01 政委的由來

政委（政治委員制度）始于18世紀意大利共和國雇傭軍，其當(dāng)時的職能是作為政府的特別全權(quán)代表監(jiān)督部隊的行為。法國資產(chǎn)階級大革命時期，“政治委員制度”成為法國雅各賓派專政時期同反革命作斗爭的最重要手段之一。

后來，列寧在領(lǐng)導(dǎo)俄國革命中創(chuàng)造性地借鑒了這一制度，史無前例地開創(chuàng)了無產(chǎn)階級軍隊中的政治委員制度。我們紅軍創(chuàng)立之初，毛澤東、周恩來等借鑒蘇聯(lián)紅軍的做法，吸收我們黨在國民革命軍中設(shè)立黨代表的經(jīng)驗，在人民軍隊中著手建立政治委員制度。

1927年我國發(fā)起了著名的秋收起義，起義軍損失慘重，起義以來的20天時間里，軍隊人數(shù)從5000多人銳減到不足1000人。

當(dāng)時軍隊思想混亂，士氣極其低落，士兵逃亡的現(xiàn)象時有發(fā)生，原本的軍閥習(xí)氣凸顯，給軍隊帶來很大的危害。這與當(dāng)時這支隊伍的構(gòu)成有很大的關(guān)系，當(dāng)時的中國工農(nóng)紅軍構(gòu)成十分復(fù)雜，既包括農(nóng)民武裝、工人武裝、原來的國民革命軍，還包括一些軍閥武裝?？吹疆?dāng)時的情況，毛澤東清醒地意識到這樣一隊伍是不可能帶領(lǐng)中國革命走向勝利的，于是下決心整編。

1927年9月29日，軍隊來到了一個群山環(huán)抱、沒有地方反動武裝的江西永新縣三灣村。在這個小小的山村里，毛澤東對軍隊進行了影響深遠的“三灣改編”。

在各級軍隊分別建立黨的組織：班、排建立黨小組，連隊建立黨支部，營、團建立黨的委員會；連以上各級設(shè)黨代表，由同級黨組織的書記擔(dān)任；全軍由黨的前敵委員會統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。軍隊的一切重大問題，都必須經(jīng)黨組織集體討論決定。“政委”體系有了雛形。

“政委”體系的優(yōu)勢在于，確保政策意圖的上傳下達，對比企業(yè)就是確保價值觀和文化的傳達，思想統(tǒng)一了，行動自然就有力了。對于成員成分復(fù)雜、執(zhí)行層為主的早期我軍起到了凝氣聚神、上下一心、同仇敵愾的作用。

三灣改編后的中國工農(nóng)革命軍第一軍第一師第一團雖然只剩700余人，但兵精將銳，面貌一新，作風(fēng)嚴謹，戰(zhàn)斗力強，部隊經(jīng)過短短休整后，于10月3日開始奔赴井岡山，陷入絕境的中國革命從此柳暗花明，重新煥發(fā)出了勃勃生機。

然而，令很多人意想不到的是，2005年阿里巴巴將這種軍隊的管理體制巧妙地引入了團隊建設(shè)之中，并發(fā)揮了巨大作用，成為阿里巴巴人力資源管理方面一個極其閃耀的亮點。

 02 政委發(fā)揮什么作用？

1. 什么是政委？

政委是政治委員的簡稱，政委是黨對軍隊絕對領(lǐng)導(dǎo)的重要標志，也是“黨指揮槍”的重要表現(xiàn)。政委也是黨委書記，我軍團以上單位都編制政委，同時是黨委常委、書記。他和地方?。ㄊ小^(qū)）委書記一樣，是該級黨組織的“一把手”。

2. 政委發(fā)揮什么作用？

政委主要負責(zé)用人和部隊思想政治工作，我國地方和軍隊一直堅持黨領(lǐng)導(dǎo)一切。政委的權(quán)力代表黨組織的權(quán)力，從軍隊成立不久，支部建在連上，一直到今天，這一傳統(tǒng)堅持得很好，軍隊各級黨組織發(fā)揮了重要作用，保證了黨中央的意志在軍隊各級的貫徹執(zhí)行。

一句話，政委在歷史上的作用是解決思想統(tǒng)一的問題，提高部隊戰(zhàn)斗力。而對于企業(yè)來說，政委是在思想、行為、文化氛圍等多維度影響企業(yè)。

