)問題就在于硬件調(diào)整，在一次粗分時(shí)采用多層直流導(dǎo)入，比如七層對(duì)七組，省略去二次粗分人員。

第二種是采用自動(dòng)化分撿機(jī)，一次性解決多環(huán)節(jié)問題。

2.回貨過遲導(dǎo)致操作處理效能需求相對(duì)集中，導(dǎo)致在某時(shí)間段用工人數(shù)相對(duì)集中

解決這個(gè)問題有兩種方式，一種是匹次回貨；另一種是26人中只有13位正式工，另外用13位正式工的工資轉(zhuǎn)換成26位臨時(shí)工，等于用一個(gè)正式工的工資換兩個(gè)臨時(shí)工的支出來擴(kuò)大處理集中回貨的操作效能不足問題。

3.因?yàn)樨浧敷w積過大，比如是鞋盒產(chǎn)品，此類產(chǎn)品結(jié)構(gòu)導(dǎo)致的操作效能降低帶來的成本升高。

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)差導(dǎo)致的不僅僅是操作成本高，而且裝載率成本也高。

尤其是采用自動(dòng)分撿機(jī)，極易引起不規(guī)則落件入袋形成的裝包票件減少，至此，車輛的裝載率急劇下降，成本升高。

原則上貨品差的用人工操作，不建議用自動(dòng)化分撿機(jī)。

如果因?yàn)閯趧?dòng)強(qiáng)度大，采用自動(dòng)化分撿機(jī)也是可行的，但是入包整理必須做好。

在場(chǎng)地允許的情況下，發(fā)貨用車盡可能的用高欄車與半掛車發(fā)貨，因?yàn)檠b載容量不同，但是，司機(jī)工資相同，油耗相差不大。

04 沖量稀釋

網(wǎng)點(diǎn)公司的單票成本如果在諸多措施優(yōu)化后還降不下來，原因只有一個(gè)，當(dāng)?shù)氐恼泄て骄べY非常高，人難招。

如果是按人均工資4500元/每月，用工33人，總計(jì)15萬工資支出，每月90萬票，每單0.16元。

在進(jìn)港件無法改變的情況下，只有加大出港業(yè)務(wù)量稀釋單票成本。

人工單崗最大操作標(biāo)準(zhǔn)效能500單，原晚班發(fā)件2萬單，增量后3萬單，共計(jì)4小時(shí)，每小時(shí)全場(chǎng)效能7500單，共計(jì)39位員工，每人每小時(shí)操作效能192票。

實(shí)際上扣除勞動(dòng)量疲勞性效能衰減20%，單崗效能仍然有200單的空間，既在雙十一最大全場(chǎng)效能6~7萬單。

既每天發(fā)件平均增加1萬票件，一個(gè)月總計(jì)增加30萬票，總計(jì)120萬票每月。

這樣，單票操作成本也可以控制在0.12元。

05 成本決算

每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)公司的市場(chǎng)均價(jià)都不同，件量稀釋成本程度也不同，網(wǎng)點(diǎn)公司的發(fā)件成本就是每個(gè)部門與每個(gè)配套資源成本產(chǎn)生的。

如果市場(chǎng)均價(jià)3.3元/票

即1.45元的派費(fèi)+單票總成成本，如0.7元=2.15元。

再加上中轉(zhuǎn)費(fèi)（含二級(jí)中轉(zhuǎn)費(fèi)）0.3元，平衡重量費(fèi)0.1元，區(qū)域補(bǔ)貼0.05元，即成本=2.6元。

再加上快遞袋0.12元+熱敏紙0.06元=0.18元

擬稅0.02元。

場(chǎng)地費(fèi)0.05元。

面單費(fèi)0.1元

最后綜合算下來：成本約2.95元。

這種情況下，如果總公司有返點(diǎn)0.3~0.5元對(duì)沖，那么2.95減去0.5元，單票最終成本為2.45元。

當(dāng)然，網(wǎng)點(diǎn)公司內(nèi)部綜合成本如果控制在0.5元，平均發(fā)貨單票重量控制在0.3公斤以內(nèi)。那么網(wǎng)點(diǎn)公司的底價(jià)就可以控制在2.25元，即發(fā)貨成本虧損臨界值，最終成本決算的風(fēng)險(xiǎn)控制毛利潤建議在0.5元。

任何網(wǎng)點(diǎn)公司，剩下的風(fēng)險(xiǎn)調(diào)節(jié)空間僅有“派費(fèi)部分收入，江浙滬占比利潤，3公斤以內(nèi)拉均重0.3的大貨占比利潤，傳統(tǒng)件散件利潤”等等。

即2.95元為市場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)最終警戒線。

只有不低于這個(gè)警戒線，才能確保網(wǎng)點(diǎn)公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

義烏市場(chǎng)的“價(jià)格戰(zhàn)”就是這樣打的。

成本決算精準(zhǔn)是網(wǎng)點(diǎn)公司每個(gè)部門單票成本經(jīng)營管理的關(guān)鍵，管理員有沒有經(jīng)營思維，才是唯一衡量經(jīng)營管理能力的標(biāo)準(zhǔn)。

結(jié)語

在市場(chǎng)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)激烈的今天，網(wǎng)點(diǎn)公司的單票成本的高低決定了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的空間，很多網(wǎng)點(diǎn)公司不是被市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)打垮的，而是被內(nèi)部高成本與質(zhì)量處罰拖垮的。