本文主要從戰(zhàn)略的角度來討論不確定時代的供應(yīng)鏈挑戰(zhàn)，彈性戰(zhàn)略及實現(xiàn)。本文首先介紹當(dāng)今不確定時期的景觀和特征【2-4】，以提高領(lǐng)導(dǎo)者對供應(yīng)鏈風(fēng)險的嚴(yán)重性，長期性的認(rèn)知。這是我們必須建立主動、有彈性和有競爭力的戰(zhàn)略的根本原因。

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本文將對第一部分——《不確定時期的特征、彈性戰(zhàn)略趨勢以及傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的變革》中的部分內(nèi)容進行介紹，主要內(nèi)容包括：

2. 供應(yīng)鏈彈性已達(dá)到預(yù)期膨脹的頂峰

3. 供應(yīng)鏈需要新的平衡戰(zhàn)略

4. 供應(yīng)鏈彈性作為競爭優(yōu)勢

02供應(yīng)鏈彈性已達(dá)到預(yù)期膨脹的頂峰

根據(jù)市場關(guān)注度，新興數(shù)字能力對供應(yīng)鏈的潛在價值，戰(zhàn)略性技術(shù)的成熟度等，Gartner每年對供應(yīng)鏈戰(zhàn)略成熟度周期曲線進行更新，新興的有前途的戰(zhàn)略能力將被選入，而已成熟成為應(yīng)用主流的戰(zhàn)略或者被市場及應(yīng)用淘汰的戰(zhàn)略將被從曲線中移出。并對重要的戰(zhàn)略趨勢給予預(yù)測。本文作者也曾在【5】中介紹了Gartner2021年供應(yīng)鏈戰(zhàn)略成熟度周期曲線，并指出：在當(dāng)前新冠疫情、地緣政治等世界的不確定性增加，伴隨著氣候變化等宏觀趨勢的推動下，“供應(yīng)鏈彈性”（Supply Chain Resilience）戰(zhàn)略趨勢首次被添加到2021年供應(yīng)鏈戰(zhàn)略成熟度周期曲線中。

2022年9月12日Gartner發(fā)布了2022年供應(yīng)鏈戰(zhàn)略成熟度周期曲線【6】（見圖6）。Gartner供應(yīng)鏈戰(zhàn)略成熟度曲線顯示供應(yīng)鏈彈性處于膨脹預(yù)期的頂峰的趨勢，并預(yù)測將在未來五到十年內(nèi)達(dá)到生產(chǎn)力的高原。膨脹期望的峰值突出了早期宣傳產(chǎn)生成功故事的能力，但期望高于當(dāng)前可以實現(xiàn)的現(xiàn)實。生產(chǎn)力高原的能力已經(jīng)證明了自己。在此階段，越來越多的組織對降低的風(fēng)險水平感到滿意，并且采用的快速增長階段開始了。

Gartner供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)杰出副總裁分析師Noha Tohamy說：“當(dāng)今全球供應(yīng)鏈的中斷程度和價格通脹已經(jīng)改變了現(xiàn)有的彈性運營概念。來自活躍沖突、惡劣天氣、網(wǎng)絡(luò)犯罪、貿(mào)易政策不確定性和其他風(fēng)險等挑戰(zhàn)，使提高供應(yīng)鏈的彈性成為一個關(guān)鍵優(yōu)先事項。“

圖6：Gartner 2022年供應(yīng)鏈戰(zhàn)略成熟度周期曲線（來源：Gartner【6】）

Gartner在【7】中定義供應(yīng)鏈彈性為“供應(yīng)鏈彈性是指組織通過對產(chǎn)品、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和網(wǎng)絡(luò)設(shè)計采取風(fēng)險平衡的方法，以避免（avoid）、吸收（absorb）和恢復(fù)（recover）對重大中斷造成的業(yè)務(wù)影響的能力?！?并且指出了它在供應(yīng)鏈戰(zhàn)略成熟度周期曲線中的定位（見圖7）:

圖7：供應(yīng)鏈彈性的定義和定位（來源：Gartner【7】）

03供應(yīng)鏈需要新的平衡戰(zhàn)略

如前所闡述的，供應(yīng)鏈彈性在不確定時代已成為了重要的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。強調(diào)供應(yīng)鏈彈性似乎與傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理相悖。然而，正是以成本和效率為中心的傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理在當(dāng)今不確定時代暴露了它的許多缺陷。例如

