震戈的供應(yīng)鏈物流學(xué)習(xí)筆記備注：震戈將近二十年的供應(yīng)鏈物流職業(yè)生涯中，曾多次前往日本游學(xué)，在2018年的一次便利店主題的日本企業(yè)游學(xué)中，從日本7-11的高管手中拿到了由信田洋二寫的著作《7-11物流研究：連接國(guó)內(nèi)最大的門店網(wǎng)世界最強(qiáng)后勤》一書，這是一本由A4紙打印普通裝訂而成的書。這本小冊(cè)子一直被震戈奉為研究便利店物流及連鎖零售物流IT系統(tǒng)設(shè)計(jì)的寶典。震戈藏書五年后的2022年，我將基于信田洋二先生過去的信息，同時(shí)與時(shí)俱進(jìn)的做內(nèi)容更新，陸續(xù)撰寫成文字，陸陸續(xù)續(xù)分享給同樣在學(xué)習(xí)道路上的你。讓我們一起感謝信田洋二先生對(duì)世界的貢獻(xiàn)；讓我們一起努力創(chuàng)造更加先進(jìn)的供應(yīng)鏈物流管理技術(shù)。

以下是正文：

第1章 7-11“物流”的基本理念（上篇----與全員共存共榮的組織

1、7-11 所需要的“物流”

7-11 的物流是徹底面向“門店（=來店的顧客）”的體制構(gòu)建的，有這樣一種認(rèn)識(shí)：“這是支撐 14800 家店最重要的基礎(chǔ)”。并且，作為物流體制構(gòu)建的基本想法是“建立確立提高加盟店的營(yíng)業(yè)額、利潤(rùn)的物流體制”。

 

7-11 門店與總部的關(guān)系是加盟性質(zhì)的。也就是總部與門店之間締結(jié)合約，門店使用總部的商標(biāo)，采用總部的經(jīng)營(yíng)技術(shù)，在統(tǒng)一的基礎(chǔ)上總部賦予門店銷售商品的權(quán)利來開展事業(yè)、門店支付相應(yīng)的加盟報(bào)酬、投入必要的資金，展開事業(yè)時(shí)接受總部的指導(dǎo)和援助。

這種創(chuàng)業(yè)理念，體現(xiàn)的是“中小零售業(yè)的現(xiàn)代化和活力”，對(duì)于 7-11 來說最重要的工作在于“持續(xù)提高加盟店（中小零售業(yè)）的營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)”。

 

總部會(huì)分享門店?duì)I業(yè)額中的利潤(rùn)部分，通過 7-11 式的加盟方式，如果門店的利潤(rùn)持續(xù)增加、那么總部的收益也持續(xù)增加?？梢哉f，7-11 總部苦下功夫，構(gòu)建物流體系、對(duì)加盟店進(jìn)行指導(dǎo)以及完善門店設(shè)施，提高門店的營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)，是為了讓總部的收益得到提高。

 

構(gòu)建的物流體制如果能夠使門店的營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)持續(xù)增加、對(duì)于總部來說也能獲得大的收益。在這種基本想法的基礎(chǔ)上構(gòu)建的 7-11 物流，具備 4 個(gè)特性，我們來逐一分析。

  

首先，7-11 物流體制的一個(gè)特性是“將必要的商品、必要的量、在必要的時(shí)候、以良好的狀態(tài)送到門店”，這是作為構(gòu)建體制的絕對(duì)條件。

 

便利店的基本營(yíng)業(yè)形態(tài)是 365 天 24 小時(shí)，與超市不同，不存在“開店時(shí)間”。也就是說在營(yíng)業(yè)時(shí)間里要對(duì)全部的商品進(jìn)行收貨。同時(shí)，門店面積為標(biāo)準(zhǔn)型（貨架柜臺(tái)型），賣場(chǎng)面積為 90 平米，后倉(cāng)與辦公區(qū)域約 45 平米，非常狹窄，要在如此窄小的店鋪里面對(duì) 2800 種商品進(jìn)行保管、管理、銷售，沒有多余的區(qū)域用來放置庫(kù)存。

也就是說，如果門店不在必要的時(shí)間里提供商品的話，就會(huì)導(dǎo)致“缺貨、對(duì)于上門的顧客來說商品沒有購(gòu)買的欲望”=“站在顧客的角度上無法購(gòu)買”這種非常令人沮喪的結(jié)果， 降低顧客對(duì)品牌的忠誠(chéng)度。

