前幾天，朋友老楊找我咨詢個事情。他是一家頭部國際物流公司的客戶總監(jiān)，負責給客戶設(shè)計規(guī)劃各種供應(yīng)鏈物流解決方案。最近一家客戶提出要求，想要降低國際物流費用，問老楊有什么好辦法。

老楊想到的方案是換一家運費更便宜的船公司，但缺點是港到港的運輸時間會延長，因為船航行速度會比較慢。作為行業(yè)資深人士，老楊也考慮到了一個問題，那就是客戶的庫存可能會受到影響。但具體會有哪些影響，他盤算不出來，于是就來找我咨詢。

老楊問我是否有一些現(xiàn)成的工具，可以估算出增加庫存的金額和數(shù)量。我回復(fù)他“需要一些數(shù)據(jù)輸入，否則很難做具體的分析?！?/p>

“我手頭上沒有數(shù)據(jù)，就是想要給客戶一個定性的分析。你不是號稱專家嗎，怎么可能沒有這種工具？”

“我是磚家，專業(yè)搬磚。但是搬磚也要有數(shù)據(jù)，沒有的話很難辦啊?！蔽覠o奈地解釋道。

“算了算了，看來我是找錯人了”老楊匆忙掛斷了這次對話。

瞬間，空氣中彌漫著尷尬的氣氛，為了回應(yīng)老楊的質(zhì)疑，我決心在沒有他更多輸入的情況下，也要把思路捋清楚。

首先，老楊提出的方案是可行的，當集裝箱船開得越慢，燃油消耗就會相應(yīng)降低。

一艘巴拿馬型集裝箱船，在最高時速20至25節(jié)的時候，每天可消耗6.3萬加侖的船用燃料。如果船的速度下降10%，燃料使用量可以減少近三分之一。

自從2008年以后，很多船公司通過慢速航行來減少每個航次的燃料消耗量，比如馬士基曾經(jīng)在2009年把一些船的航速降至12-14節(jié)，不僅節(jié)省了燃油，還減少了碳排放，真是名利雙收，一舉兩得。

但硬幣的另外一面是，船公司需要增加航線上的船舶數(shù)量，才能維持固定的班輪船期。航速降低，燃油消耗減少了，海運費也就降低了，這就是老楊方案的可行性。

不僅是海運，給卡車安裝限速器，放慢車速，一年下來也能給車隊老板省下很多錢。根據(jù)美國環(huán)境保護署（EPA）的統(tǒng)計，平均時速在65-80公里/小時的中等速度，比起快速行駛，可以節(jié)省20%的燃油。

老楊的顧慮也是對的，因為客戶的庫存肯定是會增加。

運輸時間延長了，對于客戶庫存到底有哪些影響，或是說對整體的成本影響，這需要通過建立數(shù)學(xué)模型分析。

接下來，我通過一種場景進行模擬，歡迎大家留言討論，貢獻你們的真知灼見。

一，增加的是什么庫存？

庫存就像是水管子的水，時間就像是水管的長度，水管越長，庫存也就越多。當運輸時間延長了，意味著水管的長度變得長了，為了保持供應(yīng)渠道中始終有足夠的庫存，因此總的庫存數(shù)量就相應(yīng)增加了。

正常情況下渠道中的庫存，其中海上運輸需要100個units,總庫存為220。

延長運輸時間后，海上運輸部分的庫存就增加了，也就是在途庫存上升了，導(dǎo)致總體庫存量增加。

二，為什么會增加在途庫存？

可能有人會問“為什么延長了運輸時間，在途/總庫存就一定會增加？”

要回答這個問題，我們要先來了解訂貨的模式。假設(shè)我們從國外進口原材料，使用的是固定訂貨周期模式，下訂單的頻率是每周一次。

根據(jù)美國供應(yīng)鏈管理協(xié)會ASCM教材，固定訂貨周期模式的特點是訂貨間隔期的時間是固定的，物料計劃員在每周固定的某一天（比如周三），來檢查核對未來需求和庫存情況，根據(jù)前置時間Lead Time，來創(chuàng)建新的采購訂單。