?  精益庫存和供應(yīng)商整合等廣泛的傳統(tǒng)供應(yīng)鏈實踐——它們使得控制成本、釋放營運資金和提高效率成為可能，但它們在全球或區(qū)域供應(yīng)緊急情況下顯得束手無策。我們的供應(yīng)鏈變得太過精益了。以至于面對新冠大流行，我們的應(yīng)急物資、藥品、醫(yī)療設(shè)備、清潔用品以及無處不在的衛(wèi)生紙都沒有存貨。我們的供應(yīng)鏈出現(xiàn)故障，生產(chǎn)響應(yīng)緩慢。

?  準(zhǔn)時制庫存和制造是幾十年來工業(yè)效率的基石，但在新冠大流行來襲時，很多公司倒閉了，因為它們很快就耗盡了精益庫存，而且很難重新進貨。即使缺少一個組件也可能導(dǎo)致整個裝配線停工，從而造成巨大損失。這正是2021年初發(fā)生在世界各地汽車制造商身上的事情，當(dāng)時全球半導(dǎo)體短缺導(dǎo)致工廠、工人和經(jīng)銷商閑置，而需求正開始復(fù)蘇。

?  在最近，公司傾向于全球采購戰(zhàn)略，與少數(shù)供應(yīng)商談判以獲得盡可能最好的價格。然而，從天氣危機到蘇伊士運河的堵塞，許多公司都在懷疑他們是否以犧牲彈性為代價過分強調(diào)了效率。

雖然成本和效率仍然是公司考慮的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的重要因素，但因為存在新型風(fēng)險，包括新冠疫情大流行的持續(xù)影響、地緣政治緊張局勢加劇、大規(guī)模通貨膨脹的結(jié)果以及持續(xù)的自然災(zāi)害破壞，公司現(xiàn)在必須認(rèn)識到他們需要調(diào)整供應(yīng)鏈戰(zhàn)略 - 使供應(yīng)鏈具有現(xiàn)代的彈性（或者叫強彈性【8】），而不只限于安全庫存之類的傳統(tǒng)意義上的彈性。與此同時，客戶要求更高水平的準(zhǔn)時交貨、產(chǎn)品質(zhì)量、流程效率和購買便利性。鑒于需要最大限度地降低庫存持有成本，中端市場面臨的挑戰(zhàn)是找到增加彈性和改善客戶體驗的方法，同時又不會產(chǎn)生過多的過剩庫存。為了實現(xiàn)這種平衡，組織需要全面了解整體供需環(huán)境，不僅包括計件價格、運輸和物流等傳統(tǒng)投入，還包括全球貿(mào)易等更廣泛的因素（即海關(guān)、關(guān)稅、稅收和關(guān)稅）和環(huán)境風(fēng)險。對于高端市場，特別是全球化的高科技產(chǎn)業(yè)，則在當(dāng)今不確定環(huán)境下，過度的精益和缺乏彈性所造成的損失則更大，例如芯片短缺所造成的汽車的減產(chǎn)和停產(chǎn)。因此加強供應(yīng)鏈的彈性對高端產(chǎn)業(yè)尤為重要。

Blue Yonder 的汽車和工業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型主管Salim Shaikh在【9】中指出了平衡精益和彈性的策略（見圖8）。

圖8：改變曲線：平衡精益和彈性的策略（來源：SDC【9】）

圖8從供應(yīng)鏈的精益和彈性兩個維度來描述如何從現(xiàn)有的精益彈性曲線通過精益和彈性的再平衡來找到新的精益和彈性曲線，以確定供應(yīng)鏈在成本和彈性之間的新的平衡點，從而為公司/供應(yīng)鏈組織調(diào)整供應(yīng)鏈戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)提供指導(dǎo)。然而，這一過程的實現(xiàn)并非易事。新的戰(zhàn)略思維和數(shù)字技術(shù)創(chuàng)新是達(dá)到供應(yīng)鏈再平衡的關(guān)鍵。下面本文將分別介紹【9】中提出的策略。