商品的供給（補(bǔ)給）渠道絕對(duì)不能斷---這是門店能夠持續(xù)經(jīng)營(yíng)下去的必要條件，也是事關(guān)在最前線與顧客的需求作戰(zhàn)的門店生死存亡的問題。

7-11 的物流就是將此處作為重點(diǎn)，構(gòu)建物流體系的。

接下來還必須要講的一個(gè)關(guān)鍵之處就是支撐物流體系的另一個(gè)重要的基礎(chǔ)---“系統(tǒng)”。對(duì)于物流來說，構(gòu)建的是一種無論幾點(diǎn)都能夠供應(yīng)商品的態(tài)勢(shì)。但是，對(duì)于“哪一家門店、  什么商品、到幾點(diǎn)為止、配送多少的量”這一塊必須要提早聯(lián)絡(luò)。沒有這項(xiàng)聯(lián)絡(luò)，物流就無  法配送商品。

要讓“商品在必要的時(shí)候”進(jìn)行配送（收貨），必須與系統(tǒng)進(jìn)行合作，關(guān)于這一點(diǎn) 7-11 在構(gòu)建物流體制時(shí)候，也對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行徹底的完善。

詳細(xì)的內(nèi)容會(huì)在震戈的供應(yīng)鏈物流學(xué)習(xí)筆記后面的章節(jié)進(jìn)行說明。在 7-11 構(gòu)建的體系中，截止下單后，會(huì)處理大約 800 萬件的商品數(shù)據(jù)，會(huì)按照每一個(gè)供應(yīng)商的配送中心，在數(shù)十分鐘以內(nèi)將信息發(fā)送出去。

 

比如，關(guān)于常溫的商品（糕點(diǎn)、加工食品、酒、雜貨），在每天截止的下單時(shí)間（上午11 點(diǎn)）的 25 分鐘后，會(huì)向配送中心發(fā)送下單、商品分類的數(shù)據(jù)，立即向分類設(shè)備發(fā)送。

 

分類一旦開始，最早的門店在 17 點(diǎn)開始收貨。實(shí)際上，在截止下單后的 6 個(gè)小時(shí)里， 向門店的配送體系就開始運(yùn)行。

 

從系統(tǒng)發(fā)送過來的數(shù)據(jù)與分類的設(shè)備進(jìn)行聯(lián)動(dòng)、以及通過與事先確定下來的配送路線進(jìn)行聯(lián)動(dòng)，建立能夠讓門店盡快收貨的體系。

7-11 物流的第 2 個(gè)特性是“讓在門店的收貨作業(yè)充滿效率”。在 7-11，門店是在 24 小時(shí)的營(yíng)業(yè)時(shí)間里對(duì)從物流中心運(yùn)來的商品進(jìn)行收貨作業(yè)的。當(dāng)然，即便在進(jìn)行收貨作業(yè)，顧客也會(huì)上門購(gòu)物。這時(shí)員工必須停下作業(yè)，去收銀或者回答顧客的問題。

 

并且，在 7-11 有很多如米飯或便當(dāng)這種對(duì)管理溫度和保質(zhì)期限有嚴(yán)格的要求的商品，是門店的主力商品。也就是說，從配送中心送到門店后，如果長(zhǎng)時(shí)間放在過道或者后倉(cāng)的話， 會(huì)縮短商品的銷售時(shí)間，很有可能產(chǎn)生很大的機(jī)會(huì)損失。

為了防止上述的情況，在物流階段就下了大量的功夫使門店便于進(jìn)行收貨作業(yè)。比如， 使用紙箱這種工具，如果商品的形狀有很大差異的話，收貨作業(yè)就難以進(jìn)行，作業(yè)效率非常低。因此，盡量使用跟商品情況相符合的周轉(zhuǎn)筐，將商品進(jìn)行分類后配送。使用周轉(zhuǎn)筐進(jìn)行配送，能夠提高檢查商品及將商品陳列在貨架上或中島柜的效率。

此外在 7-11，對(duì)于常溫商品，除了軟飲及啤酒、零食的一部分之外，只對(duì)已“小分類” 商品進(jìn)行必要的量的收貨。

 

