農夫山泉通過專屬經銷商模式實現質與量的騰飛；今麥郎通過四合一的廠商合作模式實現質與量的騰飛；青島啤酒通過兩級經銷模式實現質與量的騰飛；可口可樂通過101模式在特定階段實現質與量的騰飛。

回顧中國快消品的發(fā)展史，最具代表性的其實是快消品營銷渠道的發(fā)展史。

這是典型的中國式營銷，七八年前一些崇拜外企的營銷專家會認為這是一種低端的精細，是一種短視的敏銳，是典型的小農經濟特色。

但是在今天，具有中國營銷特色的本土企業(yè)站在了營銷歷史舞臺的引導前沿，具有中國營銷特色的本土營銷實戰(zhàn)人員登上了外企高管舞臺，今天我們就簡單聊聊我國的快消品線下渠道覆蓋迭代進化史。

文章中涉及到的幾個名詞解釋：

運動員：市場經營的參與者與競爭者

陪練：陪著運動員一起練，既輔導又操作

教練：監(jiān)督運動員練習，不和運動員一起練

裁判：市場經營好壞的決斷者

線下渠道覆蓋1.0：傳統(tǒng)的代理模式

模式特點：物質供不應求，供小于需， 代理商自己干，企業(yè)只提供產品。品牌商跑馬圈地找省代、市代、縣代，再通過二批三批層層分銷，渠道特征為多級渠道分發(fā)，層層分銷把量做起來，對經銷商來說拿代理權是獲勝根本，對品牌商來說代理級別越往下縱深，代理商越多，銷量越有保障。

代理商自己干，企業(yè)只提供產品和管理人員（管理人員的職責主要是打款、發(fā)貨、溝通費用）。依靠人口的紅利在做生意，在物資相對匱乏的年代，只要能建工廠生產且產品質量沒有問題，自然流通就足夠滿足中小型企業(yè)的網點覆蓋需求。

代表品牌：娃哈哈的聯(lián)銷體模式：品牌商--省公司--一批--二批--三批--網點，企業(yè)營銷團隊的工作職責是開發(fā)及管理整個渠道商。

渠道角色分析：品牌商角色是運動員，代理商角色是運動員，各干各的。

線下渠道覆蓋2.0：深度分銷模式

時間節(jié)點：2000年左右

模式特點：競爭加劇，終端為王，掌控終端為主的渠道模式，品牌商經營為主導，經銷商配送商。

產品豐富致使競爭激烈，粗狂的渠道分發(fā)模式弊端漸顯，品牌商開始著手對渠道進行優(yōu)化，深度分銷模式登上歷史舞臺，渠道重心下移，把競爭放在終端網點，當時口號“決勝終端”。出現很多方式：如可口可樂的“101”，廠家代理KA三方合作等，這一切都是加強對終端維護，拉近客情，核心指標是：鋪貨率，提升單店銷量。

快消品頭部品牌商開始布局深度分銷運營模式。為了提高自己的經營能效，大量招募業(yè)務作業(yè)人員進行人海戰(zhàn)，無差別掃街，這里最基本的要求是品牌商具備一套可復制、廣適應性的經營能效。此時國內頭部品牌商的渠道覆蓋開始密集，當然渠道覆蓋模式簡單粗暴。

代表品牌：百事可樂、康師傅、可口可樂等。

渠道角色分析：品牌商角色是運動員，經銷商角色是陪練，分工合作，各司其職。

線下渠道覆蓋3.0：傳統(tǒng)經銷商模式

時間節(jié)點：2005年左右

模式特點：經銷商經營市場占主導，品牌商經營市場為輔，經銷商依靠企業(yè)的資源引導和運營指引。

2005年左右，隨著國內經濟的蓬勃發(fā)展，人口紅利的不斷增加，市場產品需求的缺口呈現擴大趨勢，很多快消品企業(yè)如同雨后春筍般的冒了出來，與此同時，更多的人開始關注快消品這個低門檻的生意，代理商也被類似于娃哈哈、康師傅等企業(yè)引領教育，渠道鏈條很快打通，新生品牌商需要建立地方經銷商渠道網絡，降低運營成本，給了經銷商更多的責權利，開始退居幕后搞“后勤服務”。

