震戈的供應(yīng)鏈物流學(xué)習(xí)筆記備注：震戈將近二十年的供應(yīng)鏈物流職業(yè)生涯中，曾多次前往日本游學(xué)，在2018年的一次便利店主題的日本企業(yè)游學(xué)中，從日本7-11的高管手中拿到了由信田洋二寫的著作《7-11物流研究：連接國內(nèi)最大的門店網(wǎng)世界最強(qiáng)后勤》一書，這是一本由A4紙打印普通裝訂而成的書。這本小冊(cè)子一直被震戈奉為研究便利店物流及連鎖零售物流IT系統(tǒng)設(shè)計(jì)的寶典。震戈藏書五年后的2022年，我將基于信田洋二先生過去的信息，同時(shí)與時(shí)俱進(jìn)的做內(nèi)容更新，陸續(xù)撰寫成文字，陸陸續(xù)續(xù)分享給同樣在學(xué)習(xí)道路上的你。讓我們一起感謝信田洋二先生對(duì)世界的貢獻(xiàn)；讓我們一起努力創(chuàng)造更加先進(jìn)的供應(yīng)鏈物流管理技術(shù)。以下是正文：

第 3 章 “共同配送中心”的全貌（六）

17 制定對(duì)應(yīng)變化的對(duì)策也是物流部的重要工作

在 7-11 為了商品和服務(wù)能夠?qū)?yīng)顧客不斷的需求變化，一直在思考各種對(duì)策。物流也為了能夠?qū)?yīng)這種變化，以“沒有終點(diǎn)，持續(xù)追求”為理念，在商品供應(yīng)上一直應(yīng)對(duì)著市場(chǎng)的變化。從物流政策制定的角度上看，這種“對(duì)應(yīng)變化”才是物流最重要的工作（任務(wù)）。

比如，舉一個(gè)有點(diǎn)過時(shí)的例子，為了對(duì)應(yīng)啤酒的新鮮度需求，計(jì)劃在冷藏段（5℃）進(jìn)行配送。也就是說，不是通常的常溫配送、到達(dá)門店后進(jìn)行冷卻、銷售的形式，而是在制造的階段到配送、陳列全部按照冷藏類商品的溫度要求來管理。（震戈的供應(yīng)鏈物流學(xué)習(xí)筆記）

這是廠家和批發(fā)商“想要將更高品質(zhì)的商品（啤酒）發(fā)出去”而去對(duì)應(yīng)顧客的鮮度需求。在這個(gè)體系中最重要的是使用冷藏配送的“物流”。當(dāng)然，在當(dāng)時(shí)面包及副食、調(diào)理面等的  商品中，已經(jīng)存在冷藏類商品的物流網(wǎng)。但是，廠家是大型的啤酒公司，并不擅長細(xì)微的物流。

10 噸的大型貨車滿載著商品，即便能夠配送到指定的配送中心去，在 7-11 的小規(guī)模冷藏配送中心（包括冷藏類·米飯類混載的中心）用小的車搬運(yùn)商品會(huì)提高成本，就無法為顧  客提供合理的價(jià)格。這個(gè)時(shí)候，思考的對(duì)策是“冷藏干線物流網(wǎng)”。在各區(qū)域（關(guān)東、東北、北海道、東京、關(guān)系、九州）設(shè)置類似倉庫的通過型配送中心，廠家委托配送到這些冷藏干  線據(jù)點(diǎn)，之后再與其他商品混載送到各冷藏配送中心去。

在實(shí)施上，向各日配廠家配送原材料的物流網(wǎng)會(huì)利用一部分這種與啤酒混載的方式，給廠家的配送上還加上向物流中心的商品配送。到現(xiàn)在 2012 年，冷藏類啤酒已不再進(jìn)行了， 但這個(gè)物流網(wǎng)還在使用，配送生巧克力及游戲機(jī)、DVD 等各種商品。（震戈的供應(yīng)鏈物流學(xué)習(xí)筆記）