7-11 一直致力于驗(yàn)證每種商品能夠暢銷的方式，根據(jù)商品的特性，盡量不放在后倉(cāng)， 在收貨時(shí)就將必要的量陳列在貨架上。這也是為了提高門店的收貨作業(yè)效率。

7-11 物流的第 3 個(gè)特性是“通過降低物流成本節(jié)省下來的資金，用于強(qiáng)化商品力及改善門店的毛利”。

7-11 總部的收益幾乎來源于門店分出來的毛利，也就是說提高了門店的毛利（降低商品成本），也就提高了總部的收益。因此，降低商品成本的主要構(gòu)成部分“物流費(fèi)”，就是總部的重要命題。

簡(jiǎn)單的“物流費(fèi)”三個(gè)字，包括的是從廠家供應(yīng)原材料時(shí)的物流費(fèi)到物流中心收貨時(shí)的物流費(fèi)、配送中心到門店的物流費(fèi)這幾個(gè)方面。

打個(gè)不恰當(dāng)?shù)谋确?，就是將手伸到別人的錢包里去。

但是，削減上述的物流費(fèi)，并不只是增加加盟店、總部的收益，與廠家及供應(yīng)商共同分享成果也很重要。

重要的不是單次的輔佐金，而是作為一個(gè)可持續(xù)的體系，如果不構(gòu)建一個(gè)削減物流費(fèi)的體系，就不能提升整體的收益。7-11 作為上述關(guān)鍵點(diǎn)的協(xié)調(diào)者，通過與各方進(jìn)行協(xié)議、合作、使總部的物流產(chǎn)生重大的作用。

7-11 物流的最后一個(gè)特性是“自覺承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，遵守法令，致力于環(huán)境保護(hù)”。在全國(guó)有 14800 家門店，背后有 148 個(gè)配送中心、專用的車輛超過 4500 臺(tái)。因此 1 天所使用的電、汽油、天然氣等是一個(gè)龐大的數(shù)字。

近年來，隨著地球溫暖化的現(xiàn)象產(chǎn)生，社會(huì)輿論對(duì)于環(huán)境保護(hù)特別關(guān)注，便利店 24 小時(shí)的營(yíng)業(yè)問題，從環(huán)境保護(hù)的觀點(diǎn)上看，社會(huì)的輿論會(huì)更加犀利。

與 7-11 經(jīng)營(yíng)相關(guān)的溫室氣體排放上，物流的排出量比率約占全體的 9%（2011 年 7-11 集團(tuán) CSR 報(bào)告），7-11 為了不增加環(huán)境負(fù)擔(dān)，對(duì)全部車輛引進(jìn)“車載端末·運(yùn)行/動(dòng)態(tài)管理系統(tǒng)”，用于各車輛的配送管理。

通過該體系，能夠計(jì)算配送中心的全體車輛使用的輕油、天然氣及設(shè)備的電量。并且， 以月為單位計(jì)算每個(gè)配送中心二氧化碳的排放量，總部會(huì)對(duì)每月配送中心發(fā)來的報(bào)告進(jìn)行整理。關(guān)于各中心的使用量問題上，采用物流中心負(fù)責(zé)人能夠確認(rèn)實(shí)際狀態(tài)的制度。

另外，在配送中心也會(huì)對(duì)全車輛的油費(fèi)及燃料使用量進(jìn)行管理，持續(xù)制定改善對(duì)策。因此，雖然門店數(shù)在增加、配送區(qū)域擴(kuò)大導(dǎo)致配送距離增加，但二氧化碳的總排出量還控制在以往的范圍內(nèi)。甚至，平均 1 家門店的排出量逐漸在減少。

 

這是對(duì)車載端末進(jìn)行管理、與車輛廠家共同研究開發(fā)專用車輛、積極引進(jìn)低公害車（使用天然氣車輛及混合結(jié)構(gòu)的車輛等）共同努力獲得的成果。

如上述所示，7-11 在經(jīng)營(yíng)上也一直致力于環(huán)境保護(hù)、自覺承擔(dān)各種社會(huì)責(zé)任。

 

2 徹底進(jìn)行“商流和物流的分離”

關(guān)于 7-11 物流，還要列舉的一大特征是“商物分離”，即商流與物流分離。在這里， 必須要對(duì) 7-11 門店的采購(gòu)財(cái)務(wù)處理進(jìn)行說明。