3.1 端到端供應(yīng)鏈可見性和敏捷性

端到端的可見性對于預(yù)測上游原材料和下游成品流的中斷以滿足客戶需求至關(guān)重要。當(dāng)可以將供應(yīng)商、工廠、配送中心、分銷商、零售商和客戶之間的整個貨物流可視化時，供應(yīng)鏈組織可以實時衡量供應(yīng)、需求和中斷的影響，并提出主動的風(fēng)險緩解計劃，同時保證精益而有彈性。例如，一旦預(yù)測到中斷，人工智能 (AI) 支持的“控制塔”技術(shù)就有能力使用假設(shè)情景實時重新校準(zhǔn)計劃，以降低風(fēng)險并最大化財務(wù)成果。在人工智能和機器學(xué)習(xí)的支持下，這些總體控制塔解決方案使公司能夠做出權(quán)衡，萬一丟失零件交付，數(shù)字控制塔可以權(quán)衡諸如從原始位置加快更換或從備用位置運送等選項。他們可以評估不同承運人和路線的速度，以最大限度地減少中斷造成的任何負(fù)面影響，從而實現(xiàn)最具成本效益的結(jié)果，這將幫助組織快速主動地從潛在中斷中恢復(fù)過來。關(guān)于供應(yīng)鏈數(shù)字控制塔的更多內(nèi)容可參考【8，10-11】。

3.2 情/場景規(guī)劃

沒有人確切知道未來將是 U 型、V 型還是 W 型經(jīng)濟復(fù)蘇。然而，通過了解現(xiàn)金流、損益和資產(chǎn)負(fù)債表的影響，根據(jù)不同的經(jīng)濟復(fù)蘇前景主動制定穩(wěn)健的應(yīng)急計劃的組織，將能夠駕馭不確定性的浪潮，而不是被它們壓倒。

情景規(guī)劃【12】是一種應(yīng)對業(yè)務(wù)不確定性的規(guī)劃方法，最早由美國軍方研究部門創(chuàng)立。它通過基于環(huán)境、人員或流程中的潛在未來變化制定計劃來為不確定性做好準(zhǔn)備，以保持業(yè)務(wù)運行。從本質(zhì)上講，情景規(guī)劃基于這樣一個前提，即為未來做好準(zhǔn)備的最佳方式是思考并計劃各種可能性。一旦確定了“潛在”事件或情景，情景規(guī)劃就需要考慮其應(yīng)對方式。主動的情景規(guī)劃將幫助組織了解當(dāng)前供應(yīng)情況可以涵蓋的需求的上升空間，以及在供應(yīng)中斷的情況下將無法滿足的需求的百分比。規(guī)劃和執(zhí)行平穩(wěn)運營的關(guān)鍵是了解這些不同的需求實現(xiàn)和供應(yīng)風(fēng)險場景如何影響公司的業(yè)務(wù)，并從彈性和效率的角度制定更加平衡的業(yè)務(wù)計劃。

當(dāng)今有可用的預(yù)測技術(shù)，旨在綜合大量當(dāng)前和歷史數(shù)據(jù)，以促進預(yù)測和事件驅(qū)動的情景規(guī)劃。使用人工智能和自動化，供應(yīng)鏈規(guī)劃人員可以模擬場景和規(guī)定，而不僅僅是預(yù)測，以度過這些動蕩時期所需的必要速度和準(zhǔn)確性。一旦理解了現(xiàn)金流、損益和資產(chǎn)負(fù)債表影響的含義，組織就可以評估與主動添加功能以提高供應(yīng)鏈彈性相關(guān)的成本和收益。

3.3 動態(tài)細(xì)分

過去，供應(yīng)鏈采用以卓越運營為中心的精益“一刀切”方法，目標(biāo)是提高效率、減少浪費以及減少或消除非增值活動。隨著企業(yè)繼續(xù)經(jīng)歷前所未有的中斷時期，必須進一步考慮旨在減輕不同部門風(fēng)險、提高彈性并確定如何實施這些計劃的部門戰(zhàn)略。

在當(dāng)前的新冠大流行，俄烏沖突，氣候變化等危機和需求受限的環(huán)境之后，靈活的組織必須制定計劃，根據(jù)利潤、收入、戰(zhàn)略重要性和合同義務(wù)來優(yōu)先考慮和保護他們最有價值的細(xì)分市場和客戶。細(xì)分可以幫助規(guī)劃人員了解在疫情導(dǎo)致勞動力限制或材料短缺的情況下具有高利潤和高優(yōu)先級機會的產(chǎn)品。隨著市場動態(tài)的變化速度繼續(xù)快于大多數(shù)組織的調(diào)整能力，了解不斷變化的客戶需求并制定有吸引力的價值主張來為他們服務(wù)變得越來越困難?；跈C器學(xué)習(xí) (ML) 的動態(tài)分割，其中可以同時分析許多因素，可以使公司動態(tài)地細(xì)分其供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和運營，以平衡服務(wù)成本與每個細(xì)分市場的業(yè)務(wù)價值。此外，通過將每個細(xì)分市場的服務(wù)成本與其客戶價值主張相結(jié)合，所有供應(yīng)鏈流程和參數(shù)都將動態(tài)調(diào)整（包括需求計劃、庫存計劃、總體計劃、分配計劃、訂單承諾以及銷售和運營計劃）。