固定周期模式首先要設(shè)定一個最大庫存量，計算公式如下：

最大的庫存量 = （二次訂貨間隔天數(shù) + 全部的前置時間） X 平均每天的需求用量 + 安全庫存

這里的“全部的前置時間”包括了下訂單的時間和所有運輸?shù)臅r間，比如提貨、海運和送貨等。

而每次需要訂貨的數(shù)量是在最大庫存量的基礎(chǔ)上，減去庫存和在途數(shù)量，公式如下：

訂貨數(shù)量 = （二次訂貨間隔天數(shù) + 全部的前置時間） X 平均每天的需求用量 + 安全庫存 – （庫存數(shù)量 + 在途數(shù)量）

讓我們舉一個例子：

二次訂貨間隔天數(shù)是7天，全部前置時間是30天，假設(shè)其中的海運時間為20天，另外10天是訂單準備和內(nèi)陸運輸時間。平均每天的需求量是20，安全庫存設(shè)定為200，當前庫存數(shù)量是550，還有150的在途數(shù)量。那么我們需要的最大的庫存數(shù)量就等于：

最大庫存量 = （7 + 30）X 20 + 200 = 940

本次需要下訂單的數(shù)量 = 940 - （550 + 150） = 240

當海運時間延長了，由20天變成25天，全部的前置時間也由30天變成了35天，那么最大庫存量就變成了：

最大庫存量 = （7 + 35）X 20 + 200 = 1040

對應(yīng)需要下訂單的數(shù)量也變成了 = 1040 - （550 + 150） = 340

延長的5天海運時間，對應(yīng)的下訂單數(shù)量從240升至了340，需要額外新增100，這也恰好就是5 X 20（每天平均需求）。在安排出貨以后，增加的部分就會轉(zhuǎn)換為在途庫存，到貨以后成為庫存。

因此我們可以看到，運輸時間的增加，與庫存水平的上升有強相關(guān)性，具有一定的線性關(guān)系。

當運輸時間延長，總體的庫存就會上升；運輸時間縮短，總體庫存就會下降。

三，真的會有節(jié)省嗎？

總庫存增加了會對企業(yè)有什么影響？

首先是占用了更多的現(xiàn)金流，這些增加的庫存都在途中或是在倉庫里，不能用于生產(chǎn)或是銷售，流動資金是被庫存“套牢”了。

其次是會增加庫存的持有成本，比如倉庫租金、搬運、設(shè)備投資、人工和庫存損失等等。

最后是會增加運輸成本，因為企業(yè)需要訂購更多的庫存，也就意味著要運輸更多貨物，相應(yīng)的運輸成本也會上升。

選擇航速慢的船可以節(jié)省海運費，但額外的在途庫存使得其他費用成本上升了，此消彼長之下，到底公司能有多少費用的節(jié)省，還需要經(jīng)過深度的數(shù)據(jù)分析才能知道。

對于托運人來說，還要警惕“局部最優(yōu)”的陷阱。局部最優(yōu)可以理解為某個職能部門，為了實現(xiàn)自身績效考核得分最大化，而忽視公司整體利益的一種做法。

運輸費用是物流部門的考核指標，但庫存金額/周轉(zhuǎn)率是供應(yīng)鏈計劃的KPI，如果兩個部門沒有做好事先溝通，決策者只是想著自己眼門前的目標，就不會從全局視角出發(fā)來看待問題。

運輸時間延長，不僅是會導(dǎo)致庫存相關(guān)成本上升，也可能會影響到及時交付率和客戶滿意度。揀了芝麻丟了西瓜，那就得不償失了。

從前面的場景模擬結(jié)果來看，庫存增加和產(chǎn)品每日平均用量直接相關(guān)，我們可以把這部分產(chǎn)品的數(shù)量，根據(jù)包裝規(guī)格，轉(zhuǎn)換為體積立方和重量，就能算出來增加的運輸量。

另一方面，把增加庫存數(shù)量，乘以標準成本，能夠知道增加的庫存金額。當然場景不止這一種，其中還存在多個變量和考慮因素，貨物的價值，延遲造成的銷售損失，企業(yè)的銷售計劃和商業(yè)目標等等都是需要全盤考慮在內(nèi)的。只有把所有問題都想到了，算清楚了，才能做出最正確的決策。

延長運輸時間，可以獲得部分運費的節(jié)省，同時我們也要考慮對供應(yīng)鏈全局的影響，特別是庫存和及時到貨率。切記不要顧此失彼，只見樹木，不見森林。