本文主要從戰(zhàn)略的角度來(lái)討論不確定時(shí)代的供應(yīng)鏈挑戰(zhàn)，彈性戰(zhàn)略及實(shí)現(xiàn)。本文首先介紹當(dāng)今不確定時(shí)期的景觀和特征【2-4】，以提高領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的嚴(yán)重性，長(zhǎng)期性的認(rèn)知。這是我們必須建立主動(dòng)、有彈性和有競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略的根本原因。

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本文將對(duì)第一部分——《不確定時(shí)期的特征、彈性戰(zhàn)略趨勢(shì)以及傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的變革》中的部分內(nèi)容進(jìn)行介紹，主要內(nèi)容包括：

2. 供應(yīng)鏈彈性已達(dá)到預(yù)期膨脹的頂峰

3. 供應(yīng)鏈需要新的平衡戰(zhàn)略

4. 供應(yīng)鏈彈性作為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

02供應(yīng)鏈彈性已達(dá)到預(yù)期膨脹的頂峰

根據(jù)市場(chǎng)關(guān)注度，新興數(shù)字能力對(duì)供應(yīng)鏈的潛在價(jià)值，戰(zhàn)略性技術(shù)的成熟度等，Gartner每年對(duì)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略成熟度周期曲線進(jìn)行更新，新興的有前途的戰(zhàn)略能力將被選入，而已成熟成為應(yīng)用主流的戰(zhàn)略或者被市場(chǎng)及應(yīng)用淘汰的戰(zhàn)略將被從曲線中移出。并對(duì)重要的戰(zhàn)略趨勢(shì)給予預(yù)測(cè)。本文作者也曾在【5】中介紹了Gartner2021年供應(yīng)鏈戰(zhàn)略成熟度周期曲線，并指出：在當(dāng)前新冠疫情、地緣政治等世界的不確定性增加，伴隨著氣候變化等宏觀趨勢(shì)的推動(dòng)下，“供應(yīng)鏈彈性”（Supply Chain Resilience）戰(zhàn)略趨勢(shì)首次被添加到2021年供應(yīng)鏈戰(zhàn)略成熟度周期曲線中。

2022年9月12日Gartner發(fā)布了2022年供應(yīng)鏈戰(zhàn)略成熟度周期曲線【6】（見(jiàn)圖6）。Gartner供應(yīng)鏈戰(zhàn)略成熟度曲線顯示供應(yīng)鏈彈性處于膨脹預(yù)期的頂峰的趨勢(shì)，并預(yù)測(cè)將在未來(lái)五到十年內(nèi)達(dá)到生產(chǎn)力的高原。膨脹期望的峰值突出了早期宣傳產(chǎn)生成功故事的能力，但期望高于當(dāng)前可以實(shí)現(xiàn)的現(xiàn)實(shí)。生產(chǎn)力高原的能力已經(jīng)證明了自己。在此階段，越來(lái)越多的組織對(duì)降低的風(fēng)險(xiǎn)水平感到滿意，并且采用的快速增長(zhǎng)階段開(kāi)始了。

Gartner供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)杰出副總裁分析師Noha Tohamy說(shuō)：“當(dāng)今全球供應(yīng)鏈的中斷程度和價(jià)格通脹已經(jīng)改變了現(xiàn)有的彈性運(yùn)營(yíng)概念。來(lái)自活躍沖突、惡劣天氣、網(wǎng)絡(luò)犯罪、貿(mào)易政策不確定性和其他風(fēng)險(xiǎn)等挑戰(zhàn)，使提高供應(yīng)鏈的彈性成為一個(gè)關(guān)鍵優(yōu)先事項(xiàng)?！?/p>

圖6：Gartner 2022年供應(yīng)鏈戰(zhàn)略成熟度周期曲線（來(lái)源：Gartner【6】）

Gartner在【7】中定義供應(yīng)鏈彈性為“供應(yīng)鏈彈性是指組織通過(guò)對(duì)產(chǎn)品、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)采取風(fēng)險(xiǎn)平衡的方法，以避免（avoid）、吸收（absorb）和恢復(fù)（recover）對(duì)重大中斷造成的業(yè)務(wù)影響的能力。” 并且指出了它在供應(yīng)鏈戰(zhàn)略成熟度周期曲線中的定位（見(jiàn)圖7）:

圖7：供應(yīng)鏈彈性的定義和定位（來(lái)源：Gartner【7】）

03供應(yīng)鏈需要新的平衡戰(zhàn)略

如前所闡述的，供應(yīng)鏈彈性在不確定時(shí)代已成為了重要的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈彈性似乎與傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理相悖。然而，正是以成本和效率為中心的傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理在當(dāng)今不確定時(shí)代暴露了它的許多缺陷。例如

?  精益庫(kù)存和供應(yīng)商整合等廣泛的傳統(tǒng)供應(yīng)鏈實(shí)踐——它們使得控制成本、釋放營(yíng)運(yùn)資金和提高效率成為可能，但它們?cè)谌蚧騾^(qū)域供應(yīng)緊急情況下顯得束手無(wú)策。我們的供應(yīng)鏈變得太過(guò)精益了。以至于面對(duì)新冠大流行，我們的應(yīng)急物資、藥品、醫(yī)療設(shè)備、清潔用品以及無(wú)處不在的衛(wèi)生紙都沒(méi)有存貨。我們的供應(yīng)鏈出現(xiàn)故障，生產(chǎn)響應(yīng)緩慢。

?  準(zhǔn)時(shí)制庫(kù)存和制造是幾十年來(lái)工業(yè)效率的基石，但在新冠大流行來(lái)襲時(shí)，很多公司倒閉了，因?yàn)樗鼈兒芸炀秃谋M了精益庫(kù)存，而且很難重新進(jìn)貨。即使缺少一個(gè)組件也可能導(dǎo)致整個(gè)裝配線停工，從而造成巨大損失。這正是2021年初發(fā)生在世界各地汽車(chē)制造商身上的事情，當(dāng)時(shí)全球半導(dǎo)體短缺導(dǎo)致工廠、工人和經(jīng)銷(xiāo)商閑置，而需求正開(kāi)始復(fù)蘇。

?  在最近，公司傾向于全球采購(gòu)戰(zhàn)略，與少數(shù)供應(yīng)商談判以獲得盡可能最好的價(jià)格。然而，從天氣危機(jī)到蘇伊士運(yùn)河的堵塞，許多公司都在懷疑他們是否以犧牲彈性為代價(jià)過(guò)分強(qiáng)調(diào)了效率。

雖然成本和效率仍然是公司考慮的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的重要因素，但因?yàn)榇嬖谛滦惋L(fēng)險(xiǎn)，包括新冠疫情大流行的持續(xù)影響、地緣政治緊張局勢(shì)加劇、大規(guī)模通貨膨脹的結(jié)果以及持續(xù)的自然災(zāi)害破壞，公司現(xiàn)在必須認(rèn)識(shí)到他們需要調(diào)整供應(yīng)鏈戰(zhàn)略 - 使供應(yīng)鏈具有現(xiàn)代的彈性（或者叫強(qiáng)彈性【8】），而不只限于安全庫(kù)存之類(lèi)的傳統(tǒng)意義上的彈性。與此同時(shí)，客戶(hù)要求更高水平的準(zhǔn)時(shí)交貨、產(chǎn)品質(zhì)量、流程效率和購(gòu)買(mǎi)便利性。鑒于需要最大限度地降低庫(kù)存持有成本，中端市場(chǎng)面臨的挑戰(zhàn)是找到增加彈性和改善客戶(hù)體驗(yàn)的方法，同時(shí)又不會(huì)產(chǎn)生過(guò)多的過(guò)剩庫(kù)存。為了實(shí)現(xiàn)這種平衡，組織需要全面了解整體供需環(huán)境，不僅包括計(jì)件價(jià)格、運(yùn)輸和物流等傳統(tǒng)投入，還包括全球貿(mào)易等更廣泛的因素（即海關(guān)、關(guān)稅、稅收和關(guān)稅）和環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于高端市場(chǎng)，特別是全球化的高科技產(chǎn)業(yè)，則在當(dāng)今不確定環(huán)境下，過(guò)度的精益和缺乏彈性所造成的損失則更大，例如芯片短缺所造成的汽車(chē)的減產(chǎn)和停產(chǎn)。因此加強(qiáng)供應(yīng)鏈的彈性對(duì)高端產(chǎn)業(yè)尤為重要。