向上述這樣，對(duì)應(yīng)著顧客的變化需求，當(dāng)決定要經(jīng)營新商品時(shí)，會(huì)立即討論要采取什么物流體系，以及產(chǎn)生的費(fèi)用如何處理，為了不使“物流是瓶頸所以做不了”這種情況出現(xiàn)， 商品部、商社、物流公司一直不斷在合作。

物流部必須要思考的是無論在什么時(shí)候，都要“增加門店的收入和利潤”。因此，一旦開始經(jīng)營新的商品，就需要承擔(dān)起伴隨著的物流網(wǎng)的開發(fā)和改善的責(zé)任。

18 統(tǒng)一物流工具，降低成本

在門店的共同配送上，7-11 一直在推進(jìn)物流工具的統(tǒng)一化。目的是提高作業(yè)和生產(chǎn)效率，與此同時(shí)，通過 150 家配送中心的工具統(tǒng)一，在成本上也能夠體現(xiàn)量大帶來的好處。

統(tǒng)一化是指配送中心內(nèi)部和向門店配送時(shí)的全部工具。在推進(jìn)統(tǒng)一化時(shí)，首先要從各配送中心中選出研究員。為了提高作業(yè)和生產(chǎn)效率，必須基于現(xiàn)場(chǎng)的意見。接著主要由 7-11 與各廠家進(jìn)行交涉，要求降低進(jìn)價(jià)。如果是要同一物流工具的話，會(huì)非常便于談判。（震戈的供應(yīng)鏈物流學(xué)習(xí)筆記）

在新開店的區(qū)域，由于一時(shí)集中了大量的商品，導(dǎo)致周轉(zhuǎn)箱不足，由于統(tǒng)一化的緣故， 可以讓相鄰的工廠支援（震戈的供應(yīng)鏈物流學(xué)習(xí)筆記），給門店配送時(shí)不會(huì)增加新的負(fù)擔(dān)。另外，由于是 365 天 24 小時(shí)營業(yè)，自然有很多是深夜配送。為了不給附近的居民造成困擾，通過開發(fā)的“靜音臺(tái)車”，讓周轉(zhuǎn)箱放在上面移動(dòng)，這個(gè)過程臺(tái)車的輪子幾乎沒有聲音。這也是參考了現(xiàn)場(chǎng)的意見，不斷與廠家討論開發(fā)出來的物品。不僅運(yùn)用在共同配送上，也活用在深夜～早上的送貨以及雜志、山崎面包的獨(dú)自配送上，在減少對(duì)門店收貨的投訴上也有顯著效果。

進(jìn)一步來說，統(tǒng)一化的工具包括配送車輛上裝的車載端末及數(shù)值 MCA 無線裝置、輕油及叉車、數(shù)碼挑選系統(tǒng)、折疊集裝箱、以及溫度管理上不可缺少的數(shù)值溫度計(jì)，都是配送中心及配送時(shí)的配備的工具。

“輕油”也是工具之一，大家或許會(huì)覺得不可思議，這也是跟石油總銷售公司及大型批發(fā)商進(jìn)行協(xié)作的體系。門店總數(shù) 14800 家，車輛數(shù)超過 4500 臺(tái)，一年的輕油使用量是一個(gè)龐大的數(shù)字。

平均 1 升的價(jià)格哪怕只高了 1 日元，一年配送中心的成本就增加了相當(dāng)大的負(fù)擔(dān)，就給穩(wěn)定的經(jīng)營形成掣肘。因此，制作共同的供油卡，減小輕油價(jià)格差及穩(wěn)定價(jià)格（每個(gè)地區(qū)的石油物流體系不同，還未形成全國統(tǒng)一一）。這也是提高生產(chǎn)性及降低成本的大主題。