7-11 門店在進(jìn)行采購(gòu)的時(shí)候，供應(yīng)商大部分是總部推薦的。作為總部，對(duì)最合適的采購(gòu)條件進(jìn)行判斷后將其列入“推薦供應(yīng)商”，雙方若締結(jié)合約，門店無需對(duì)供應(yīng)商支付商品款項(xiàng)，由 7-11 總部在月末一起支付。

 

這樣的一大好處是門店在月末無需進(jìn)行籌措采購(gòu)商品的款項(xiàng)、與發(fā)票進(jìn)行對(duì)照及個(gè)別支付等一切繁瑣的作業(yè)。即便門店由于業(yè)績(jī)低迷導(dǎo)致虧損（非常稀少的例子），通過 OA（清算賬戶=從總部到門店的自動(dòng)融資），能夠自動(dòng)支付供應(yīng)商款項(xiàng)。

這樣的體系，雖然需要將每天的營(yíng)業(yè)額、公共費(fèi)用的預(yù)付金匯給總部，但將零售店主從非常頭痛的“資金周轉(zhuǎn)”和“支付行為”中解放出來。

對(duì)于各供應(yīng)商來說（推薦廠家），接收從門店匯來的每個(gè)支付的款項(xiàng)，提高了對(duì)照作業(yè)的效率。

而反過來，物流與 7-11 總部沒有任何的連接。另外，供應(yīng)商原則上也不單獨(dú)向門店配送商品。在物流上，“配送中心”決定每個(gè)商品管理溫度段，由批發(fā)商“共同”經(jīng)營(yíng)，該運(yùn)營(yíng)是由“3PL 業(yè)者”（在 7-11 稱之為“中心運(yùn)營(yíng)公司”）代為運(yùn)營(yíng)的“共同配送”體系。

所謂“3PL”是取自“3rd party logistics”（第三方后勤）的首字母，指的是不屬于發(fā)貨人---“1”（第一方）、原本的物流事業(yè)者---“2”“第二方”的第“3”方事業(yè)者。并不僅僅是單純提供配送或保管業(yè)務(wù)，也是作為承包發(fā)貨企業(yè)的物流業(yè)務(wù)者，近年來逐漸嶄露頭角。

這種商物分離的方式，對(duì)各方來說都是大有好處的。首先，對(duì)門店來說，“開店重心” 能夠配置配送中心，縮短了從中心到門店的配送距離。

所謂的開店重心指的是密集型開店網(wǎng)絡(luò)的中心點(diǎn)，對(duì)于活用批發(fā)商倉(cāng)庫(kù)、廠家倉(cāng)庫(kù)的物流來說，就偏離了門店的開店重心，配送的效率就會(huì)低下。這樣，也脫離了作為 7-11 的生命線“在需要的時(shí)候、將需要的商品以需要的量配送”的根本理念。

但是，如果是品牌專用車輛的話，就能夠根據(jù)開店方針，輕松地移動(dòng)到距配送中心近的位置。像這樣的體系，如果是以商流為中心、以供應(yīng)商為主體的物流，是無法建立的。

當(dāng)然，7-11 從創(chuàng)業(yè)期開始相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)期，都是采用以供應(yīng)商為主體的配送制度。但是，隨著門店數(shù)的增加，已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)槿缃竦捏w制。

而且即便是現(xiàn)在，在 7-11 中也有無法使用專用配送中心的商品群。山崎面包、雜志、書籍代理、香煙的配送等，雖然再三交涉要“專用配送化”，但由于諸多因素，到現(xiàn)在也不能采用 7-11 的專用配送中心（=無法進(jìn)行商物分離）。

另外，商物分離的第 2 個(gè)好處就是，即便不是配送中心所持有的供應(yīng)商，只要共同配送中心能夠?qū)?yīng)，就可以利用共同配送中心，向門店提供商品。

像日配品的豆腐、納豆、對(duì)地區(qū)依賴度高的牛奶·乳飲料相關(guān)以及日式點(diǎn)心等、隨著門店數(shù)的增加，要進(jìn)行個(gè)別配送非常不容易。特別是這些商品的廠家、批發(fā)商，與當(dāng)?shù)氐穆?lián)系非常緊密，資本單薄，無法獨(dú)自完成全部門店的配送。