Blue Yonder 的汽車(chē)和工業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型主管Salim Shaikh在【9】中指出了平衡精益和彈性的策略（見(jiàn)圖8）。

圖8：改變曲線：平衡精益和彈性的策略（來(lái)源：SDC【9】）

圖8從供應(yīng)鏈的精益和彈性?xún)蓚€(gè)維度來(lái)描述如何從現(xiàn)有的精益彈性曲線通過(guò)精益和彈性的再平衡來(lái)找到新的精益和彈性曲線，以確定供應(yīng)鏈在成本和彈性之間的新的平衡點(diǎn)，從而為公司/供應(yīng)鏈組織調(diào)整供應(yīng)鏈戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)提供指導(dǎo)。然而，這一過(guò)程的實(shí)現(xiàn)并非易事。新的戰(zhàn)略思維和數(shù)字技術(shù)創(chuàng)新是達(dá)到供應(yīng)鏈再平衡的關(guān)鍵。下面本文將分別介紹【9】中提出的策略。

3.1 端到端供應(yīng)鏈可見(jiàn)性和敏捷性

端到端的可見(jiàn)性對(duì)于預(yù)測(cè)上游原材料和下游成品流的中斷以滿足客戶(hù)需求至關(guān)重要。當(dāng)可以將供應(yīng)商、工廠、配送中心、分銷(xiāo)商、零售商和客戶(hù)之間的整個(gè)貨物流可視化時(shí)，供應(yīng)鏈組織可以實(shí)時(shí)衡量供應(yīng)、需求和中斷的影響，并提出主動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)緩解計(jì)劃，同時(shí)保證精益而有彈性。例如，一旦預(yù)測(cè)到中斷，人工智能 (AI) 支持的“控制塔”技術(shù)就有能力使用假設(shè)情景實(shí)時(shí)重新校準(zhǔn)計(jì)劃，以降低風(fēng)險(xiǎn)并最大化財(cái)務(wù)成果。在人工智能和機(jī)器學(xué)習(xí)的支持下，這些總體控制塔解決方案使公司能夠做出權(quán)衡，萬(wàn)一丟失零件交付，數(shù)字控制塔可以權(quán)衡諸如從原始位置加快更換或從備用位置運(yùn)送等選項(xiàng)。他們可以評(píng)估不同承運(yùn)人和路線的速度，以最大限度地減少中斷造成的任何負(fù)面影響，從而實(shí)現(xiàn)最具成本效益的結(jié)果，這將幫助組織快速主動(dòng)地從潛在中斷中恢復(fù)過(guò)來(lái)。關(guān)于供應(yīng)鏈數(shù)字控制塔的更多內(nèi)容可參考【8，10-11】。

3.2 情/場(chǎng)景規(guī)劃

沒(méi)有人確切知道未來(lái)將是 U 型、V 型還是 W 型經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇。然而，通過(guò)了解現(xiàn)金流、損益和資產(chǎn)負(fù)債表的影響，根據(jù)不同的經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇前景主動(dòng)制定穩(wěn)健的應(yīng)急計(jì)劃的組織，將能夠駕馭不確定性的浪潮，而不是被它們壓倒。

情景規(guī)劃【12】是一種應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)不確定性的規(guī)劃方法，最早由美國(guó)軍方研究部門(mén)創(chuàng)立。它通過(guò)基于環(huán)境、人員或流程中的潛在未來(lái)變化制定計(jì)劃來(lái)為不確定性做好準(zhǔn)備，以保持業(yè)務(wù)運(yùn)行。從本質(zhì)上講，情景規(guī)劃基于這樣一個(gè)前提，即為未來(lái)做好準(zhǔn)備的最佳方式是思考并計(jì)劃各種可能性。一旦確定了“潛在”事件或情景，情景規(guī)劃就需要考慮其應(yīng)對(duì)方式。主動(dòng)的情景規(guī)劃將幫助組織了解當(dāng)前供應(yīng)情況可以涵蓋的需求的上升空間，以及在供應(yīng)中斷的情況下將無(wú)法滿足的需求的百分比。規(guī)劃和執(zhí)行平穩(wěn)運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵是了解這些不同的需求實(shí)現(xiàn)和供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)場(chǎng)景如何影響公司的業(yè)務(wù)，并從彈性和效率的角度制定更加平衡的業(yè)務(wù)計(jì)劃。