平衡精益和彈性的動態(tài)細(xì)分是公司在滿足財務(wù)要求的同時滿足客戶需求的最佳方式。使用生產(chǎn)推遲和風(fēng)險分擔(dān)等策略是精益和彈性實踐相互平衡和互補的一個很好的例子。平衡這些策略會將庫存轉(zhuǎn)移到供應(yīng)鏈的上游，從而減少成品庫存，同時提高彈性，因為庫存可以主動分配到出現(xiàn)中斷的下游位置。

3.4 通過網(wǎng)絡(luò)重新設(shè)計降低供應(yīng)鏈風(fēng)險

鑒于最近的地緣政治事件，例如英國退歐、關(guān)稅、北美自由貿(mào)易和新冠疫情，組織越來越希望重組其精益供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，這些網(wǎng)絡(luò)是為通過外包最大限度地降低成本而建立的。隨著疫情早期中斷的加劇，許多企業(yè)意識到他們嚴(yán)重依賴單一來源且總部位于世界各地的供應(yīng)商。美國銀行的一項調(diào)查顯示了供應(yīng)鏈重新映射的范圍。覆蓋 3,000 家公司的分析師報告稱，全球 12個行業(yè)（包括半導(dǎo)體、汽車和醫(yī)療設(shè)備）中有 10個公司已經(jīng)或計劃從當(dāng)前位置轉(zhuǎn)移至少部分供應(yīng)鏈。

制定供應(yīng)鏈風(fēng)險緩解策略包括業(yè)務(wù)連續(xù)性計劃（一組突發(fā)事件，以最大限度地減少意外事件期間對業(yè)務(wù)的潛在危害）和通過平衡效率的精益原則，同時平衡成本與對績效、時間的影響的彈性原則來理解風(fēng)險后果恢復(fù)和服務(wù)水平的權(quán)衡。風(fēng)險緩解策略還應(yīng)包括網(wǎng)絡(luò)重新設(shè)計、創(chuàng)建采購和網(wǎng)絡(luò)設(shè)計策略，以支持組織的風(fēng)險承受能力。

這里的目標(biāo)是使不同地區(qū)的制造和供應(yīng)商多樣化，而不是僅僅使用離岸外包、近岸外包或在岸外包。通過基于需求、成本、服務(wù)和風(fēng)險情景分析權(quán)衡的多源和多外包方法重新配置全球和區(qū)域供應(yīng)鏈流程，將有助于確保供應(yīng)鏈在特定區(qū)域發(fā)生中斷時的彈性。這也將有助于供應(yīng)鏈快速恢復(fù)，并鼓勵 V 型恢復(fù)而不是 U 型恢復(fù)。

04供應(yīng)鏈彈性作為競爭優(yōu)勢

正如第02節(jié)指出的：供應(yīng)鏈彈性已達(dá)到供應(yīng)鏈戰(zhàn)略成熟度周期曲線預(yù)期膨脹的頂峰。它表現(xiàn)了不確定世界需要創(chuàng)新供應(yīng)鏈彈性來應(yīng)對供應(yīng)鏈中斷，沖擊等突發(fā)事件和風(fēng)險。然而真正認(rèn)識供應(yīng)鏈彈性的重要性和實現(xiàn)其并非易事。目前它仍處在不成熟和試驗階段。只有各行業(yè)供應(yīng)鏈的領(lǐng)導(dǎo)者/領(lǐng)軍的企業(yè)，如亞馬遜，捷普，施耐德等，中國的華為，聯(lián)想，阿里，京東等已經(jīng)或開始大力投資構(gòu)建彈性供應(yīng)鏈，并已經(jīng)或開始取得了顯著的效果。根據(jù)Gartner對1,300 多名供應(yīng)鏈專業(yè)人士從2020年9月到2020年11月進行的一項全球調(diào)查【5】顯示87% 的受訪者計劃在未來兩年內(nèi)對供應(yīng)鏈彈性進行投資。更多的供應(yīng)鏈專業(yè)人士 (89%) 希望投資于敏捷性（見【5】的圖 3）。其實敏捷性有助于提高供應(yīng)鏈的彈性。然而，成本仍然是一個優(yōu)先事項，它挑戰(zhàn)首席供應(yīng)鏈官（CSCO） 在彈性、成本效率和滿足日益增長的客戶需求之間找到新的平衡?！?】指出各行業(yè)供應(yīng)鏈領(lǐng)導(dǎo)者的財務(wù)表現(xiàn)優(yōu)于落后者。下表展示了領(lǐng)先者和落后者之間的毛利潤增長差異（百分點差異）：

