近十年以來(lái)，隨著消費(fèi)市場(chǎng)需求變化，人工管理成本的一再提升，信息化和自動(dòng)化等設(shè)備工具的應(yīng)用，不斷有企業(yè)出于各種目的和目標(biāo)，陸續(xù)投入重金上物流自動(dòng)化設(shè)備，或者正在考慮上物流自動(dòng)化設(shè)備。

物流成套自動(dòng)化設(shè)備項(xiàng)目的整體周期很長(zhǎng)，從開始有想法，調(diào)研，方案，商務(wù)，進(jìn)場(chǎng)，聯(lián)調(diào)，爬坡，驗(yàn)收，維保等等，上百萬(wàn)級(jí)別的投資通常得半年以上，千萬(wàn)級(jí)別的往往伴隨各類土建工程，跨年是常態(tài)。但同時(shí)、事物總是運(yùn)動(dòng)的，尤其是宏觀環(huán)境，市場(chǎng)行情，本企業(yè)情況不停在變化。

所以，期望、承諾、規(guī)劃、目標(biāo)變化等等會(huì)不停發(fā)生變化；于是在此過程中，發(fā)生了很多有意思的，沒有想到的事情。從可查到的結(jié)果看，有意思的情況之一是，一錘子買賣比較多，較少聽到二期三期；二是很難復(fù)制模式，供應(yīng)方抱著打造產(chǎn)品的目的，最后還是得按照項(xiàng)目制推行；三是供應(yīng)方通常大張旗鼓宣傳，使用方保持緘默的多。

為了探討撥開現(xiàn)象看本質(zhì)，本人結(jié)合自己過去的工作經(jīng)驗(yàn)，以及對(duì)道聽途說(shuō)傳聞一些情況作了簡(jiǎn)單查證，然后按照，一是為什么要上，二是影響決策的因素是什么，三是供應(yīng)方提供的產(chǎn)品服務(wù)的層次分類，三個(gè)順序來(lái)做觀點(diǎn)的總結(jié)，和各位讀者分享。我覺得受眾應(yīng)該是既包括同行，供應(yīng)方，也包括其他上下游環(huán)節(jié)的利益相關(guān)方和決策者。

歡迎提出不同意見或者進(jìn)行修訂。

物流企業(yè)為什么要上自動(dòng)化？

要說(shuō)明物流自動(dòng)化，首先的問題是，企業(yè)上自動(dòng)化要解決什么痛點(diǎn)？

從經(jīng)營(yíng)角度（一般是上下游和公司整體角度），銷售是為了提升對(duì)顧客需求變化的反應(yīng)速度---至少不低于競(jìng)對(duì)的速度；供應(yīng)鏈是希望縮短貨物在途流轉(zhuǎn)時(shí)間，提升存貨周轉(zhuǎn)，畢竟提升一天周轉(zhuǎn)就是提升1/360，乘以庫(kù)存資金占用金額，節(jié)約金額可觀。

從管理角度，為了降低單位產(chǎn)出內(nèi)的單位投入；為了降低管理難度；為了實(shí)現(xiàn)數(shù)字化和信息化，為了扁平化管理。

既然通常物流自動(dòng)化項(xiàng)目由物流負(fù)責(zé)實(shí)施，那么解決管理方面的因素，也就是向內(nèi)的因素考慮會(huì)更多。

影響決策的因素是什么？

影響采購(gòu)物流自動(dòng)化項(xiàng)目決策的因素有很多，物流內(nèi)部微觀因素大家耳熟能詳，不做贅述。此處提醒其他內(nèi)外經(jīng)營(yíng)方面。