對(duì)于 7-11 的門店來說，全國(guó)性供應(yīng)商的商品無法展開地域密集型的銷售；跟地方性有關(guān)的商品要展開銷售也不容易。并且，個(gè)別門店要采購(gòu)食品，必須明確商品管理基準(zhǔn)，這也是一件困難的事。

像這些問題，如果“當(dāng)?shù)貜S家和批發(fā)商能將商品送到共同配送中心，配送中心將進(jìn)行包括商品分類在內(nèi)的對(duì)應(yīng)”，便能迎刃而解。

 

商物分離的第 3 個(gè)好處，就是能夠使“物流費(fèi)明確化、透明化”。物流的成本包括廠家→供應(yīng)商→配送中心→門店這一套流程，每個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)產(chǎn)生相應(yīng)的成本，運(yùn)載商品時(shí)如果是混載的情況，成本的體系將難以梳理。這樣的話，將無法正確計(jì)算對(duì)門店的收貨價(jià)格（商品成本），也不能提高物流的效率。

最重要的是商品在門店的收貨價(jià)格各種各樣，無法做正確的預(yù)算，也無法計(jì)算營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)。

在加盟性質(zhì)的業(yè)態(tài)中，向門店提供的服務(wù)是以“公平的原則”為理念締結(jié)合約，原則上對(duì)于每個(gè)門店不存在有利或不利。因此，關(guān)于物流費(fèi)用，要盡可能透明—“可視化”。

商流與物流明確分開，物流完全交給 3PL 公司（前述）來運(yùn)營(yíng)、使之成為物流成本效率化、降低商品成本的體系。

基于上述的優(yōu)勢(shì)，7-11 采用商物分離的政策，每一年的物流費(fèi)全部讓每個(gè)中心進(jìn)行預(yù)算，并且，每一年中心的運(yùn)營(yíng)報(bào)告都會(huì)向批發(fā)商、廠家公開。

 

商品在送完門店之前放置在批發(fā)商的倉(cāng)庫(kù)里，當(dāng)門店進(jìn)行收貨檢查時(shí)才在門店的倉(cāng)庫(kù)里。這是通過在財(cái)務(wù)上的一個(gè)明確的規(guī)定，形成非常穩(wěn)定的物流體制。

 

3 根據(jù)銷售特性制定合適的送貨次數(shù)

在 7-11，商品的配送次數(shù)是根據(jù)該商品的銷售特性和銷售金額來決定的。比如，便當(dāng)和飯團(tuán)這種米飯關(guān)聯(lián)商品；副食和調(diào)理面、三明治、牛奶等冷藏相關(guān)商品；軟飲、啤酒等飲料，這些占全體營(yíng)業(yè)額的 75%（除了沒有實(shí)施共同配送的煙、雜志、山崎面包等商品）。

 

像上述這種占全體銷售比率非常高的商品群，會(huì)增加配送次數(shù)。對(duì)于米飯類的商品，其特性是屬于保質(zhì)期（在門店的銷售期限）的時(shí)間管理型，銷售周期短暫。因此，再加上暢銷的特點(diǎn)，1 天會(huì)進(jìn)行 3 次配送。

冷藏類商品的銷量也很大，屬于需要在 5 度低溫下保管的溫度管理型商品，因此設(shè)定的保質(zhì)期比米飯類商品長(zhǎng)。像這一類商品，是 1 天 2 次配送（三明治等由于保質(zhì)期短，所以在冷藏商品中是 1 天 3 次配送）；而同樣屬于銷售結(jié)構(gòu)比重大的飲料·啤酒等商品，配送次數(shù)為 1 天 1 次。

 

其他商品，像點(diǎn)心、加工食品、雜貨等是 1 周 3 次配送，原因除了所占的銷售比重低之外，還因?yàn)樵谝弧との迮渌忘c(diǎn)心、二·四·六配送加工食品+雜貨+酒的話，能夠提高車輛的配送效率。

 

對(duì)于面向門店的配送，采取的制度是一·三·五點(diǎn)心混搭飲料和啤酒配送。從門店方來看，也曾經(jīng)有“根據(jù)商品范疇進(jìn)行一周 3 次的配送會(huì)讓我們很頭疼”的聲音。而且，也有每天對(duì)全部商品實(shí)施配送的其他便利店品牌。

