2020年，極兔攜資本進軍國內快遞的時候，絕大多數(shù)人并不看好這個外來的攪局者，甚至直言“就算是給極兔100億或者300億，他也燒不出一個通達”。

這個判斷并非毫無依據(jù)。從當時（2020年）的行業(yè)環(huán)境和競爭格局來看，不止是極兔，任何一個新玩家想要入局國內快遞，都面臨著巨大的挑戰(zhàn)。一方面，幾大頭部玩家在兌現(xiàn)了上市前關于利潤指標的“對賭承諾”后，開始瘋狂放價搶量，原本就紅海一片的快遞江湖更是刀刀見肉，廝殺慘烈；另一方面，幾大頭部玩家，在網絡布局、業(yè)務規(guī)模以及基建產能等方面，均構建了強大的壁壘，虎口奪食的難度可想而知。

事實又是如何呢？我們看到，極兔不但在紅海中找到了自己的立錐之地，從通達系防線中撕開一個口子，同時還頂住了疫情這只“黑天鵝”的沖擊，站穩(wěn)腳跟后又以68億元吞下百世國內快遞業(yè)務，強勢躋身頭部陣營，成為中國快遞新勢力的代表。

從當前的牌面來看，不管極兔花了多少錢，他確實“燒”出了一個“通達”。

我們今天要聊的話題即在于此——

極兔自印尼起家，在將業(yè)務范圍和服務網絡擴張至整個東南亞并成為絕對的頭部玩家后才選擇“殺”回國內；最近幾年，國內幾大上市快遞，如順豐通達，在資本的助力下亦紛紛“出?！碧越穑瑬|南亞首當其沖，成為各家企業(yè)的首選之地，亦是必爭之地。

此情此景，就像當初極兔進軍國內時的面對的“拷問”，我們是不是也可以反問同一個問題：如果給通達或順豐100億、300億，他們能在東南亞燒出一個“極兔”嗎？

“不太容易”

對于這個“反向輸出”的問題，珍珍和快遞企業(yè)、行業(yè)專家及行業(yè)研究者等多位人士做了一輪溝通，大家普遍認為“不太容易”。主要有三方面因素——

1.從經營模式、結構與戰(zhàn)略看

極兔在東南亞的成功，有其特殊性與偶然性。經過多年的積累和沉淀，極兔在東南亞市場也形成了自己的差異和競爭優(yōu)勢。中國快遞“出?！眲菰诒匦小莶豢蓳?，但想要在東南亞再造一個“極兔”，難如登天，因為任何企業(yè)在任何一個國家做快遞，都要深刻理解這個國家的文化內涵、消費者的消費行為方式。

在盤古智庫高級研究員江翰看來，通達在國內的玩法基本一致，但極兔在東南亞的玩法，很多快遞公司并不一定能完全掌握，即使是形式上的模仿，也很難，正所謂“學我者生，似我者死”，要復制極兔的成功，不太容易。

站在企業(yè)經營與發(fā)展角度，快遞行業(yè)專家/貫鑠企業(yè)CEO趙小敏認為，大家不能單純看極兔是否花了300多億在國內打造出來一個“通達”，而是要從不同角度去看，比如：在什么時間內切入的問題。

極兔的發(fā)展可分為三個階段，一是在東南亞發(fā)展；二是來到中國內地拓展業(yè)務；三是收購百世國內快遞業(yè)務。從這個軌跡和打法不難看出，極兔是利用自身的渠道模式，加之采用資本市場杠桿兒的結構來去在國內做快遞。

站在這個角度，再看通達或順豐征戰(zhàn)東南亞，錢是一方面，更重要的一方面是這些企業(yè)采取的是什么樣的商業(yè)結構、運營模式以及戰(zhàn)略打法去做這件事。

實際上，無論采取什么樣的戰(zhàn)略，基本都逃不脫三種模式：一是自己默默耕耘；二是借力并購整合；三是“兩者兼顧”，在自建自營網絡的同時尋找機會并購，以此實現(xiàn)彎道超車。

企業(yè)肯定要依托東南亞自身的法律環(huán)境、競爭文化和目前商業(yè)所處的競爭策略來考慮。因此，在東南亞發(fā)展還是以東南亞本土為主，包括整合當?shù)氐木W絡，投資當?shù)氐木W絡，也或者自營或者授權代理、多元模式合體等等。

這不僅僅只是針對東南亞，包括所有的“出?！?，都需要類似的打法，才能保證成功率?！爸袊目爝f市場是單一市場，雖然結構比較復雜，但相對而言，所處的經營環(huán)境跟國外是完全不同?！?趙小敏稱。

2.從快遞網絡與產業(yè)結構角度看

回到一個較為原始的問題：為什么中國網絡型的快遞企業(yè)可以成功？很大程度上是我國產業(yè)結構促成的。國內每個地方都有生產制造的基地，這些生產基地及周邊充滿了物流需求。這是中國與全球其它地方的不同之處。除了中國，其他國家基本都是以B2C落地配模式為主。

東南亞的幾個國家也不例外，其快遞市場需求主要是以B2C的落地配為主，只不過它是基于電商需求的落地配。此外，東南亞地區(qū)國家間的分散性，注定身處東南亞的快遞無法形成一張完整的網絡，即便是加上中東、非洲、中南美，也不足以形成一張快遞網絡。每個地方運行的其實都是落地配模式，國與國之間的快遞需求非常有限。