一是企業(yè)內(nèi)利益相關(guān)方。自動(dòng)化項(xiàng)目一個(gè)顯著特點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)化，部分設(shè)備對(duì)箱規(guī)，對(duì)平整度，對(duì)裝箱都提出了很多要求。結(jié)合筆者過去、以及同行的經(jīng)驗(yàn)，例如miniload等夾抱設(shè)備對(duì)箱子的硬度要求很高、對(duì)箱規(guī)格也有限制；打印標(biāo)簽的識(shí)別程度（識(shí)別精度）；膠帶的質(zhì)量（天熱膠帶脫落導(dǎo)致光電感報(bào)警）；用于自動(dòng)識(shí)別破損程度的通道機(jī)對(duì)平整度有要求，導(dǎo)致裝箱量的限制（不能太），等等。所以在規(guī)劃時(shí)候，務(wù)必要注意本環(huán)節(jié)的改善，是不是其實(shí)在轉(zhuǎn)移問題和轉(zhuǎn)嫁了成本到上下游環(huán)節(jié)，是transfer problem， 而不是fix problem。

常見的問題是，有可能為了自動(dòng)化環(huán)節(jié)降本增效一塊錢，導(dǎo)致上下游增加兩塊錢，交換比達(dá)到了1:1.5或者1:2。所以規(guī)劃自動(dòng)化項(xiàng)目不是物流部一個(gè)部門的事，需要充分調(diào)查、綜合考慮上下游環(huán)節(jié)。如果事先不考慮上下游環(huán)節(jié)，通常別人要么是拒絕配合、要么是繼續(xù)轉(zhuǎn)移問題到其他環(huán)節(jié)，對(duì)企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)，是無(wú)法達(dá)成預(yù)想效果的。

二是需要考慮全部環(huán)節(jié)的生命周期，而不僅僅是項(xiàng)目直接涉及環(huán)節(jié)的1-2年。第一，一般設(shè)備和軟件折舊在3-5年左右。在5年之內(nèi)，能否保證上設(shè)備時(shí)候的情況和現(xiàn)在還是基本一致呢？核算投資回報(bào)率時(shí)候，設(shè)備方通常都會(huì)告知人力成本每年都是上升10%，但是其實(shí)企業(yè)內(nèi)部通過挖潛，即使沒有設(shè)備投入，也往往會(huì)取得5%以上的提升（不然企業(yè)為什么要漲薪，漲薪很大程度是基于人效的提升）；因此核算投資回報(bào)率時(shí)候，需要注意成本是動(dòng)態(tài)的，效率也是動(dòng)態(tài)的。第二，關(guān)于全生命周期的概念，按照國(guó)內(nèi)年每年6%-8%的費(fèi)率計(jì)算五年維保費(fèi)的話，其實(shí)投入應(yīng)該是130%-140%之間；如果為了不耽誤工時(shí)需要增加冗余（備機(jī)，伴隨生產(chǎn)的人工費(fèi)），其實(shí)真實(shí)投資可能會(huì)到賬面投資的180%。這點(diǎn)和家用小車用十年，全生命周期成本大致是2倍購(gòu)車價(jià)格有類似的地方。

三是市場(chǎng)環(huán)境的變化，消費(fèi)者需求變化。也就是消費(fèi)者需求現(xiàn)在大多數(shù)是盲從平臺(tái)為主的誘購(gòu)消費(fèi)主義導(dǎo)向，變化非?？臁６O(shè)備是剛性的，可能不僅無(wú)法及時(shí)響應(yīng)需求變化，反而可能成為累贅。具體案例可以參考之前另外一篇文章：《對(duì)于零售物流的自動(dòng)化，需要跨過什么坑？》。

四是宏觀經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)規(guī)律的影響。貨殖列傳里頭計(jì)然說(shuō)的很清楚，旱則資舟，水則資車?，F(xiàn)代西方經(jīng)濟(jì)學(xué)中有個(gè)摩天大廈理論，安德魯·勞倫斯作的研究表明，世界最高大樓的開工建設(shè)與商業(yè)周期的劇烈波動(dòng)高度相關(guān)，世界最高大樓的興建通常是經(jīng)濟(jì)衰退的前兆，離經(jīng)濟(jì)衰退只有半步之遙，這一點(diǎn)已經(jīng)被大都會(huì)人壽、帝國(guó)大廈和吉隆坡的雙塔所印證，其中原理無(wú)非是盛極則衰類似。對(duì)整體項(xiàng)目來(lái)說(shuō)直接后果就是，后續(xù)投資無(wú)力、設(shè)計(jì)可能變更，降低各類配置，降低成本。然后被降低的成本通常會(huì)用其他看不見的方式進(jìn)行報(bào)復(fù)回來(lái)。一分錢一分貨的道理再明白不過。當(dāng)然最可怕的還是完工啟用后，宏觀規(guī)律導(dǎo)致訂單量不足，從而不支持最開始投資回報(bào)率中核算的訂單量。

