如何帶領一個供應鏈團隊，總共分4大步驟：建立團隊的文化與機制、制定戰(zhàn)略和目標、執(zhí)行戰(zhàn)略并措施落地、構(gòu)建氛圍和賦能育才。上一期和大家分享了解決問題八步法的原理和方法，今天結(jié)合“供應鏈日常智庫”咨詢團隊的一些實踐，一起聊聊八步法在一個“發(fā)生型”問題上的應用。

         

解決問題八步法包括：一、明確問題；二、分解問題；三、設定目標；四、把握真因；五、制定對策；六、貫徹實施對策；七、評價結(jié)果和過程；八、鞏固成果。

“供應鏈日常智庫”咨詢團隊在2021年實施的一個《焊接工廠分裝島管理》案例，可以較好的說明八步法在發(fā)生型問題上的應用。

-1-

明確問題

該公司在2020年新物流模式導入時期，2020年焊接工廠全年停工次數(shù)比2019年增加了150次（↑300%），停工時長比2019年增加了740min（↑280%）：

在發(fā)生型問題中，現(xiàn)在的狀態(tài)與之前的狀態(tài)之間的差距，把這個差距進行量化和明確，最終形成了問題。雖然這個問題的描述最大程度的做到了量化，但是對于問題解決來說還是“大而模糊”的，所以需要在第二步進行分解。

         

-2-

分解問題

在上一篇文章《供應鏈團隊管理之—— 解決問題八步法》提到了“作業(yè)觀察分解法”以及MECE原則，當時“供應鏈日常智庫”咨詢團隊對該企業(yè)的焊接工廠做了價值流從前至后的全流程作業(yè)觀察，并查找2020年歷史紀錄，對問題進行分解。

如圖，把焊接工廠的停工分解成主線、分裝島兩部分，然后再根據(jù)作業(yè)流程分解發(fā)現(xiàn)，主線7個作業(yè)流程占比都很少，反而是分裝島停工次數(shù)和時間占比均超過90%以上，判定為造成焊接工廠在導入新物流模式以后，停工問題激增的主要問題點。

再從重要度、緊急程度、擴大傾向上來判斷，發(fā)現(xiàn)分裝島問題能夠解決，則可以回到之前的正常狀態(tài)，而且從緊急程度和擴大傾向（不優(yōu)先解決的話影響會持續(xù)）上來看也是當務之急需要解決的問題。

-3-

設定目標

制定目標一定要符合SMART原則，不然目標對行動毫無指導意義，“供應鏈日常智庫”咨詢團隊實施的實踐案例中都比較注重對于目標的設定，在《焊接工廠分裝島管理》的案例中，目標設定如下：

保證在2021年12月31日，焊接工廠分裝線2021年全年的停工次數(shù)、時間水平恢復到2019年全年的狀態(tài)，把由于新物流模式切換后的140次/年（總計700min）增量消除至0次/年（0min）

         

• S-specific明確的：指的是目標一定是明確的，描述時要有誰（焊接工廠分裝線）、在什么時候（2021年全年）、做到什么量化的程度（回到2019年的狀態(tài)）；

• M-measurable可衡量的：指的是目標一定要量化，可以是數(shù)量、也可以是時間（停工增量消除至0次/年（0min））；

• A-attainable可實現(xiàn)：結(jié)合行業(yè)對標情況，制定有競爭力且可以落地被實現(xiàn)的目標（發(fā)生型問題，先回到2019年之前的正常水平）；

• R-relevant相關：指的是目標達成能夠衡量戰(zhàn)略實施的好壞（提升新物流模式的效率）

• T-timebased時效：目標要有完成的時間節(jié)點（2021年12月31日）

-4-

把握真因

在把握真因的時候，要注意以下三點：

①合適的切入點

針對問題點（在全年增加的停工次數(shù)中，分裝島占140次（占比93%）、停工時間700min（占比95%）），由于是現(xiàn)場生產(chǎn)組織的問題，我們從人機料法環(huán)進行分析，在人員、設備、方法、環(huán)境等四個方面尋找原因之后，發(fā)現(xiàn)他們并不是造成問題點的真正原因。而在物料環(huán)節(jié)，尤其是物料配送是否及時的環(huán)節(jié)，咨詢團隊發(fā)現(xiàn)有三個主要原因：a.配送前：配送上線的指示不準確；b.配送中：出現(xiàn)偏差不能及時知曉；c.配送后：造成停工推諉扯皮/無協(xié)同。

②現(xiàn)地現(xiàn)物

咨詢團隊和工廠運營方代表在不同的12個分裝島進行了為期7天的現(xiàn)場作業(yè)觀察，基于前期分析出的三個主要原因，用實際運行情況進行了驗證，進一步詢問自己，為什么會導致以上原因的發(fā)生：

a.為什么在配送前會出現(xiàn)配送上線指示不準確的情況？

這是因為分裝島缺少精確到順序的生產(chǎn)計劃，只有粗略的大數(shù)，物料基于焊接工廠0工位訂貨，物流基于焊接工廠0工位配送上線，但焊接工廠大線0工位的生產(chǎn)節(jié)奏和分裝島相差太大，特別容易造成已停止作業(yè)，但分裝島還在生產(chǎn)，從而導致分裝島線旁零部件虧空進而引發(fā)的停臺。

b.為什么在配送中出現(xiàn)偏差不能及時知曉？

這是因為缺少對分裝島數(shù)據(jù)的采集、計算，也缺少對分裝島與大線協(xié)同時異常報警的功能設計開發(fā)，對于該企業(yè)的分裝島生產(chǎn)系統(tǒng)，沒有整體并入工廠MES的管理范疇，還存儲于底層設備PLC的數(shù)據(jù)庫中。