 03 政委體系標桿——阿里巴巴

阿里政委主要是指阿里巴巴的業(yè)務(wù)性HR，他們主要是阿里巴巴派到各業(yè)務(wù)線上的人力資源管理者和價值觀管理者，負責(zé)與業(yè)務(wù)經(jīng)理一起做好所在團隊的組織管理、員工發(fā)展、人才培養(yǎng)等方面的工作。

1. 阿里“政委”體系起因

2004年非典后，阿里B2B業(yè)務(wù)高速成長，高速成長行業(yè)的特點是人才低位高用，從人力資源配置角度來說，機會多，工作多，但人不夠，尤其是干部不夠用——管理人員的成長跟不上業(yè)務(wù)迭代的節(jié)奏。

當(dāng)時馬云一直在想，如何保證在企業(yè)層級增多、跨區(qū)域發(fā)展成為趨勢的情況下，在一線員工中保證價值觀的傳承，同時在業(yè)務(wù)和人力資源培養(yǎng)方面提供更快捷的支持。

所以，阿里就有必要配置另外一條線，讓一個有經(jīng)驗、有文化，對于組織建設(shè)有經(jīng)驗的人輔助業(yè)務(wù)經(jīng)理，幫業(yè)務(wù)經(jīng)理管好隊伍、建好隊伍。

政委的設(shè)立初衷，是保證企業(yè)長遠發(fā)展，避免業(yè)務(wù)經(jīng)理基于短期業(yè)績壓力采取短期的做法。業(yè)務(wù)線的人看季度、年度目標完成情況就夠了，政委至少要看一兩年以后的事情，以及整個文化傳承和干部培養(yǎng)的問題。

很多人會驚嘆阿里人所擁有的共同的夢想和堅持。這些東西不同于任何洗腦式培訓(xùn)帶來的短期效果，而是一種經(jīng)過長期共同奮斗而沉淀下來的信仰。

也正是這種信仰讓大家產(chǎn)生了一個誤區(qū)，認為阿里是因為有著深厚的價值觀底蘊才有這么強大的政委體系，事實卻剛好相反——恰是因為其發(fā)展太快、人太多，必須要有統(tǒng)一的價值觀來管理。

2. 阿里政委結(jié)構(gòu)

阿里的政委體系設(shè)在首席人才官（CPO）下，分為總政委、大政委、小政委三個層級。

大政委：處在事業(yè)部或大區(qū)層級，與事業(yè)部總監(jiān)或大區(qū)經(jīng)理搭檔，不負責(zé)特別具體的執(zhí)行工作，主要負責(zé)業(yè)務(wù)、組織與人方面、文化方面的工作。

小政委：處在事業(yè)部下的各部門，與區(qū)域經(jīng)理搭檔，由事業(yè)部多部門共享使用，負責(zé)部門內(nèi)一些二級組織單元的全HR模塊的工作。

盡管可能身處的層級不同，各層級的阿里政委都需要在了解業(yè)務(wù)和員工溝通上分配大量的時間和精力。一般日花在了解業(yè)務(wù)上的精力占到10%-30%，花在員工溝通交流上的精力占到50%-60%。

阿里的“政委”，與國外的HRBP模式有異曲同工之妙，是富有中國特色的HRBP模式。在阿里，政委取代了HRBP的概念，與COE、SSC共同構(gòu)成了阿里的HR+三支柱體系。

政委HRG：是HR部門和業(yè)務(wù)部門的紐帶，協(xié)助業(yè)務(wù)經(jīng)理管理好團隊，包括員工關(guān)系維護、員工規(guī)范管理、制定個性化的人力資源解決方案、設(shè)計合理的人力資源工作流程等；

人力資源專家中心COE：主要解決員工的薪酬福利、組織績效、員工關(guān)系和組織關(guān)系等方面的問題，由這方面的專家組成，會針對性的給出專業(yè)性建議并設(shè)計出有效的解決方案；

人力資源共享服務(wù)中心SSC：在招聘、薪酬福利、差旅費報銷、工資發(fā)放、檔案管理等事務(wù)性工作方面，為企業(yè)提供全方位的統(tǒng)一服務(wù)。