供應(yīng)方提供的產(chǎn)品服務(wù)的層次分類

既然文章目的不是為了告知如何選擇供應(yīng)商，因此做了上述影響決策方面的說(shuō)明后，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際需求，從企業(yè)主、使用方角度，一起來(lái)看下項(xiàng)目的設(shè)備和軟件提供方提供的產(chǎn)品和服務(wù)。

我自己傾向于分成如下幾個(gè)層次。注意，不是說(shuō)供應(yīng)商提供方的經(jīng)營(yíng)層次，而是其本次提供的產(chǎn)品和服務(wù)的層次。因?yàn)橐粋€(gè)設(shè)備提供方，可能在不同場(chǎng)景下，會(huì)按照客戶要求，提供不同的產(chǎn)品、服務(wù)乃至解決方案；完全取決于和購(gòu)買的交流溝通程度，以及購(gòu)買方物流團(tuán)隊(duì)的整合能力。大致是賣硬件的，賣成套設(shè)備集成解決方案，教授標(biāo)準(zhǔn)/know-how的。

第一種，盈利導(dǎo)向，通常是一錘子買賣為主，也就是俗稱的賣魚導(dǎo)向，包括硬件公司多賣點(diǎn)設(shè)備，軟件公司多賣點(diǎn)用戶和獨(dú)立模塊。好比房主自己設(shè)計(jì)圖紙購(gòu)買材料，準(zhǔn)備自己裝修衛(wèi)生間，對(duì)購(gòu)買方的集成能力要求很高。當(dāng)然這里的硬件更多是單機(jī)為主，不是集成設(shè)備；也就是取代物流內(nèi)部一個(gè)或者多個(gè)動(dòng)作的可能性和經(jīng)濟(jì)性。因?yàn)榘踩弦?guī)等等非經(jīng)濟(jì)因素不在討論范圍內(nèi)，這里只從要被取代動(dòng)作的四個(gè)維度，判斷采購(gòu)硬件的必要性。

動(dòng)作和對(duì)象是否簡(jiǎn)單：按照動(dòng)作拆解，動(dòng)作越簡(jiǎn)單越好；替換復(fù)雜動(dòng)作的設(shè)備，不僅昂貴，可靠性也會(huì)大大降低。處理整托的堆垛機(jī)比處理箱子的夾抱/miniload，可靠性顯然高很多。這里有個(gè)誤區(qū)，可能認(rèn)為工資低的崗位就是簡(jiǎn)單動(dòng)作；實(shí)際上，例如拆同一個(gè)規(guī)格的紙箱，收拾同樣的廢棄物就是一個(gè)低薪但是復(fù)雜的動(dòng)作；更加別說(shuō)拆不同規(guī)格的箱型了。不用自動(dòng)化，無(wú)非是緊急、重要程度為低，同時(shí)市場(chǎng)上有歲數(shù)大、無(wú)社保的廉價(jià)勞動(dòng)力在充分供應(yīng)罷了（此處不是有歧視的意思，只是說(shuō)明市場(chǎng)分工體制下，不重要不緊急+復(fù)雜動(dòng)作+簡(jiǎn)單管理、這樣的崗位，也會(huì)有對(duì)應(yīng)的勞動(dòng)力供給）。

動(dòng)作重復(fù)和穩(wěn)定性：數(shù)量足夠多，并且均衡分布。設(shè)備因?yàn)楸旧韯傂缘膯栴}，所以同樣一臺(tái)設(shè)備，你不能指望通過對(duì)電機(jī)提速100%，來(lái)實(shí)現(xiàn)100%效率提升。設(shè)備贏在穩(wěn)定性，耐久性。但是從實(shí)操看，物流因?yàn)槭艿缴嫌斡唵瘟糠植疾痪攸c(diǎn)的沖擊，以及本身可以斷點(diǎn)作業(yè)的特點(diǎn)，注定不像工廠可以實(shí)現(xiàn)三班制、設(shè)備連軸轉(zhuǎn)。這點(diǎn)上注定核算投資回報(bào)的時(shí)候，物流設(shè)備是比不上工廠設(shè)備投資的。

