為何要建設(shè)數(shù)字化供應鏈

在供給側(cè)改革、新舊動能切換的時代大背景下，各行各業(yè)的企業(yè)都面臨著市場競爭加劇、客戶期望值提升、運營壓力加大等各方面的挑戰(zhàn)；在整體規(guī)劃、分步實施的頂層規(guī)劃思路中，智能制造（數(shù)字化工廠規(guī)劃與運營）經(jīng)常是優(yōu)選的變革課題。

智能制造的建設(shè)活動最終還是融入到企業(yè)對客戶的可持續(xù)的經(jīng)營與服務活動中去，其本質(zhì)上仍是企業(yè)供應鏈運營中的重要一環(huán)。企業(yè)需要供應鏈運營組織來統(tǒng)籌協(xié)調(diào)客戶的定制化與體驗化需求、智能制造提升后的供給能力、上游供應商的協(xié)同保障，以及企業(yè)的其他相關(guān)職能業(yè)務協(xié)同，來實現(xiàn)敏捷響應與高可靠性的產(chǎn)品與服務交付。

特別是在型號數(shù)量增長迅速、交付周期持續(xù)縮短、需求變更頻繁出現(xiàn)、供應鏈網(wǎng)絡(luò)日趨復雜的全球化經(jīng)濟時代，供應鏈管理面臨著越來越大的挑戰(zhàn)，僅靠傳統(tǒng)人力難以為繼。而供應鏈各環(huán)節(jié)會產(chǎn)生大量數(shù)據(jù)（包括智能制造環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)），如能將這些數(shù)據(jù)充分消化并予以結(jié)構(gòu)化處理，能夠釋放相關(guān)人力、提高反應速度、增強業(yè)務執(zhí)行，并逐步實現(xiàn)基于數(shù)據(jù)驅(qū)動下的供應鏈管理與持續(xù)改善。因此，數(shù)字化供應鏈的建設(shè)已成為越來越多的企業(yè)管理者的戰(zhàn)略選擇。

如何思考數(shù)字化供應鏈

業(yè)務為核，技術(shù)為殼。數(shù)字化供應鏈的本質(zhì)仍然是供應鏈管理。

供應鏈管理是要在全局性的高度上，整體性地規(guī)劃企業(yè)的供應鏈服務，首先需要回答一個宏觀問題：面向什么樣的細分市場，以什么樣的方式，提供什么樣的產(chǎn)品與服務。隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴大與現(xiàn)代數(shù)字化技術(shù)的應用，企業(yè)到達客戶的方式也不局限于傳統(tǒng)的直銷、渠道等方式，也會逐漸啟用更多的線上方式，如第三方電商平臺、企業(yè)自營商城等方式；同時線上線下的營銷與銷售活動也更加融合，面向大客戶的2b經(jīng)營模式與面向終端用戶的2c經(jīng)營模式也出現(xiàn)了更多的融合應用。圍繞不同的訂單渠道與交付模式，從上游采購、制造基地至交付中心等環(huán)節(jié)，企業(yè)需進一步做好整體的供應鏈戰(zhàn)略布局。

在供應鏈戰(zhàn)略布局下，企業(yè)開展相應的卓越運營。供應鏈管理的本質(zhì)是平衡需求與供給。企業(yè)若根據(jù)實際訂單來安排實際計劃，往往難以滿足實際需要，需要開展前瞻性與預判性的工作，提前管控需求環(huán)節(jié)。不同渠道的客戶與市場，需求特點各不相同。面向2b業(yè)務的項目型銷售，企業(yè)需要關(guān)注從線索至訂單的較為完整的銷售周期，了解項目銷售過程中對所需供應鏈資源的動態(tài)影響。面向2c業(yè)務的產(chǎn)品型銷售，企業(yè)需要在新品上市、市場推廣、產(chǎn)品促銷、渠道布局等環(huán)節(jié)做好從市場至訂單的全周期管理，包括做好動態(tài)的預測管理；物流布局與庫存管理在產(chǎn)品型銷售中發(fā)揮著快速響應客戶需求的重要作用，企業(yè)也需要定期做好各級分銷中心、物流倉的庫存策略規(guī)劃與調(diào)整。

需要關(guān)注的是，各行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)越來越重視燈塔客戶戰(zhàn)略：在從興趣、了解、評估、選擇、運營等客戶旅程的各環(huán)節(jié)，深耕大客戶服務管理。企業(yè)參與大客戶預算與選型等活動、在客戶處布置前置倉、啟動雙方信息系統(tǒng)技術(shù)直連等活動，全面促進供需協(xié)同。