3. 企業(yè)政委的職能定位

• 從人力資源視角出發(fā)參與業(yè)務(wù)部門管理工作，給出有效的業(yè)務(wù)部門的人力資源解決方案；

• 向人力資源職能部門反饋人力資源政策、人力資源計劃進程和有效性；

• 協(xié)調(diào)員工關(guān)系，反應(yīng)員工訴求，調(diào)查培訓(xùn)需求；

• 制訂并執(zhí)行業(yè)務(wù)部門的人力資源年度工作計劃；

• 參與所在業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和人才發(fā)展通道建設(shè)；

• 建立所在業(yè)務(wù)部門的崗位說明書、職位、人員管理等的基礎(chǔ)性人力資源體系；

• 支持企業(yè)文化變革并參與變革行動；

 04 政委具體扮演什么角色

1. 小棉襖

區(qū)域經(jīng)理和主管大多時候?qū)⒆⒁饬Ψ旁跇I(yè)務(wù)層面，對于人員的成長和關(guān)懷參差不齊，這時候就需要政委來充當(dāng)小棉襖，其實也就是知心姐姐的形象。

a)提供員工關(guān)懷；

b)幫助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，保證員工的成長過程能夠適合自己的發(fā)展；

c)讓員工獲得安全感，讓其更加全面了解公司的一些信息，避免所有信息都來自于業(yè)務(wù)的leader。

2. 布道官

記得《亮劍》里李云龍和趙剛有一個明確的規(guī)定，打仗——團長李云龍說了算，生活——政委趙剛說了算；正是因為趙剛這個政委在生活和思想教育方面的保障，才使得李云龍在戰(zhàn)場上的叱咤風(fēng)云，才創(chuàng)造了一種“亮劍”精神；

我們要做好“政委”這個角色，就需要做好公司文化的傳播和打造，成為企業(yè)文化的布道者，告訴員工什么樣的行為是我們倡導(dǎo)的，什么樣的行為是我們反對的，哪些現(xiàn)實是我們不能夠去突破的，防止業(yè)務(wù)團隊一味地追求業(yè)績而忽略最基本的道德底線，違背企業(yè)的價值觀。

3. 聞味官

對于選拔人才，不只是關(guān)心能力的匹配度，更關(guān)心企業(yè)與人才之間的價值觀是不是匹配，愿景是不是匹配。政委只需“嗅一嗅”，就知道這個人是不是企業(yè)要找的人才。

阿里HRBP政委體系：懂業(yè)務(wù)、建信任、促協(xié)同

 05 政委體系的運營模式

“政委體系”分為總部與業(yè)務(wù)中心兩級管理架構(gòu)，由總部人力資源與業(yè)務(wù)中心人事歸口部門共同開展協(xié)同管理。

同時，總部人力資源由傳統(tǒng)人事部門逐步向人力資源專家中心和人力資源共享中心轉(zhuǎn)變，而業(yè)務(wù)中心人事部門成為業(yè)務(wù)中心基層“小政委”的歸口管理部門，也是一線人力資源前線指揮協(xié)同部門。

面向客戶的“政委組織體系”，其運行操作模式一般有兩種：

一種是“業(yè)務(wù)隸屬型”：即“政委”歸所在業(yè)務(wù)部門管轄，人力資源部只負責(zé)對“政委”進行專業(yè)方面的指導(dǎo)，不直接對考核關(guān)系負責(zé)。

另一種是“派駐代表型”：即“政委”是人力資源部派駐到各個業(yè)務(wù)單元的，其考核關(guān)系、晉升或調(diào)動關(guān)系隸屬于人力資源部，“政委”在業(yè)務(wù)上幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理開展人力資源工作。

舉個例子，某司“政委”組織體系的搭建在當(dāng)前管理層級較少的時候，選擇“業(yè)務(wù)隸屬”型模式，后期隨著管理層級增多將考慮派駐形式。

 06 政委體系的制度如何設(shè)計

為解決“政委”成為業(yè)務(wù)部門經(jīng)理的“附庸”問題，在制度設(shè)計上賦予“政委”職位為部門副部長管理層級，采取交叉任職的方式，部門經(jīng)理兼任副“政委”、“政委”兼任部門副部長，這樣一方面可以有力地實現(xiàn)與業(yè)務(wù)的高度融合，另一方面可以實現(xiàn)一種制衡機制。