這個(gè)動(dòng)作和上下游的關(guān)聯(lián)性：一定是解決問題，切忌轉(zhuǎn)移問題；也就是為了滿足本環(huán)節(jié)動(dòng)作的設(shè)備要求，而去要求上游做一定的投入，要求下游降低一部分標(biāo)準(zhǔn)來(lái)糾正本環(huán)節(jié)中可能無(wú)法顧及的部分。當(dāng)然這個(gè)上下游也不可能無(wú)限擴(kuò)大；從經(jīng)驗(yàn)角度，一個(gè)上游一個(gè)下游、加本環(huán)節(jié)，把三個(gè)環(huán)節(jié)放在一起考慮也是足夠了。

是非判斷：因?yàn)樽詣?dòng)化設(shè)備的動(dòng)作保持連貫性才有效，因此這個(gè)動(dòng)作的價(jià)值是非判斷必須是零和壹，沒有其他0.1-0.9的選擇。例如發(fā)生破損、異常后，是否需要舉手，要停下來(lái)請(qǐng)示，做讓步簽收，還是決定拒收，還是待處理?？此仆Ｏ聛?lái)請(qǐng)示判斷只是影響了動(dòng)作的1/3時(shí)間，實(shí)際上請(qǐng)示完成后、重新開啟這個(gè)動(dòng)作，還得有效率爬坡，所以實(shí)際可能完成這個(gè)作業(yè)的時(shí)間會(huì)大大延長(zhǎng)到2倍。所以，好比自然害怕真空、自動(dòng)化設(shè)備討厭碎片化；碎片化對(duì)自動(dòng)化作業(yè)來(lái)說(shuō)，終究還是個(gè)偽命題。

第二種，設(shè)備集成，解決方案導(dǎo)向，也就是售賣漁網(wǎng)導(dǎo)向，通常表現(xiàn)方式是一個(gè)供應(yīng)商集成所有的軟件硬件，解決客戶物流端的問題---注意通常只是物流端表現(xiàn)出來(lái)的問題，而根本原因未必都是在100%發(fā)生在物流端。這種情況類比房主全委托一位工長(zhǎng)，包工包料裝修一個(gè)衛(wèi)生間。另外一個(gè)類比是今年珠海航展，中國(guó)向沙特、卡塔爾等國(guó)家推銷的的陸軍合成旅；之前中國(guó)只是出售單機(jī)版武器例如PLZ45榴彈炮，再到出售完整的翼龍2、彩虹5無(wú)人機(jī)生產(chǎn)和使用系統(tǒng)，再進(jìn)化到合成旅—成套解決方案的模式，也代表了這種演化。

企業(yè)實(shí)操中比較有意思的是，雖然大家都說(shuō)軟件是企業(yè)的靈魂；但從實(shí)際結(jié)果看，往往是硬件方集成軟件方，也就是硬件決定軟件、自下而上的方式，而非做好頂層設(shè)計(jì)后自上而下的方式；出現(xiàn)這種情況的原因值得購(gòu)買方深思；不是頂層設(shè)計(jì)有問題，就是推廣的決心不夠。當(dāng)然實(shí)事求是的說(shuō)，這和國(guó)內(nèi)整體還是偏重硬件，忽視軟件，輕視知識(shí)產(chǎn)權(quán)的氛圍有關(guān)。雖然數(shù)字化信息化喊得山響，但是客觀上展示的成果都是無(wú)形的、有形的無(wú)非也就是幾個(gè)被嚼爛的看板；硬件投資則完全不同，展示的效果是很壯觀的，客觀上無(wú)論對(duì)內(nèi)交流，還是對(duì)外向客戶展示，效果顯然比軟件的看板要更加有震撼力和視覺沖擊力。