c.為什么在配送后造成停工會出現(xiàn)推諉扯皮的情況？

這是因為缺少對分裝島管理規(guī)則的共識，尤其是物流部門和生產(chǎn)部門對于物料供應的準時性與生產(chǎn)制造柔性之間的界限存在分歧。

-5-

制定對策

制定對策時要注意以下4點：

①思考盡可能多

咨詢團隊對于找到的三個主要原因，每個原因都要策劃至少三個措施，如圖所示：以真因①配送前：配送上線的指示不準確，為例。

② 篩選出附加價值高的對策

每個對策除了價值的高低，它們之間還存在前后實施的邏輯關系，需要按照順序執(zhí)行，如圖所示，以真因②配送中：出現(xiàn)偏差不能及時知曉，為例，咨詢團隊要想讓工廠及時知曉偏差，就必須首先選擇合適的工具RPA流程機器人來獲取數(shù)據(jù)，然后根據(jù)實際情況編寫RPA代碼，最后計算好每個分裝島的差異值和報警閾值。

         

③尋求共識

設定的報警閾值和管理規(guī)定，必須和生產(chǎn)部門、物流部門的所有專業(yè)人員進行共識，達成一致后體現(xiàn)在紙面，作為后續(xù)大家協(xié)同的依據(jù)和行為準則。

④ 制定明確具體的實施計劃

“供應鏈日常智庫”咨詢團隊當時根據(jù)客戶的需求，結(jié)合項目目標的要求，要求所有的措施必須在2周之內(nèi)完成交付，所以很多舉措是咨詢團隊內(nèi)部不同小分隊同時完成的，雖然投入了一些人力成本，但是幾乎在第12天就完成了所有的方案，提前兩天進入試點狀態(tài)。

-6-

實施對策     

貫徹實施階段包括：

①匯報：多與客戶匯報進度、爭取資源支持

咨詢團隊當時每天至少30min的項目進度匯報，對項目能夠迅速落地起到了關鍵性的作用，在這個問題解決案例中就有一個例子：

咨詢團隊提供的解決真因②的措施：使用RPA流程機器人解決分裝島數(shù)據(jù)獲取的想法，如果使用社區(qū)版軟件，可以當天進行使用，但是數(shù)據(jù)存在不穩(wěn)定的風險，但如果購買商業(yè)版軟件，周期至少需要1個月。咨詢團隊當天迅速和客戶進行了意見交換。

大家首先分析了社區(qū)版軟件帶來風險所產(chǎn)生的的后果以及臨時應對措施，最終共同決定先在1個月內(nèi)使用社區(qū)版進行數(shù)據(jù)獲取，同時由咨詢團隊培訓客戶的生產(chǎn)部門團隊進行數(shù)據(jù)異常時的處理和維護，同時購買商業(yè)版軟件保證1個月后能夠正常使用。

回顧這個過程發(fā)現(xiàn)，由于及時的與客戶記性溝通，制定比較完善的保障方案，不僅沒有影響項目進度，也沒有因為這1個月社區(qū)版試用過程中出現(xiàn)的數(shù)據(jù)異常從而導致停工的情況，同時還給客戶的生產(chǎn)部門積累了實戰(zhàn)經(jīng)驗。

②聯(lián)絡：團隊內(nèi)部多交流、助于經(jīng)驗分享

前面說到了在本次項目中，“供應鏈日常智庫”咨詢團隊分成了三個小分隊，每個小分隊每天要進行15min的TOP1事項經(jīng)驗分享，這些經(jīng)驗分享不僅在項目結(jié)束時納入FAQ手冊，還讓不同小隊之間共享了信息，起到了“避雷避坑”的作用。

③商談：主動給隊員答疑解惑，保證進度

咨詢團隊內(nèi)部的小分隊長每天都要收集小組成員的問題，把自己不能解決的TOP1問題上報給咨詢團隊，形成TOP3問題共同商議解決，讓每個成員都覺得自己提出的疑惑/意見得到了尊重和重視，同時也保證了項目進度。        

-7-

評價結(jié)果和過程

評價結(jié)果和過程包括：

①是否達成了目標并提高了外部客戶滿意度

回顧問題解決的第三步：保證在2021年12月31日，焊接工廠分裝線2021年全年的停工次數(shù)、時間水平恢復到2019年全年的狀態(tài)，把由于新物流模式切換后的140次/年（總計700min）增量消除至0次/年（0min）。通過對2021年全年的評價來看，咨詢團隊從項目到運營一直保持對客戶的支持和服務，也達成了年初設定的目標和使命。

         

②是否有助于帶來組織的成長

焊接工廠的停工問題回到了2019年之前的正常狀態(tài)，但和2019年不同的是，客戶不僅消除了新的物流模式帶來的負面影響，還可以繼續(xù)享受新物流模式帶來的巨大成本節(jié)約（新物流模式是另一個問題解決案例，不詳細展開）。以后客戶在向內(nèi)部不同基地推廣時，就可以直接采用這一解決方案，從而直接避免導入時的負面影響，讓新物流模式在其他基地的導入更平順。

③是否實現(xiàn)了個人成長

咨詢團隊不僅幫客戶的生產(chǎn)和物流部門打造了一批管理分裝島的團隊，還豐富了咨詢團隊自身的管理實踐能力，我想，這也是做咨詢最能吸引人的地方吧（給客戶提供服務的同時提升自身的能力）。

-8-

鞏固成果

在此案例中，咨詢團隊和工廠團隊共同輸出了三個重要的標準化文件，①分裝島工位參數(shù)、線上線下半成品儲備基準參數(shù)；②分裝島管理RPA標準程序；③分裝島與大線協(xié)同機制與管理流程。