當(dāng)今有可用的預(yù)測(cè)技術(shù)，旨在綜合大量當(dāng)前和歷史數(shù)據(jù)，以促進(jìn)預(yù)測(cè)和事件驅(qū)動(dòng)的情景規(guī)劃。使用人工智能和自動(dòng)化，供應(yīng)鏈規(guī)劃人員可以模擬場(chǎng)景和規(guī)定，而不僅僅是預(yù)測(cè)，以度過(guò)這些動(dòng)蕩時(shí)期所需的必要速度和準(zhǔn)確性。一旦理解了現(xiàn)金流、損益和資產(chǎn)負(fù)債表影響的含義，組織就可以評(píng)估與主動(dòng)添加功能以提高供應(yīng)鏈彈性相關(guān)的成本和收益。

3.3 動(dòng)態(tài)細(xì)分

過(guò)去，供應(yīng)鏈采用以卓越運(yùn)營(yíng)為中心的精益“一刀切”方法，目標(biāo)是提高效率、減少浪費(fèi)以及減少或消除非增值活動(dòng)。隨著企業(yè)繼續(xù)經(jīng)歷前所未有的中斷時(shí)期，必須進(jìn)一步考慮旨在減輕不同部門(mén)風(fēng)險(xiǎn)、提高彈性并確定如何實(shí)施這些計(jì)劃的部門(mén)戰(zhàn)略。

在當(dāng)前的新冠大流行，俄烏沖突，氣候變化等危機(jī)和需求受限的環(huán)境之后，靈活的組織必須制定計(jì)劃，根據(jù)利潤(rùn)、收入、戰(zhàn)略重要性和合同義務(wù)來(lái)優(yōu)先考慮和保護(hù)他們最有價(jià)值的細(xì)分市場(chǎng)和客戶(hù)。細(xì)分可以幫助規(guī)劃人員了解在疫情導(dǎo)致勞動(dòng)力限制或材料短缺的情況下具有高利潤(rùn)和高優(yōu)先級(jí)機(jī)會(huì)的產(chǎn)品。隨著市場(chǎng)動(dòng)態(tài)的變化速度繼續(xù)快于大多數(shù)組織的調(diào)整能力，了解不斷變化的客戶(hù)需求并制定有吸引力的價(jià)值主張來(lái)為他們服務(wù)變得越來(lái)越困難?；跈C(jī)器學(xué)習(xí) (ML) 的動(dòng)態(tài)分割，其中可以同時(shí)分析許多因素，可以使公司動(dòng)態(tài)地細(xì)分其供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)，以平衡服務(wù)成本與每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的業(yè)務(wù)價(jià)值。此外，通過(guò)將每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的服務(wù)成本與其客戶(hù)價(jià)值主張相結(jié)合，所有供應(yīng)鏈流程和參數(shù)都將動(dòng)態(tài)調(diào)整（包括需求計(jì)劃、庫(kù)存計(jì)劃、總體計(jì)劃、分配計(jì)劃、訂單承諾以及銷(xiāo)售和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃）。

平衡精益和彈性的動(dòng)態(tài)細(xì)分是公司在滿足財(cái)務(wù)要求的同時(shí)滿足客戶(hù)需求的最佳方式。使用生產(chǎn)推遲和風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)等策略是精益和彈性實(shí)踐相互平衡和互補(bǔ)的一個(gè)很好的例子。平衡這些策略會(huì)將庫(kù)存轉(zhuǎn)移到供應(yīng)鏈的上游，從而減少成品庫(kù)存，同時(shí)提高彈性，因?yàn)閹?kù)存可以主動(dòng)分配到出現(xiàn)中斷的下游位置。

3.4 通過(guò)網(wǎng)絡(luò)重新設(shè)計(jì)降低供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)