表1：領(lǐng)先者和落后者之間的毛利潤增長差異

有彈性的供應(yīng)鏈有助于吸收沖擊并更快地從中斷中恢復(fù)過來，但目前很少有公司能夠建立這些能力（見圖9）。圖9從公司從供應(yīng)鏈中斷的恢復(fù)能力的成熟度和對供應(yīng)鏈沖擊的吸收能力的成熟度兩個維度將現(xiàn)在公司供應(yīng)鏈彈性的現(xiàn)狀化分為四個部分。

圖9：有彈性的供應(yīng)鏈有助于吸收沖擊并更快地從中斷中恢復(fù)過來，但目前很少有公司能夠建立這些能力（來源：BCG【4】）

供應(yīng)鏈彈性的最大好處是提高了公司的競爭優(yōu)勢。投資于供應(yīng)鏈彈性能力的公司將破壞轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢。彈性領(lǐng)導(dǎo)者的毛利潤增長超過落后者高達(dá)55個百分點。領(lǐng)導(dǎo)者之所以成功，是因為他們在需要之前就進行了投資。如果沒有這些能力，公司將面臨不可避免的供應(yīng)鏈中斷。彈性供應(yīng)鏈可以在危機時期將成本和收入損失降至最低，并在擴張時期支持加速增長。早期對恢復(fù)力的投資可以帶來即時收益，幫助為建立供應(yīng)鏈彈性旅程提供資金。通過更好的需求可見性更有效地部署庫存，并通過更好的上游采購可見性改善采購等，這只是幾個例子。計劃外的供應(yīng)鏈挑戰(zhàn)將繼續(xù)。公司現(xiàn)在必須優(yōu)先投資，以免落后于同行。他們必須明智地投資于供應(yīng)彈性，以避免加劇成本。

根據(jù)BCG的另一項研究分析【13】，彈性會轉(zhuǎn)化為價值。BCG研究了大約 1,800 家美國公司從1995年到2020年的業(yè)績，通過衡量每家公司的相對股東總回報（TSR）與其行業(yè)在危機季度的平均水平（該行業(yè)的股東總回報率在危機季度達(dá)到從本季度開始的峰值下降至少 15個百分點）。

在任何給定的行業(yè)中，彈性幫助領(lǐng)先公司在TSR方面的表現(xiàn)優(yōu)于同行，甚至超過危機期間的往常。（參見圖10）在穩(wěn)定的季度中，行業(yè)中排名第 75 和第 25個百分位的公司之間的股東總回報率平均差距為16個百分點。然而，在危機季度，這一比例幾乎翻了一番，達(dá)到30個百分點。底線是：在危機期間表現(xiàn)良好的能力，由彈性所支持，對股東回報產(chǎn)生了巨大的影響。

圖10：在危機期間，彈性有助于領(lǐng)先公司超越競爭對手，甚至超過以往（來源：BCG【13】）

總之，如果供應(yīng)鏈能夠為不可避免的中斷做好準(zhǔn)備，就可以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢；這就創(chuàng)造了更穩(wěn)定的運營和可預(yù)測的財務(wù)狀況。現(xiàn)在公司和供應(yīng)鏈組織應(yīng)該采取行動，以供應(yīng)鏈彈性創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。現(xiàn)在就行動起來，建立供應(yīng)鏈彈性/韌性，縮小與繼續(xù)投資的領(lǐng)導(dǎo)者之間的差距；優(yōu)先投資有助于為建立供應(yīng)鏈彈性旅程提供資金，同時建立長期能力。

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