但是，在 7-11 非常重視門店下單時(shí)的“假說”。如果每天收貨的話，對(duì)于確認(rèn)的商品品類數(shù)量來說，實(shí)際上下單的商品個(gè)數(shù)就變得非常少、1 個(gè)商品的下單時(shí)間就變短了。這樣一來，就不能有意識(shí)地銷售給顧客，很有可能造成機(jī)會(huì)損失和報(bào)廢損失。因此，1 周 3 次的下單節(jié)奏，張弛有度，減少了 1 天的下單確認(rèn)品類，增加了 1 個(gè)品類的下單時(shí)間。

但是，這種做法也有缺陷。近年來，門店銷售各廠家的新商品一般選擇在星期二。這是因?yàn)?7-11 的新商品銷售（推薦/開始收貨）日是在星期二。比如，關(guān)于點(diǎn)心，有在一·三·五晚上收貨的門店類型和在二·四·六的晚上收貨的門店類型。

這種類型的劃分是由配送中心決定的，不一定是按照區(qū)域和行政區(qū)來分，而是由配送的路線和類型來決定的。也就是說，舉一個(gè)極端的例子，相鄰的店是在星期一對(duì)新商品進(jìn)行收貨，而自己的店卻是在星期二。特別是風(fēng)靡的商品或做過電視廣告的商品，一般門店的心理都是一刻也不愿意耽誤，越早銷售越好。而即便到了現(xiàn)在，這個(gè)問題還存在著。

但是，在星期二對(duì)點(diǎn)心進(jìn)行收貨的門店，會(huì)在星期一對(duì)加工食品（拉面）等進(jìn)行收貨， 因此可以說是有利有弊。

因此督導(dǎo)在巡店時(shí)要認(rèn)真向門店解釋其中的利弊，使合伙人不至于產(chǎn)生大的不滿。關(guān)于這一點(diǎn)，今后會(huì)如何改善將備受矚目。

4 “店鋪在必要的時(shí)候進(jìn)行收貨”的體系

在前面的章節(jié)，主要闡述了常溫類商品的送貨次數(shù)，接著我們對(duì)米飯類、冷藏類商品的送貨形態(tài)來做說明。

 

對(duì)于米飯類、冷藏類商品的一大特征是瞄準(zhǔn)“需求最大的時(shí)間段”進(jìn)行送貨。比如，如果是午飯的時(shí)間一般是正午前后、早飯的時(shí)間是 7 點(diǎn)前后、晚飯的時(shí)間是 19 點(diǎn)前后。如果能在最接近每個(gè)飯點(diǎn)時(shí)間時(shí)將新商品進(jìn)行收貨的話，就會(huì)給顧客帶來“新的”“新鮮的”“剛出爐”的感覺，提高顧客對(duì)門店的忠誠(chéng)度。

特別是日本人非常熟悉的米飯類商品，在“米”剛剛蒸好時(shí)食用會(huì)感覺非常好吃。 為了能夠集中進(jìn)行上述的操作，構(gòu)建了 1 日三餐=1 天 3 次送貨的物流體制，這是以各自進(jìn)食高峰前檢驗(yàn)/陳列完畢為前提的時(shí)間表建立的。

午飯的高峰時(shí)段從正午開始到 14 點(diǎn)左右。7-11 為了能夠應(yīng)對(duì)這個(gè)高峰，在配送線路上嚴(yán)格規(guī)定在 11 點(diǎn)之前送到最后一家門店。11 點(diǎn)以后逐漸是午飯的高峰時(shí)段，由于“來店客數(shù)增加”，所有的送貨車輛不得再前往門店。

 

另外，“配送時(shí)限為 11 點(diǎn)”，是預(yù)計(jì)了門店的檢驗(yàn)/陳列作業(yè)的結(jié)束時(shí)間。同樣的米飯類商品，晚飯的配送到 17 點(diǎn)為止，深夜～清晨～早餐的米飯到深夜 12 點(diǎn)為止。每一種配送路線都編成到最終門店收貨結(jié)束后的路線。

而“剛烤好直送”的 7-11 原創(chuàng)面包則根據(jù)深夜～到清晨的需要在 2 點(diǎn)～5 點(diǎn)之間進(jìn)行送貨。并且，白天和完善的面包與米飯類商品一起混載，為不增加送貨次數(shù)而下了功夫。