“政委”與業(yè)務(wù)部門行政經(jīng)理、部門技術(shù)經(jīng)理們成為一個領(lǐng)導(dǎo)集體，重大決策必須采取民主集中制的方式解決。

“政委”在行政上由業(yè)務(wù)部門經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，考核在業(yè)務(wù)部門，但是在業(yè)務(wù)上由總部人力資源部指導(dǎo)，管理上實現(xiàn)雙報告線，實報告線是業(yè)務(wù)部門經(jīng)理，虛報告線是人力資源部經(jīng)理。

總的來說，“政委”與業(yè)務(wù)主管是一種作用力和反作用力的關(guān)系，“政委”要經(jīng)常站在業(yè)務(wù)主管一號人物對立的立場來想問題，形成一個組織或部門最大的、契合市場、契合發(fā)展階段的最佳團隊和文化特質(zhì)。

“政委”的具體作用與價值是：推動領(lǐng)導(dǎo)與員工間的信任融合；創(chuàng)建基于公司價值觀的部門文化；充當(dāng)員工的心理咨詢師；賦予組織角色，為人力資源提供業(yè)務(wù)支持。這些作用集中體現(xiàn)在融入中心工作和人力資源戰(zhàn)略落地兩個方面。

 07 企業(yè)搭建政委體系的要點

1. 什么企業(yè)適合政委體系？

相比平穩(wěn)發(fā)展的企業(yè)政委更適合在高速發(fā)展與變革的企業(yè)中，美團在跟餓了么爭奪市場時，倡導(dǎo)的是鐵軍文化；華為的干部在戰(zhàn)時是政務(wù)官，平常則是事務(wù)官。

處于快速成長期的企業(yè)，此時正是搶地盤的關(guān)鍵階段，出于企業(yè)戰(zhàn)略、人員發(fā)展和業(yè)務(wù)擴張的需要，企業(yè)首先要對自身戰(zhàn)略進行梳理，規(guī)劃未來的發(fā)展目標，并且清楚滿足這個目標需要完成那些任務(wù)，構(gòu)建怎樣的流程和團隊，文化如何傳承。

2. 誰適合做政委

綜合素質(zhì)比較高的人。

“政委”的綜合素質(zhì)可用勝任特征模型來判斷，主要體現(xiàn)專業(yè)化、職業(yè)化、品格特質(zhì)方面，具體如下：

a)戰(zhàn)略銜接能力

能夠重構(gòu)需求、識別戰(zhàn)略性合作機會，實施企業(yè)戰(zhàn)略性合作項目；能夠?qū)⑷肆Y源工作的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)規(guī)劃緊密結(jié)合起來；

有能力激勵和推動組織中的成員接受變革和擁抱變化；有能力在本部門以及與其他部門之間發(fā)現(xiàn)關(guān)聯(lián)，并識別出關(guān)鍵人物、關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵聯(lián)系。

b)HR專業(yè)能力

能夠把人力資源工作進行專業(yè)化整合與表達，實現(xiàn)顯性化業(yè)務(wù)交融；能將人力資源開發(fā)管理業(yè)務(wù)和所處的環(huán)境和業(yè)務(wù)需求結(jié)合起來；

能夠把握人員、流程和信息等企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，并能將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)創(chuàng)造價值的能力；掌握人力資源開發(fā)與管理、專業(yè)知識，并不斷顯性化。

c)業(yè)務(wù)洞察能力

具備對準業(yè)務(wù)價值鏈的深刻洞察力，能夠發(fā)現(xiàn)并引導(dǎo)員工開拓性地發(fā)揮能力，創(chuàng)造性地完成工作。

要是洞察他人及其興趣點，說服并影響他人，組織大家齊心協(xié)作；同時要主動發(fā)現(xiàn)問題，發(fā)現(xiàn)機遇和可能，并突破性地解決問題。

d)個人領(lǐng)導(dǎo)力

具有能夠勝任多重壓力并帶領(lǐng)團隊走向成功的潛質(zhì)。要具有很強的成就動機，追求完美，注重細節(jié)；

具有很強的探究動機，有天生的好奇心和想去了解他人和當(dāng)前事物的渴望；敢于勇于說出、做出自己認為正確的事情。

另外，可以阿里”政委“招聘信息作為參考。

3. 政委體系落地還有哪些內(nèi)容

1）做好前期準備，高管要重視

企業(yè)搭建政委體系需要選擇一個合適的時機，應(yīng)該首先對自身戰(zhàn)略進行梳理，規(guī)劃未來的發(fā)展目標，并且清楚滿足這個目標需要完成哪些任務(wù)、構(gòu)建怎樣的流程和團隊、如何用最少的人力資源解決企業(yè)最核心的問題。

