前言

網(wǎng)點(diǎn)公司輕資產(chǎn)化并不是等于租賃和承包。同樣，網(wǎng)點(diǎn)公司重資產(chǎn)化并不是等于自建和直營。網(wǎng)點(diǎn)公司輕資產(chǎn)化的著重點(diǎn)更適合于“業(yè)務(wù)眾籌”和“投資分流”。講簡單了就是減去中間管理和集中投資。

關(guān)鍵是，網(wǎng)點(diǎn)公司具體怎么去落地輕資產(chǎn)化，又怎么去管理輕資產(chǎn)化，答案只有兩點(diǎn)，首先要做好管理前置，經(jīng)營市場。然后做好成本分流，規(guī)劃投資。講簡單了就是讓管理形成政策匹配市場利潤。讓集中投資轉(zhuǎn)向單票投資。最終形成收入與支出的平行管理，防止網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營循環(huán)出現(xiàn)收支斷層。

在快遞行業(yè)，經(jīng)常發(fā)生以下類似的有趣事件。比如說網(wǎng)點(diǎn)公司管理員提出安裝自動(dòng)化分揀設(shè)備，然后通過自動(dòng)化方案計(jì)算，確實(shí)可以為公司節(jié)約0.03～0.05元的成本。網(wǎng)點(diǎn)老板也覺得管理員的方案確實(shí)能夠給公司帶來節(jié)約操作成本和提高末端分類效果。但是，往往這種方案會(huì)被網(wǎng)點(diǎn)老板否決掉，為什么？答案很簡單，網(wǎng)點(diǎn)公司拿不出，或者是沒辦法貸到這一大筆自動(dòng)化設(shè)備的一次性投資款項(xiàng)。

由此可見，很多提前布局投資自動(dòng)化設(shè)備，投資末端驛站和快遞柜，投資電子商務(wù)園區(qū)，等等，帶來的長期效率和成本競爭力，并非網(wǎng)點(diǎn)老板不知道，之所以網(wǎng)點(diǎn)老板不去做，也不是沒法向總部貸款進(jìn)行投資。真實(shí)原因就是大宗投資會(huì)影響到低利潤收入的經(jīng)營循環(huán)。

講簡單了，老板一家五六口人，每月不領(lǐng)工資，一年到頭剩下50～60萬，一臺(tái)自動(dòng)化分揀機(jī)150萬，難道要三年不領(lǐng)工資，怎么去投。因此，網(wǎng)點(diǎn)公司輕資產(chǎn)化成為經(jīng)營投資循環(huán)的關(guān)鍵。

01

管理前置，經(jīng)營市場

引導(dǎo)文：在快遞行業(yè)，大多數(shù)網(wǎng)點(diǎn)公司的經(jīng)營不得不集中化，中心化，后置化。講簡單了，就是老板一個(gè)人操心。網(wǎng)點(diǎn)公司大多數(shù)員工，哪怕是公司虧損嚴(yán)重，員工工資必不可少。為什么，因?yàn)?，公司和員工是雇傭關(guān)系，同時(shí)，派件員和管理員的支出就是網(wǎng)點(diǎn)公司的“派費(fèi)”投資支出。

比如說，某網(wǎng)點(diǎn)公司網(wǎng)絡(luò)派費(fèi)收入1元每單，一個(gè)派件員每天派件300單，派費(fèi)1元1單，結(jié)果是，派件員不僅僅給網(wǎng)點(diǎn)公司創(chuàng)造的收入為零，而且，網(wǎng)點(diǎn)公司還倒貼0.25元每單的派件操作運(yùn)營成本。包括派件員的食宿虧損。

例如：某網(wǎng)點(diǎn)公司管理員工資9000元每月，每天300元，管理15個(gè)派件員。平均每個(gè)派件員日均派件400件。合計(jì)日均6000單，管理成本平均每單0.05元。

根據(jù)以上情況，派件員和管理員合計(jì)單票虧0.3元每單，關(guān)鍵是，派件員和管理員的食宿成本0.05元和工具維修成本0.02元哪里來。而且，即使是很多派件員和管理員開發(fā)了一些散件和客戶，解決了0.37元的虧損。結(jié)果還是沒有創(chuàng)造1分錢利潤。

網(wǎng)點(diǎn)公司經(jīng)營前置，規(guī)劃市場的目的，并不是去篩選市場中同行不同的客戶，而是一開始就計(jì)算好經(jīng)營所需的運(yùn)營成本，明確的告訴管理員和員工，讓他們知道“自己養(yǎng)活自己”所需的成本，并且，把運(yùn)營成本折算成每天的“成本型業(yè)務(wù)指標(biāo)”，比如說400件派件乘以0.37元等于148元，如果完不成毛利潤每單1元的148單攬件，或者是每單派件節(jié)約不出0.37元的成本。那么，等同于該派件員每天給公司虧損148元。因此，讓派件員和管理員有明確的“收支規(guī)劃”。從市場規(guī)劃中找到節(jié)約成本的方式，否則，派件員和管理員就等同于重資產(chǎn)虧損投資。

評語：在當(dāng)下的快遞行業(yè)，很多網(wǎng)點(diǎn)公司已經(jīng)失去了2015年以前的單崗經(jīng)營思維。2015年以前的派件員統(tǒng)稱為業(yè)務(wù)員。網(wǎng)點(diǎn)老板對“哪一個(gè)”員工和管理員“在虧損”是清清楚楚的。