為平衡需求與供給，實現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化調(diào)度，供應鏈管理最為核心的業(yè)務活動之一便是供應鏈計劃。從不同銷售渠道和交付模式的需求出發(fā)，做好銷、產(chǎn)、供之間的平衡，統(tǒng)一指揮與調(diào)度，組織好內(nèi)外部不同職能的業(yè)務活動，這是供應鏈部門的核心職責。產(chǎn)供銷協(xié)同管理，是關(guān)乎全局的公司級管理機制，是供應鏈計劃體系中不可或缺的一環(huán)。通常情況下，其以月度為典型活動周期，將終端需求預測、多級庫存管理、供應計劃管理、供應商與制造瓶頸產(chǎn)能管理、人力資源與財務、大宗物料價格走向等各方面重要環(huán)節(jié)充分融合，形成未來多月甚至多季度的滾動安排，對潛在需求的逐月波動進行削峰填谷，進而促進企業(yè)生產(chǎn)平穩(wěn)運營與資源的合理利用。需要指出的是，對于鐵路設(shè)備、輸變電產(chǎn)品、工程裝備這些ETO項目型業(yè)務來說，產(chǎn)供銷協(xié)同理念對于制造型企業(yè)也仍然適用，只是在需求端與供應端等環(huán)節(jié)，其管理技巧有所不同。

若借助于數(shù)字化技術(shù)，能夠使供應鏈各環(huán)節(jié)上的信息與數(shù)據(jù)獲取愈發(fā)透明與實時，那么企業(yè)就可以突破傳統(tǒng)的周期性計劃，通過”供應鏈控制塔“這一全局性與系統(tǒng)性工程，建設(shè)基于數(shù)據(jù)驅(qū)動的供應鏈可視與計劃決策系統(tǒng)，快速洞察需求變化、及時發(fā)現(xiàn)異常并快速調(diào)度、縮短計劃周期，從而實現(xiàn)供應鏈的高效與敏捷管理。但以產(chǎn)供銷協(xié)同為核心要素的供應鏈計劃體系建設(shè)仍是那個重要的管理內(nèi)核。

企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模與程度之后，往往將面臨著"我們需要什么樣的供應商群體來與我們共同成長"這一局面，其供應鏈管理競爭力的進一步提升也受制于上游的供應保障；大中型企業(yè)愈發(fā)重視對于采購和供應商的管理。這就要求企業(yè)不僅僅視供應商管理活動為甲乙雙方的交易行為，更要從企業(yè)長期發(fā)展和供應鏈整體競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略高度來思考如何提升雙方的緊密合作與協(xié)作關(guān)系，從尋源認證、運營合作、分級定位至資源投放等各環(huán)節(jié)全面加強對供應商的管理與服務，實現(xiàn)雙方信任與融合基礎(chǔ)上的全方位精益協(xié)同，提升供應鏈整體競爭力。

實現(xiàn)雙方信任的前提是雙方互相深入了解。先進企業(yè)無不重視對供應商的了解，除ISO體系、CSR社會責任等基礎(chǔ)認證、產(chǎn)品打樣試制等樣品認證之外，也會選派優(yōu)秀專家對供應商的質(zhì)量運營能力與供應鏈運營能力進行全方位的體系能力認證；在此基礎(chǔ)上，也會對雙方的戰(zhàn)略匹配以及供應商的企業(yè)運營做好戰(zhàn)略評估與風險評估；結(jié)合體系能力評估、戰(zhàn)略與風險評估、日常供貨績效評估等環(huán)節(jié)，做好綜合性評價與資源配置，如新品傾斜投放、聯(lián)合研發(fā)、聯(lián)合改善等實質(zhì)戰(zhàn)略性舉措。需要指出的是，考慮到近年來的多起黑天鵝事件，供應商風險評估與管控將成為愈發(fā)重要的主題。

隨著技術(shù)的進步，信息化、數(shù)字化等技術(shù)為企業(yè)管理者提供了更多的工具與手段，能夠進一步提升供應鏈管理的廣度、深度、速度與精細度 。信息與數(shù)據(jù)對于供應鏈管理的重要性越來越明顯。除去ERP、SRM、CRM等常規(guī)軟件系統(tǒng)，從端到端供應鏈融合發(fā)展的視角來看，供應商協(xié)同平臺SIM、客戶協(xié)同平臺CIM、供應鏈卓越計劃SCP等平臺同樣重要。通常情況下，看到的是供應鏈軟件系統(tǒng)的運行，而看不到的是其背后蘊含著的先進管理思想。只有將合理的業(yè)務設(shè)計、有效的變革轉(zhuǎn)型與體現(xiàn)管理精髓的供應鏈軟件深度融合起來，企業(yè)的供應鏈運營管理才能發(fā)揮出最大的潛能。

以較為常見的SAP ERP平臺為例，在產(chǎn)供銷協(xié)同體系的良好運作下，其供需平衡之后的資源計劃才作為有效的獨立需求PIR進入SAP系統(tǒng)，通過合理的計劃、制造、采購、交付、庫存等策略，其與實際銷售訂單共同推動MRP的準確運行，接下來，主生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)計劃、采購計劃、交付計劃等職能基于SAP系統(tǒng)數(shù)據(jù)分別開展協(xié)同工作。