基于此，快遞企業(yè)人士杜澤演稱，如果說國內快遞企業(yè)一定要去東南亞“開疆擴土”，成本其實也不會太高，每個國家有個三五億人民幣，或者大一點的國家有個十億八億人民幣，也足以建立一個本土化的落地配體系。但這種落地配體系，一定也必然是基于電商平臺的需求，如此就會使得當?shù)氐目爝f市場變得越來越內卷，生存空間也會隨著內卷的加劇不斷被擠壓，而且這個博弈和內卷的過程會持續(xù)很久。

“如果真的這樣，東南亞并不是一個‘好市場’，最終的結果可能和早前國內的落地配大戰(zhàn)一樣，諸多投入付諸東流，最后落得一地雞毛。”杜澤演坦言。

與此同時，杜澤演還提醒，極兔目前在東南亞雖然優(yōu)勢明顯，但他面臨的最大沖擊并非“出?！倍鴣淼膰鴥瓤爝f企業(yè)，最大的沖擊將是東南亞各個國家電商平臺的自建物流。未來，自建物流將會成為一個主流的趨勢。

3.從營商環(huán)境與風土人情看

從過往經歷來看，“出海”的玩家想要在某一個國家扎根，難點之一是本土化；第二是營商環(huán)境的不確定性。

以順豐為例：早在2010年，順豐就開始著手東南亞物流市場的布局，先是在新加坡設立營業(yè)網點，覆蓋新加坡全部區(qū)域。接下來的幾年，順豐的國際業(yè)務又先后覆蓋了越南、泰國、柬埔寨等東南亞國家。

在這個過程中，順豐做了很多探索和努力，也嘗試采用多種模式合營，比如代建、加盟代理、自建。但在業(yè)務上并沒有太多實質性進展，直到被“后來者”極兔趕超。在這種情形下，順豐不得不改變打法，毅然收購了在東南亞根基較深且擁有較為完善物流網絡布局的嘉里物流，由此才在東南亞市場打開新局面、實現(xiàn)新突破。

其他玩家的“出?！敝芬膊皇且环L順。通達系快遞近幾年雖然也在猛攻東南亞市場，但其實收效甚微，量很少；另一邊的電商巨頭京東，今年年初也因本土化問題退出了印尼、泰國這兩個國家，轉而去攻跨境供應鏈。

“必爭之地”

順豐通達提速“出?！保朐跂|南亞再造一個“極兔”固然不太容易，但并不意味著要放棄這個市場。相反，東南亞市場對于中國快遞的出海征程來講，既是首選之地，亦是必爭之地。

一方面，東南亞電商正處于高速發(fā)展期，快遞市場風頭正盛，也是快遞企業(yè)深度布局千載難逢的機會。

受疫情催化，東南亞消費者的消費習慣被進一步改變，帶動了電子商務的快速發(fā)展。根據(jù)谷歌、淡馬錫等聯(lián)合報告顯示，東南亞的電商正處于高速發(fā)展期。2020年東南亞日均電商訂單數(shù)超過500萬，電商活躍用戶增長至1.5億人，電商市場規(guī)模達740億美元；2021年東南亞電商市場規(guī)模超1200億美元，同比增長62%。預計到2025年，當?shù)仉娚探洕?guī)模將突破2300億美元，實現(xiàn)翻倍式增長。

但從滲透率來看，目前東南亞（除新加坡）零售電商滲透率還處于低位，均低于5%。其中最大電商市場印尼的滲透率相對較高，達到4.26%。這意味著更多的市場機會。正在快速釋放的需求必然推動電商快遞物流市場規(guī)模迅速增長。

RedSeer與Ken Research報告顯示，2020年東南亞電商包裹量總計60億件，平均日單量約達1640萬單。到2023年，東南亞最大經濟體印尼的物流市場整體規(guī)?？蛇_749億美元，包括電商物流在內的印尼快遞包裹市場規(guī)模也將達到55億美元。

另一方面，國家鼓勵“快遞出海”的利好政策、相關舉措等越來越多，東風正勁。

以國家郵政局力推的“兩進一出”工程為例：

“快遞進村”本質上是打造普惠快遞，便利百姓生活的同時，更重要的是暢通農產品上行，助力鄉(xiāng)村振興，這立足我國國情的需要；“快遞進廠”是直鏈B端生產制造客戶，深度融入產業(yè)鏈價值鏈，持續(xù)降低物流成本；“快遞出?！眲t是借勢全球電子商務浪潮，打通和搭建中國企業(yè)全球化通道，構建可控、穩(wěn)定的全球供應鏈。

主導中國快遞轉型升級和高質量發(fā)展的“三大工程”，與順豐、通達等快遞網絡和服務產品匹配度最高，同時也最“有利可圖”的就是出海。

根據(jù)“曉晗的消費互聯(lián)網研究”分析，第二輪快遞全球化的新機遇，將來自重要新興市場的電商發(fā)展。與上一輪快遞全球化擴張的機遇不同，本輪快遞的全球化擴張依托于互聯(lián)網時代電商的崛起與發(fā)展。中國快遞龍頭企業(yè)在電商快遞市場擁有領先全球的規(guī)模與技術，本輪快遞全球化擴張，可以說是中國快遞企業(yè)千載難逢的歷史機遇。

站在這個角度，極兔在東南亞的成功，對國內幾大快遞公司也是一種“反向刺激”，同時也讓大家看到了中國快遞在海外國家本土化起網、運營的可行性與巨大空間。