鑒于最近的地緣政治事件，例如英國(guó)退歐、關(guān)稅、北美自由貿(mào)易和新冠疫情，組織越來(lái)越希望重組其精益供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，這些網(wǎng)絡(luò)是為通過(guò)外包最大限度地降低成本而建立的。隨著疫情早期中斷的加劇，許多企業(yè)意識(shí)到他們嚴(yán)重依賴(lài)單一來(lái)源且總部位于世界各地的供應(yīng)商。美國(guó)銀行的一項(xiàng)調(diào)查顯示了供應(yīng)鏈重新映射的范圍。覆蓋 3,000 家公司的分析師報(bào)告稱(chēng)，全球 12個(gè)行業(yè)（包括半導(dǎo)體、汽車(chē)和醫(yī)療設(shè)備）中有 10個(gè)公司已經(jīng)或計(jì)劃從當(dāng)前位置轉(zhuǎn)移至少部分供應(yīng)鏈。

制定供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)緩解策略包括業(yè)務(wù)連續(xù)性計(jì)劃（一組突發(fā)事件，以最大限度地減少意外事件期間對(duì)業(yè)務(wù)的潛在危害）和通過(guò)平衡效率的精益原則，同時(shí)平衡成本與對(duì)績(jī)效、時(shí)間的影響的彈性原則來(lái)理解風(fēng)險(xiǎn)后果恢復(fù)和服務(wù)水平的權(quán)衡。風(fēng)險(xiǎn)緩解策略還應(yīng)包括網(wǎng)絡(luò)重新設(shè)計(jì)、創(chuàng)建采購(gòu)和網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)策略，以支持組織的風(fēng)險(xiǎn)承受能力。

這里的目標(biāo)是使不同地區(qū)的制造和供應(yīng)商多樣化，而不是僅僅使用離岸外包、近岸外包或在岸外包。通過(guò)基于需求、成本、服務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)情景分析權(quán)衡的多源和多外包方法重新配置全球和區(qū)域供應(yīng)鏈流程，將有助于確保供應(yīng)鏈在特定區(qū)域發(fā)生中斷時(shí)的彈性。這也將有助于供應(yīng)鏈快速恢復(fù)，并鼓勵(lì) V 型恢復(fù)而不是 U 型恢復(fù)。

04供應(yīng)鏈彈性作為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

正如第02節(jié)指出的：供應(yīng)鏈彈性已達(dá)到供應(yīng)鏈戰(zhàn)略成熟度周期曲線預(yù)期膨脹的頂峰。它表現(xiàn)了不確定世界需要?jiǎng)?chuàng)新供應(yīng)鏈彈性來(lái)應(yīng)對(duì)供應(yīng)鏈中斷，沖擊等突發(fā)事件和風(fēng)險(xiǎn)。然而真正認(rèn)識(shí)供應(yīng)鏈彈性的重要性和實(shí)現(xiàn)其并非易事。目前它仍處在不成熟和試驗(yàn)階段。只有各行業(yè)供應(yīng)鏈的領(lǐng)導(dǎo)者/領(lǐng)軍的企業(yè)，如亞馬遜，捷普，施耐德等，中國(guó)的華為，聯(lián)想，阿里，京東等已經(jīng)或開(kāi)始大力投資構(gòu)建彈性供應(yīng)鏈，并已經(jīng)或開(kāi)始取得了顯著的效果。根據(jù)Gartner對(duì)1,300 多名供應(yīng)鏈專(zhuān)業(yè)人士從2020年9月到2020年11月進(jìn)行的一項(xiàng)全球調(diào)查【5】顯示87% 的受訪者計(jì)劃在未來(lái)兩年內(nèi)對(duì)供應(yīng)鏈彈性進(jìn)行投資。更多的供應(yīng)鏈專(zhuān)業(yè)人士 (89%) 希望投資于敏捷性（見(jiàn)【5】的圖 3）。其實(shí)敏捷性有助于提高供應(yīng)鏈的彈性。然而，成本仍然是一個(gè)優(yōu)先事項(xiàng)，它挑戰(zhàn)首席供應(yīng)鏈官（CSCO） 在彈性、成本效率和滿足日益增長(zhǎng)的客戶(hù)需求之間找到新的平衡?！?】指出各行業(yè)供應(yīng)鏈領(lǐng)導(dǎo)者的財(cái)務(wù)表現(xiàn)優(yōu)于落后者。下表展示了領(lǐng)先者和落后者之間的毛利潤(rùn)增長(zhǎng)差異（百分點(diǎn)差異）：