這才是建設(shè)“政委體系”的正確打開方式，切忌連自身需求都沒搞明白就盲目跟風(fēng)。

當(dāng)然，這一切的前提是企業(yè)高管的重視，高管不重視，光靠HR是沒有話語權(quán)的。

2）人力資源再分工——明確政委定位

政委體系不是孤零零的一支隊伍，而是需要一整套配套隊伍和體系的配合。

比如阿里，政委體系與人力資源專家中心、人力資源共享服務(wù)中心共同構(gòu)成了阿里內(nèi)部人力資源管理的“三架馬車”。

如果其他公司要借鑒阿里政委體系，先考慮自身有沒有能力做三支柱。即使無法做三支柱，也必須給政委明確的定位，空有其名缺乏實權(quán)的話，政委體系必定失敗。

政委的職能定位：需要從政委的日常工作進行梳理，整理出工作的大方向。阿里的政委體系之所以成功，首先因為高層非常重視，將政委定位為“二號人物”，其次，政委的工作方向非常明確，就是組織戰(zhàn)略、企業(yè)文化和人才發(fā)展。

政委的角色定位：政委與業(yè)務(wù)主管之間不能是一團和氣的，而是一種作用力和反作用力的關(guān)系。政委要站在相對獨立于一號人物的客觀立場，形成這個組織最大的、契合市場、契合發(fā)展階段的最佳團隊和文化特質(zhì)。

3）清理匯報路線

根據(jù)政委的選拔來源不同，匯報路線可能多種多樣。政委可能要向原來的隸屬部門做匯報，可能要向業(yè)務(wù)部門做匯報，還有可能是雙線匯報。如果團隊眾多、政委體系復(fù)雜的話，還會涉及橫向溝通匯報和垂直溝通匯報，使得管理難度更加復(fù)雜難以梳理。

多種匯報路線，在政委體系的不同發(fā)展階段，可以采用不同的方式，但務(wù)必使匯報路線明晰，管理權(quán)限明晰。比如：搭建初期可以讓政委向業(yè)務(wù)部門匯報來“拉攏”業(yè)務(wù)主管；

發(fā)展完善時，轉(zhuǎn)向政委體系內(nèi)部向上匯報，更好的發(fā)揮政委的作用；當(dāng)政委團隊壯大到需要矩陣式溝通時，可以采用業(yè)務(wù)條線和政委條線的雙線匯報，確保政委為業(yè)務(wù)部門服務(wù)的主動性和配合性。

4）精選政委人才

政委人才的選拔非常關(guān)鍵，在挑選政委時，要做到一個“精”字，要真正符合條件，寧缺毋濫，否則只會擾亂大局。

政委最基本的要求就是人力資源專業(yè)能力和人際關(guān)系能力要夠格。

當(dāng)政委體系搭建完畢后，要做好：日常政委賦能，業(yè)務(wù)和專業(yè)知識雙線提升；配套的其他支柱體系友好互動，良性運作；提供人力財力支持和技術(shù)保障；進行階段性政委工作評估，適時調(diào)整。

只有這樣，企業(yè)才能構(gòu)建最適合自己的政委體系，發(fā)揮其最大效用。

 08 怎么判斷政委體系是否管用？

可以從這幾個角度去判斷：

1. 看部門績效是否得到改善。比如業(yè)務(wù)部門業(yè)績穩(wěn)定，團隊穩(wěn)定，高管是否比過去更滿意現(xiàn)有的人力服務(wù)和支撐。

2. 看員工產(chǎn)出是否穩(wěn)定可靠。比如員工的敬業(yè)度、滿意度，員工是否比過去更滿意現(xiàn)有的工作環(huán)境、工作流程。

3. 看HR產(chǎn)能是否得到提升。比如HR能力提升度、離職率，HR團隊是否比過去更有成就感、價值感。