快遞行業(yè)雖然說已經(jīng)進(jìn)入規(guī)?；瘯r(shí)代，派件員的派件量也從150單進(jìn)入了400單的時(shí)代，但是，派件模式出現(xiàn)驛站，快遞柜，扔包點(diǎn)，等新的派件方式。并不代表當(dāng)下的派件員和管理員就不需要經(jīng)營前置規(guī)劃市場的單崗獨(dú)立核算培養(yǎng)。相反，如果在規(guī)模化的今天，不去培養(yǎng)單崗獨(dú)立核算思維促進(jìn)派件員的經(jīng)營思維，網(wǎng)點(diǎn)公司的虧損也會(huì)迅速規(guī)?；?。

02

成本分流，規(guī)劃投資

引導(dǎo)文：快遞行業(yè)的成本分流和規(guī)劃投資，主要講的是怎么用“現(xiàn)有收入方式支出投資”來解決“投資產(chǎn)出利潤”的問題。比如說網(wǎng)點(diǎn)公司通過投資自動(dòng)分揀設(shè)備去節(jié)約出0.04元的操作成本。然而，網(wǎng)點(diǎn)公司一次性拿不出這一大把錢，只能不了了之。

成本分流，規(guī)劃投資是怎么去解決投入問題，首先要在現(xiàn)有收入中確定可支出成本上限是多少。比如說，某網(wǎng)點(diǎn)公司網(wǎng)絡(luò)派費(fèi)收入1.1元。也就是說收入上限是1.1元。同時(shí)，該網(wǎng)點(diǎn)攬件毛利潤上限是0.2元，綜合得出該網(wǎng)點(diǎn)收入上限是1.3元。那么，該網(wǎng)點(diǎn)的場地成本，操作成本，派件成本，銷售成本，客服成本，財(cái)務(wù)成本，管理成本，短撥成本，罰款成本，物料成本，損耗成本，稅費(fèi)成本，等等，必須在1.3元以內(nèi)解決所有支出，然后得到凈利潤。如果公司設(shè)定每單包裹產(chǎn)出利潤0.2元。那么，實(shí)際可支出收入僅1.1元。如果這1.1元不能解決這些支出，那么，意味著網(wǎng)點(diǎn)公司馬上面臨超支虧損。

網(wǎng)點(diǎn)公司成本分流的管理規(guī)劃不是讓網(wǎng)點(diǎn)公司按現(xiàn)有支出去規(guī)劃收入，而是按收入規(guī)劃支出。比如說通過投資自動(dòng)分檢設(shè)備去節(jié)約出0.04元的操作成本，一次性投資沒有資金，那么，就要去找“愿意以0.04元每單按揭”的設(shè)備廠家進(jìn)行按揭投資。同樣，網(wǎng)點(diǎn)公司要投入無人化驛站節(jié)約0.3元的派費(fèi)。那么，同時(shí)要找到愿意提供“按揭快遞柜”的快遞柜廠家和愿意提供驛站投資的合作方。

根據(jù)以上案例得出，網(wǎng)點(diǎn)公司的場地成本，操作成本，派件成本，銷售成本，客服成本，財(cái)務(wù)成本，管理成本，短撥成本，罰款成本，物料成本，損耗成本，等等都可以采用合作的方式進(jìn)行成本分流。成本分流的目的在于，先分配可支出成本標(biāo)準(zhǔn)，然后在現(xiàn)有成本與分配標(biāo)準(zhǔn)成本之間匹配成本分流模式。以此來確保網(wǎng)點(diǎn)公司的收支平衡。

在快遞行業(yè)，很多網(wǎng)點(diǎn)公司會(huì)認(rèn)為這么做不現(xiàn)實(shí)，或者是實(shí)現(xiàn)不了。除了習(xí)慣性思維在限制自己之外，行業(yè)橫向的用工習(xí)慣也會(huì)限制網(wǎng)點(diǎn)老板的改變，原因是員工的習(xí)慣怎么辦。現(xiàn)實(shí)的收入解決不了支出時(shí)，等待網(wǎng)點(diǎn)老板的虧損會(huì)更殘酷。

評語：網(wǎng)點(diǎn)公司成本分流，規(guī)劃投資的原則就是把“集中投資”分散成“單票投資”。然后把“先期投資”轉(zhuǎn)變成“延期結(jié)算”。講簡單了，就是先談好“單票按揭”的支付方式，然后讓收入在下個(gè)月支付本月的投資支出。

網(wǎng)點(diǎn)公司成本分流，規(guī)劃投資的最大作用不僅僅只是明確規(guī)劃收支，而且，跟以往的行業(yè)財(cái)務(wù)“算清楚盈虧”規(guī)劃的最大不同之處在于，成本分流是建立在優(yōu)化收入和支出的利潤規(guī)劃上解決網(wǎng)點(diǎn)公司的墊資和虧損問題。

關(guān)鍵點(diǎn)在于網(wǎng)點(diǎn)公司成本分流，規(guī)劃投資，不是去消耗財(cái)務(wù)能力，而是解決支出的模式。

結(jié)語

快遞行業(yè)的大趨勢在告訴所有的加盟商，行業(yè)至少在以后的三年內(nèi)仍然會(huì)處于價(jià)格打平市場時(shí)代，平均派費(fèi)和攬件利潤也會(huì)平均更低更薄。也許有一些“線上寄遞”和“定時(shí)派送”的散件業(yè)務(wù)會(huì)增加一些“高派費(fèi)和攬件利潤”收入，但是，短時(shí)間因?yàn)榱啃《鉀Q不了網(wǎng)點(diǎn)公司的“救急”收入問題。因此，網(wǎng)點(diǎn)公司怎么去做管理輕資產(chǎn)化是當(dāng)下面臨的現(xiàn)實(shí)。

很多網(wǎng)點(diǎn)公司指望總部來“江湖救急”是不現(xiàn)實(shí)的，因?yàn)榭偛恳矔?huì)受到行業(yè)競爭的“裹挾”，不得不隨行業(yè)大流進(jìn)行調(diào)整。這就是現(xiàn)實(shí)。