因此，米飯如圖所示，白天的商品在 8 點(diǎn)～11 點(diǎn)、傍晚～晚上的商品在 14 點(diǎn)～17 點(diǎn)、深夜～清晨～早餐用便當(dāng)在 21 點(diǎn)～24 點(diǎn)、早晨～早晨用面包在 2 點(diǎn)～5 點(diǎn)，作為“可送貨時(shí)刻”進(jìn)行配送。

 

當(dāng)然，為了使向門店的配送是按照上述的時(shí)刻表進(jìn)行，各原創(chuàng)商品的便當(dāng)及飯團(tuán)、三明治、副食等為了配合門店的收貨時(shí)刻表都按照相應(yīng)的時(shí)間表來制作。

為了給“進(jìn)店購(gòu)買的顧客在最想要的時(shí)間段提供商品”，無論是第一線還是幕后都按照日程進(jìn)行。另一方面，制造的數(shù)量是由門店的下單決定的，為了縮短下單～收貨的周期，每個(gè)收貨節(jié)點(diǎn)都有規(guī)定截止下單的時(shí)刻。

比如，午飯的收貨時(shí)刻為 8 點(diǎn)～11 點(diǎn)，那么該商品的下單截止時(shí)刻為前一天的 18 點(diǎn)。在前一天的營(yíng)業(yè)中，確認(rèn)白天的商品動(dòng)向，在 17 點(diǎn)的時(shí)候也確認(rèn)氣象廳公布的第二天（收貨日）的天氣預(yù)報(bào)，確認(rèn)是否有天氣忽然變動(dòng)、氣溫急劇上升或下降。以及結(jié)合附近是否有節(jié)日活動(dòng)及動(dòng)向等信息、最終在 18 時(shí)的截止時(shí)刻前決定第二天的收貨數(shù)量。

另外，在煙花大會(huì)和運(yùn)動(dòng)會(huì)等大型活動(dòng)的前夕，在即將截止下單時(shí)再確認(rèn)天氣的變化、判斷下單數(shù)量的可行性。在下單數(shù)量上下功夫，減少機(jī)會(huì)損失和廢棄損失。

 

像這樣門店的營(yíng)業(yè)情況與下單行為、廠家的制造和物流的一體化，構(gòu)成了門店的收貨制度。

  

5 為“保持品質(zhì)”按照每個(gè)溫度段進(jìn)行商品配送

7-11 除了重視新鮮度之外，也同樣在“配送狀態(tài)良好的商品”上下功夫。圖表顯示的是關(guān)于共同配送中每個(gè)商品的管理溫度和各自的共配種類（一起配送的商品種類）。

冷凍商品-20℃、冷藏商品+5℃、米飯商品+20℃。對(duì)于常溫商品，規(guī)定夏季的巧克力、軟糖類商品管理溫度在+25℃。為了讓門店能夠在商品能夠按照要求溫度的±2℃狀態(tài)收貨， 建立了從制造及送到門店的體系。

從制造到門店的溫度管理流程中，風(fēng)險(xiǎn)最高的就是在配送這一環(huán)節(jié)。當(dāng)然，在車輛上裝有冷凍冷藏機(jī)用于商品保存，必須安全地配送到門店。

為了讓配送的車輛能夠遵守各自的溫度管理要求，車輛廠家及集裝箱廠家合作開發(fā)了7-11 的專用車輛（系統(tǒng)車）。

 

比如，米飯的商品溫度管理要求為﹢20℃，可容許溫度差為±2℃。隨著時(shí)間的變化， 為了使米飯能夠保持口感，規(guī)定的溫度隨著春夏秋三個(gè)季節(jié)，充分發(fā)揮冷藏功能進(jìn)行“冷卻”。

但對(duì)于冬季進(jìn)入嚴(yán)寒期的北日本來說，深夜清晨的室外氣溫經(jīng)常處于零度以下。因此， 為了使集裝箱內(nèi)的配送管理溫度嚴(yán)格維持在 20℃，車輛上裝有“加溫”機(jī)，在配送過程中使溫度一直維持在 20℃。

而在夏季的常溫車輛上的庫(kù)內(nèi)溫度，經(jīng)常會(huì)超過 40℃，對(duì)于巧克力、糖果類的商品這種容易融化的商品來說會(huì)有很大的影響。因此當(dāng)夏季外部達(dá)到一定氣溫時(shí)，為了防止融化，

