編者導(dǎo)語

最近，很多客戶向聯(lián)韜咨詢企業(yè)IBP和S&OP的實施路徑和框架，這也是基于SAP提出了IBP下的S&OP和Inventory的框架搭建，引發(fā)了很多大型企業(yè)重新思考供應(yīng)鏈運營和企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合的實施路徑。

在這里，聯(lián)韜的顧問團(tuán)隊也是憑借多年的經(jīng)驗，根據(jù)我們接觸的上百家企業(yè)S&OP實施的成敗體會與大家分享，期望大家在實施過程中避免以下誤區(qū)。

1 ，模糊的IBP和S&OP的范圍 

從IBP的官方定義來看，其實就是S&OP的升級版。IBP的步驟和S&OP最大的不同在于，把產(chǎn)品生命周期管理作為流程啟動的第一步，而不是S&OP需求計劃的開始；另外，IBP關(guān)注的Metrics和KPI的關(guān)鍵在于“變化”，其實我們很多實施S&OP流程的公司，在S&OP會議中也是關(guān)注變化和趨勢的。 那么我們到底如何區(qū)分呢？我們可將IBP作為戰(zhàn)略規(guī)劃：關(guān)注競爭戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈資源、供應(yīng)鏈布局、經(jīng)營戰(zhàn)略、產(chǎn)品定位戰(zhàn)略等。而S&OP可以回歸運營運營，那就是關(guān)注協(xié)同、平衡和中期決策一致的運營。 企業(yè)在實施前先把這些規(guī)劃流程的責(zé)任人、干系人、指標(biāo)等定義清楚，從而避免后續(xù)的扯皮。

2 ，S&OP到底細(xì)到什么程度？

-所謂的“細(xì)”，就是關(guān)注的產(chǎn)品大類到底在哪一個層級？我們所看到的有些企業(yè)一味按照S&OP標(biāo)準(zhǔn)定義，讓S&OP流程只關(guān)注產(chǎn)品大類。其實，每個行業(yè)的業(yè)態(tài)不同，所要分層的級別是不同的，醫(yī)療、化工和電商的S&OP的產(chǎn)品大類分析能一樣么？

-另外的“細(xì)”，是指S&OP會議的頻次應(yīng)該是多少？按照標(biāo)準(zhǔn)的說法，S&OP是月度的會議，但是一個大型設(shè)備制造企業(yè)的S&OP和快銷行業(yè)的S&OP會議機制能一樣嗎？一個關(guān)注的是交付的可靠，一個關(guān)注的是交付的速度和敏捷性，不同客戶的期望和企業(yè)運營管理層的反應(yīng)也應(yīng)該是匹配的。

-最后的“細(xì)”，是指大數(shù)據(jù)環(huán)境下的S&OP到底是從SKU從下至上做S&OP，還是從上至下分解計劃？回答是都要，但要靈活。試想一下一個企業(yè)的產(chǎn)品的生命周期很長、生產(chǎn)資源不靈活，但它的分銷網(wǎng)絡(luò)要求及時、快速和低庫存時，企業(yè)的S&OP能一刀切嗎？

3 ，S&OP線下流程和SAP線上流程無法契合  

當(dāng)今很多企業(yè)SAP或ERP軟件都是快餐式上線的情況下，連基礎(chǔ)的主數(shù)據(jù)和流程都沒有好好規(guī)劃。沒有計劃和訂單流程的梳理、沒有很好得理解ERP系統(tǒng)的功能、沒有梳理好一個個SKU，就貿(mào)然上S&OP系統(tǒng)就是雪上加霜。 其實S&OP作為戰(zhàn)術(shù)決策的依據(jù)在于對事實和數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確下制定的，所以建議我們的企業(yè)先把你的實操流程和系統(tǒng)流程契合好以后再考慮如何上升到S&OP和IBP。

路漫漫但不修遠(yuǎn)兮，只要靜心梳理流程和數(shù)據(jù)、盡力推動協(xié)同的供應(yīng)鏈理念。相信我們的企業(yè)會建立起清晰、可行的供應(yīng)鏈規(guī)劃流程。