這種導(dǎo)向的公司又可以分為產(chǎn)品型和項(xiàng)目型。至少?gòu)奈医佑|的公司和了解的案例看，無(wú)論甲方還是乙方，一般都會(huì)希望是產(chǎn)品化。甲方希望買的是模塊化的、即插即用的產(chǎn)品，實(shí)施周期不要超過一周，兼容性穩(wěn)定性高性能都有。乙方希望的是提供模塊化產(chǎn)品，賣出去免維護(hù)或者少維護(hù)，降低售后的成本壓力。但是從現(xiàn)實(shí)看，很少產(chǎn)品化實(shí)施成功的案例。原因分析的文章已經(jīng)很多了，不做重復(fù)。如果從另外一個(gè)角度、從勢(shì)的角度來(lái)看這個(gè)不匹配的原因話，客觀上是企業(yè)實(shí)力的不對(duì)稱。店大欺客，客大欺店的諺語(yǔ)在這里得到了生動(dòng)的體現(xiàn)，用經(jīng)濟(jì)學(xué)的話就是為了一個(gè)小客戶轉(zhuǎn)變自己的成本太大，收益太小。結(jié)論就是產(chǎn)品化的盡頭還是項(xiàng)目制；其實(shí)反過來(lái)這個(gè)也是B業(yè)務(wù)的最大特點(diǎn)，也就是知識(shí)產(chǎn)權(quán)、好的項(xiàng)目經(jīng)理存在的最大意義。

這里提出的一個(gè)實(shí)操建議，一是談合作時(shí)候，一定對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行面試，并且把項(xiàng)目沒有驗(yàn)收之前、項(xiàng)目經(jīng)理不可更改作為合同約束條款，明確寫入合同----并建議甲乙雙方都做這個(gè)約定；二是如果中途不幸發(fā)生更改，那么必須對(duì)甲乙雙方進(jìn)行約束，規(guī)避很常見的一換人就重頭再來(lái)的情況。只所以對(duì)兩邊都進(jìn)行約束，而不是只對(duì)乙方約束，因?yàn)樵诤献黜?xiàng)目上，其實(shí)雙方完全是對(duì)等的的；一是有了這個(gè)約束機(jī)制，甲乙雙方意識(shí)到定期進(jìn)行整理，總結(jié)，把能力和成果建立在團(tuán)隊(duì)上，建立在知識(shí)庫(kù)上，而不是個(gè)人上，對(duì)提升甲乙雙方團(tuán)隊(duì)知識(shí)管理體系都有好處；二是無(wú)論哪一方更換核心人員，對(duì)項(xiàng)目的打擊、人力成本支出都是很高的，企業(yè)必須意識(shí)到這點(diǎn)、也只有意識(shí)到中途換將的巨大后果，從而在一開始決策階段就做出最佳選擇。

結(jié)合上面的說(shuō)明，我自己判斷，從長(zhǎng)期角度看，軟件供應(yīng)商對(duì)比硬件供應(yīng)商，更加貼合企業(yè)的整體流程設(shè)計(jì)，尤其是在目前各個(gè)公司圍繞軟件形成的牽一發(fā)動(dòng)全身的機(jī)制下，由軟件廠商牽頭集成，可能是更加好的選擇。至于軟件廠商打造集成能力、則是另外一個(gè)話題了；在拜訪了若干伙伴后會(huì)另外說(shuō)明，此處不做展開。

第三種，知識(shí)轉(zhuǎn)移和能力建設(shè)，也就是編織漁網(wǎng)的能力，以及整體捕魚知識(shí)體系?？梢钥醋鍪亲稍冾?。能做到這個(gè)程度的公司，或者說(shuō)有能力、有意愿的供應(yīng)商確實(shí)非常稀少，某種程度上是告知客戶知其然、知其所以然的咨詢公司了，也就是傳授know-how，做成導(dǎo)師型的公司了。考慮到實(shí)際市場(chǎng)情況，符合這類標(biāo)準(zhǔn)的公司太少了---或者說(shuō)目前為止，只是活在甲方的愿景之中，還沒有走出藍(lán)圖，因此不具有代表性，只是作為一個(gè)奮斗目標(biāo)，可趨近卻無(wú)法到達(dá)，也就不做專門討論。