會(huì)將干冰放進(jìn)保冷盒中與商品一起配送。一直在如何使各種商品維持在更好的狀態(tài)上下功夫。

并且，全部車輛都裝有“車載終端”，能夠一一記錄從出發(fā)到回來車上集裝箱的庫(kù)內(nèi)溫度。同時(shí)該系統(tǒng)在商品脫離設(shè)定的溫度控制時(shí)，會(huì)響起警報(bào)通知配送員，即不會(huì)遺漏任何溫度變化的規(guī)定。

由于門店呈集中型分布，配送時(shí)會(huì)多次開關(guān)后備箱門，為了不使冷氣漏出，還安裝了封閉簾進(jìn)行雙重控制。

如果配送車輛（系統(tǒng)車）發(fā)生故障，就無法安全配送商品，為了防止這一情況，7-11 定期對(duì)全部的系統(tǒng)車進(jìn)行徹底的“預(yù)防保養(yǎng)”，通過 7-11 的運(yùn)營(yíng)公司通知到各配送公司。

所謂的“預(yù)防保養(yǎng)”是隔幾個(gè)月會(huì)有 1 次預(yù)先對(duì)車輛全體是否故障、集裝箱的保溫/冷卻功能是否正常進(jìn)行檢查，不是我們所認(rèn)為的“如果壞了，那就修理”，而是徹底進(jìn)行“發(fā)生故障前的修正”，保證配送安全。

上述的裝置，將商品安全放在第一位，在配送的過程中也要讓商品保持在良好的狀態(tài)， 在銷售時(shí)保持優(yōu)勢(shì)。

6 減輕門店的作業(yè)負(fù)擔(dān)①：計(jì)劃配送

7-11 的收貨時(shí)刻管理是通過配送員在送貨結(jié)束時(shí)，在門店的收銀臺(tái)上蓋上時(shí)間印章。對(duì)于 24 小時(shí)營(yíng)業(yè)的門店來說，每天的業(yè)務(wù)“收貨時(shí)刻”是該作業(yè)上非常重要的要素。門店要在各商品的收貨時(shí)刻里配置人員、分類各項(xiàng)作業(yè)。員工在進(jìn)行收貨時(shí)刻=檢驗(yàn)商品、進(jìn)行商品陳列的基礎(chǔ)上還要進(jìn)行其他作業(yè)（清掃、將 FF 商品陳列在柜臺(tái)上、后倉(cāng)商品的補(bǔ)充） 等。

如果預(yù)定收貨時(shí)刻每天都在變化的話，作業(yè)就會(huì)發(fā)生混亂，就很難維持門店的良好作業(yè)。因此為了讓“門店按照時(shí)刻對(duì)商品進(jìn)行收貨”，自然需要投入相當(dāng)?shù)木托难?/p>

在每天的配送過程中，都發(fā)生各種各樣的阻礙情況。工作日、休息日的差異、即使是平日也有某些時(shí)刻發(fā)生道路用途、上上下下同樣的道路也會(huì)有變化。

由于天氣的問題很可能配送的時(shí)刻與規(guī)定的時(shí)候時(shí)刻產(chǎn)生偏差，特別是下雪或者臺(tái)風(fēng)， 這時(shí)要使用裝在車輛上的車載終端動(dòng)態(tài)管理系統(tǒng)，通過無線裝置把握道路狀況，尋找其他可通行的道路，保證準(zhǔn)時(shí)配送。

道路的變化頻繁，沒有專門的指導(dǎo)手冊(cè)來應(yīng)對(duì)?？康氖墙?jīng)驗(yàn)與系統(tǒng)以及能夠應(yīng)用的數(shù)據(jù)， 以中心負(fù)責(zé)人為主，向各配送員下達(dá)指示。

作為該指示的基礎(chǔ)—--數(shù)據(jù)，就是每天的商品管理時(shí)刻表。

 

以日常的配送時(shí)刻為基礎(chǔ)，把握收貨的早晚情況，對(duì)于容易擁堵的道路及線路，使用其他迂回路線，對(duì)于一直超過收貨時(shí)刻的道路進(jìn)行整體的調(diào)整，不斷制定各種模擬線路，消除浪費(fèi)的配送路線損失。綜上所述，是非常重視“對(duì)門店來說有效率的配送”制度。