對于制造型企業(yè)來說，生產(chǎn)執(zhí)行系統(tǒng)MES與物流執(zhí)行系統(tǒng)LES本質(zhì)上都可以認為是供應鏈執(zhí)行中的環(huán)節(jié)，進而納入到端到端的整體數(shù)字化供應鏈范圍中來一并考慮。

系統(tǒng)的建設(shè)不是目的，圍繞管理需求的、多系統(tǒng)建設(shè)基礎(chǔ)上的業(yè)務互聯(lián)互通與數(shù)據(jù)有序流動才是建設(shè)的目的所在，能夠成為業(yè)務管理的重要支撐。企業(yè)通過各類系統(tǒng)的建設(shè)來支持多領(lǐng)域跨系統(tǒng)基礎(chǔ)上的數(shù)據(jù)與流程挖掘，能夠為經(jīng)營管理決策提供更多的運營透視與業(yè)務洞察。

以西門子集團為例，多年來西門子全球一直在部署數(shù)字化流程挖掘與決策支持體系，圍繞P2P采購至付款、O2C訂單至匯款、DIM數(shù)字化庫存管理、CRM數(shù)字化銷售等十多個領(lǐng)域已初步實現(xiàn)了經(jīng)營數(shù)據(jù)的跨系統(tǒng)透視與洞察體系建設(shè)，為各實體企業(yè)的決策者提供了大量詳實的數(shù)據(jù)與流程透視用以支持其日常管理活動。

如何推進數(shù)字化供應鏈

供應鏈管理融合下游銷售與客戶、內(nèi)部供應鏈計劃、上游采購與供應商，協(xié)同制造運營等方方面面，是個涉及面較廣的綜合性管理領(lǐng)域。要推進數(shù)字化供應鏈的全面順利轉(zhuǎn)型，同樣是一個較大的系統(tǒng)性工程。從西門子咨詢所服務的先行企業(yè)來看，整體規(guī)劃分步實施，是一個較為穩(wěn)妥的切入路徑。

圍繞著企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，我們建議企業(yè)從供應鏈運營管理與相關(guān)數(shù)字化建設(shè)兩個維度，啟動融合評估，系統(tǒng)性識別供應鏈業(yè)務變革潛力與數(shù)字化系統(tǒng)建設(shè)潛力，提出未來數(shù)字化供應鏈業(yè)務運行場景，繪制數(shù)字化供應鏈總體藍圖，作為下一步數(shù)字化供應鏈全面轉(zhuǎn)型的總綱要，并通過運營層面的深入研討確定相關(guān)的業(yè)務策略、人才培養(yǎng)、組織建設(shè)與數(shù)字化系統(tǒng)實施等具體需求，作為下一步變革管理與落地實現(xiàn)的重要輸入與指導。

需要關(guān)注的是，供應鏈管理牽一發(fā)而動全身，其全鏈協(xié)同的特點也要求做好前瞻性的供應鏈數(shù)據(jù)管理規(guī)劃，因此企業(yè)級供應鏈KPI體系建設(shè)、流程挖掘所關(guān)注的節(jié)點管控、業(yè)務互聯(lián)所要求的數(shù)據(jù)流向設(shè)計也應是數(shù)字化供應鏈規(guī)劃的關(guān)注要點。

先共識再共事。企業(yè)基于藍圖規(guī)劃逐步推進實質(zhì)性有效落地，同時應重點關(guān)注既懂供應鏈業(yè)務又懂數(shù)字化系統(tǒng)與數(shù)據(jù)應用的復合型團隊建設(shè)，實現(xiàn)卓越業(yè)務變革，做好業(yè)務與技術(shù)間的橋梁建設(shè)，推進數(shù)據(jù)驅(qū)動下的業(yè)務管理新模式達成。

小結(jié)

企業(yè)間的競爭不僅是自身的競爭，更是企業(yè)所在供應鏈之間的競爭，這需要企業(yè)供應鏈管理部門具備宏觀視野，從全局著手，整合銷售與客戶、供應鏈計劃、采購與供應商等方方面面，穩(wěn)步推動管理能力與數(shù)字化技術(shù)、內(nèi)部優(yōu)化與外部協(xié)同的多維度融合提升，促進企業(yè)所在供應鏈的競爭力。我們也祝愿各行業(yè)的制造型企業(yè)，在日趨復雜的供應鏈管理時代，都能夠游刃有余，有力保證供應鏈的順暢運行，并充分應用各類數(shù)字化技術(shù)，持續(xù)提升供應鏈管理效率，順利實現(xiàn)企業(yè)的供應鏈戰(zhàn)略發(fā)展目標。