代表品牌：該時間段新生的所有品牌商。

渠道角色分析：經銷商角色是運動員，品牌商角色是陪練。

線下渠道覆蓋4.0：經銷商承包模式

時間節(jié)點：2010年左右

模式特點：經銷商經營為主導，品牌商做宏觀指引，責、權、利有明確的劃分。

隨著人口紅利的消失，增量市場進入存量市場，品牌商的增量不再像之前那么輕松，利潤壓力隨之而來。其次隨著勞動法的規(guī)范、物價的上漲等等人力費用驟然升高，人海戰(zhàn)顯然會讓很多品牌商吃不消。于是部分品牌商設計好廠商的權利，開始放權給經銷商，這里最基本的要求是經銷商具備較高的經營能效。

代表品牌：農夫山泉。

渠道角色分析：經銷商角色是運動員，品牌商角色是教練+裁判。

線下渠道覆蓋5.0：今麥郎四合一承包模式

時間節(jié)點：2015年左右

模式特點：經銷商老板和基層業(yè)務合伙，品牌商做陪練。經銷商老板和基層業(yè)務員由雇傭關系轉變?yōu)楹匣镪P系。

今麥郎認為分配權越下沉，人員的主觀能動性就越強，只有激發(fā)人員的原始欲望，市場競爭必然所向披靡。從結果來看，今麥郎連續(xù)幾年在市場疲軟的情況下，在四合一模式的運營下，年度增長率領跑快消品頭部企業(yè)。這里最基本的要求是執(zhí)行團隊和經銷商均具備一定的經營能效。

代表品牌：今麥郎。

渠道角色分析：經銷商角色是運動員，品牌商角色是裁判。

線下渠道覆蓋6.0：三權分立合伙模式

時間節(jié)點：2020年左右

模式特點：經銷商老板、職業(yè)經理人、基層業(yè)務三者合伙，品牌商做后勤保障。

三權分立模式一定是經銷商存在的情況下，渠道覆蓋模式終點。不僅充分定義廠商的權利，也更加精準地賦能經銷商經理以及業(yè)務團隊的日常作業(yè)，以管理為激勵的核心邏輯激發(fā)各層級的主觀能動性。這里最基本的要求是執(zhí)行作業(yè)&基層管理&經銷商具備經營能效。

代表品牌：部分酒企，部分一線品牌新營銷部門。

模式特點：經銷商的角色是運動員，品牌商角色是裁判，職業(yè)經理人角色是陪練。

快消品企業(yè)

渠道覆蓋迭代升級運營關鍵點

先聲明一點：渠道覆蓋模式一直在迭代，但并不是越新的模式越好，最好的永遠是最匹配自己的，也就是說直至今天，渠道覆蓋模式1.0到6.0依然同時存在。

例如：創(chuàng)業(yè)型的品牌商可以優(yōu)先考慮傳統(tǒng)經銷商模式或者經銷商承包模式；一線品牌在局部弱勢區(qū)域也可以考慮通路精耕模式；高毛利產品品牌商類似白酒類產品，可以直接布局三權分立合伙模式。

值得提醒的是：并不要求品牌商的渠道覆蓋模式統(tǒng)一，而是將國內市場劃分，根據品牌力、渠道力、競爭格局等匹配不同的渠道覆蓋模式以適應市場形勢的需求。

渠道覆蓋模式迭代升級的核心是增加產品渠道競爭力，也就是產品從品牌商觸達到消費者的過程中一直是高效率取代低效率，低成本取代高成本，規(guī)?；〈植炕?，消費者觸達多元化取代單一化，人為因素便是供應鏈利益的分配機制下，各層級人員主觀能動性的高者取代低者。

最后再重提一下渠道覆蓋運營關鍵點：

1. 逐漸提升經銷商的經營能力，企業(yè)團隊由產品的銷售者逐漸轉型為品牌的推廣者以及經銷商的教練員；

2. 渠道覆蓋企業(yè)要考慮好如何承擔市場管理和品牌推廣的壓力；

3. 渠道覆蓋必須是整個營銷渠道的每一個環(huán)節(jié)的有序互動和相互職責的確定化，要強化企業(yè)維護市場秩序的能力；

4. 渠道覆蓋的優(yōu)劣不僅體現在對通路資源的引導力和控制力，也體現在對終端的維護上；

5. 渠道覆蓋的推進要注重節(jié)奏和階段性重點的把控。同時建立與市場發(fā)展階段相匹配的營銷網絡及管理模式；

6.覆蓋模式的推進既要根據市場發(fā)展的客觀需要，又要以內部管理能力和市場控制能力為前提。