表1：領(lǐng)先者和落后者之間的毛利潤(rùn)增長(zhǎng)差異

有彈性的供應(yīng)鏈有助于吸收沖擊并更快地從中斷中恢復(fù)過(guò)來(lái)，但目前很少有公司能夠建立這些能力（見(jiàn)圖9）。圖9從公司從供應(yīng)鏈中斷的恢復(fù)能力的成熟度和對(duì)供應(yīng)鏈沖擊的吸收能力的成熟度兩個(gè)維度將現(xiàn)在公司供應(yīng)鏈彈性的現(xiàn)狀化分為四個(gè)部分。

圖9：有彈性的供應(yīng)鏈有助于吸收沖擊并更快地從中斷中恢復(fù)過(guò)來(lái)，但目前很少有公司能夠建立這些能力（來(lái)源：BCG【4】）

供應(yīng)鏈彈性的最大好處是提高了公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。投資于供應(yīng)鏈彈性能力的公司將破壞轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。彈性領(lǐng)導(dǎo)者的毛利潤(rùn)增長(zhǎng)超過(guò)落后者高達(dá)55個(gè)百分點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)者之所以成功，是因?yàn)樗麄冊(cè)谛枰熬瓦M(jìn)行了投資。如果沒(méi)有這些能力，公司將面臨不可避免的供應(yīng)鏈中斷。彈性供應(yīng)鏈可以在危機(jī)時(shí)期將成本和收入損失降至最低，并在擴(kuò)張時(shí)期支持加速增長(zhǎng)。早期對(duì)恢復(fù)力的投資可以帶來(lái)即時(shí)收益，幫助為建立供應(yīng)鏈彈性旅程提供資金。通過(guò)更好的需求可見(jiàn)性更有效地部署庫(kù)存，并通過(guò)更好的上游采購(gòu)可見(jiàn)性改善采購(gòu)等，這只是幾個(gè)例子。計(jì)劃外的供應(yīng)鏈挑戰(zhàn)將繼續(xù)。公司現(xiàn)在必須優(yōu)先投資，以免落后于同行。他們必須明智地投資于供應(yīng)彈性，以避免加劇成本。

根據(jù)BCG的另一項(xiàng)研究分析【13】，彈性會(huì)轉(zhuǎn)化為價(jià)值。BCG研究了大約 1,800 家美國(guó)公司從1995年到2020年的業(yè)績(jī)，通過(guò)衡量每家公司的相對(duì)股東總回報(bào)（TSR）與其行業(yè)在危機(jī)季度的平均水平（該行業(yè)的股東總回報(bào)率在危機(jī)季度達(dá)到從本季度開(kāi)始的峰值下降至少 15個(gè)百分點(diǎn)）。

在任何給定的行業(yè)中，彈性幫助領(lǐng)先公司在TSR方面的表現(xiàn)優(yōu)于同行，甚至超過(guò)危機(jī)期間的往常。（參見(jiàn)圖10）在穩(wěn)定的季度中，行業(yè)中排名第 75 和第 25個(gè)百分位的公司之間的股東總回報(bào)率平均差距為16個(gè)百分點(diǎn)。然而，在危機(jī)季度，這一比例幾乎翻了一番，達(dá)到30個(gè)百分點(diǎn)。底線是：在危機(jī)期間表現(xiàn)良好的能力，由彈性所支持，對(duì)股東回報(bào)產(chǎn)生了巨大的影響。

圖10：在危機(jī)期間，彈性有助于領(lǐng)先公司超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，甚至超過(guò)以往（來(lái)源：BCG【13】）

總之，如果供應(yīng)鏈能夠?yàn)椴豢杀苊獾闹袛嘧龊脺?zhǔn)備，就可以創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；這就創(chuàng)造了更穩(wěn)定的運(yùn)營(yíng)和可預(yù)測(cè)的財(cái)務(wù)狀況?，F(xiàn)在公司和供應(yīng)鏈組織應(yīng)該采取行動(dòng)，以供應(yīng)鏈彈性創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?，F(xiàn)在就行動(dòng)起來(lái)，建立供應(yīng)鏈彈性/韌性，縮小與繼續(xù)投資的領(lǐng)導(dǎo)者之間的差距；優(yōu)先投資有助于為建立供應(yīng)鏈彈性旅程提供資金，同時(shí)建立長(zhǎng)期能力。

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