 19 物流工具這樣統(tǒng)籌安排

7-11 要開發(fā)、統(tǒng)籌安排物流工具，第一個(gè)目的是為了應(yīng)對(duì)市場(chǎng)。在過去，7-11 是跟隨著顧客需求的變化，也會(huì)大幅度改變經(jīng)營的商品，這也意味著物流體制和工具也要進(jìn)行大的改變。

比如，在日配商品的配送上，幾乎所有的場(chǎng)合原則上都是使用周轉(zhuǎn)箱，這些周轉(zhuǎn)中有裝  便當(dāng)?shù)母呦?、裝飯團(tuán)的中箱以及面包的薄箱 3 種，隨著商品種類的增加，需要考慮更加效率、安全的配送工具。（震戈的供應(yīng)鏈物流學(xué)習(xí)筆記）

但是，如果增加過多的種類，反而會(huì)降低效率、升高成本，因此，開發(fā)新的工具也必須要慎重。

開發(fā)新工具及改良現(xiàn)有工具是從“日常業(yè)務(wù)中的課題收集”開始的。7-11 的企業(yè)文化是“Bad News Fast”,壞消息要優(yōu)先匯報(bào)。在門店及附近發(fā)現(xiàn)的問題自不必說，在商品配送上發(fā)生的事故及共同配送中心上發(fā)生的問題，通過及早對(duì)應(yīng)，有可能會(huì)向積極的方向發(fā)展。

由于這樣的想法，在 7-11 的物流部，會(huì)經(jīng)常關(guān)注日常發(fā)生的投訴及問題。比如，在配送各種商品時(shí)，自然要解決的大大小小的課題堆積如山?！笆肇涀鳂I(yè)中臺(tái)車的噪音問題”就是其中的一個(gè)典型例子。此外，還有 2 段重疊的便當(dāng)銷售及高位置的甜點(diǎn)發(fā)售對(duì)應(yīng)，在工具的作業(yè)性上，要研究的課題有很多。

因此，在各個(gè)立場(chǎng)上選出的人們會(huì)組成“項(xiàng)目小組”，分別對(duì)每一個(gè)課題不斷進(jìn)行研究。項(xiàng)目小組是以 7-11 物流為中心，從合作對(duì)象的共配種類（日配、常溫、冷凍）選擇業(yè)務(wù)第一線的代表組成的，其中還包括配送中心運(yùn)營公司的負(fù)責(zé)人。（震戈的供應(yīng)鏈物流學(xué)習(xí)筆記）

并且，設(shè)備工具廠家、設(shè)備保養(yǎng)公司、保險(xiǎn)公司及租賃公司等，根據(jù)需要從工具的制造 到維護(hù)相關(guān)的人員必須要參加，一起研究最佳方案。項(xiàng)目小組的研究內(nèi)容是確定功能、標(biāo)準(zhǔn)、成本、支付方法（很多是租賃的）等。7-11 物流部的成員全員參與、決定所有流程。由 7-11 總部內(nèi)部決定所有流程的最終結(jié)果，通知到各運(yùn)營公司。根據(jù)需要，也會(huì)召開研修會(huì)等。

當(dāng)然，單單靠制造新的工具還無法實(shí)現(xiàn)安全有效的物流，必須還要驗(yàn)證使用方法，繼續(xù)討論要改善的問題點(diǎn)。這種項(xiàng)目是隨時(shí)進(jìn)行的，一旦發(fā)生問題·課題時(shí)立即緊急召開，研究對(duì)策。 

這樣的舉措可以看出在 7-11，采取的是只在必要的時(shí)候集中必要的人才在必要的期間解決問題的方法。比起定期集中起來召開會(huì)議，這種方式能夠更加快速，有更多的優(yōu)勢(shì)。（震戈的供應(yīng)鏈物流學(xué)習(xí)筆記） 

另外，經(jīng)過小組研究，確定下來引進(jìn)及改善的工具，基本上是采用“租賃”的方式。這 是為了防止引進(jìn)工具時(shí)增加一時(shí)的資金負(fù)擔(dān)。一半的物流業(yè)者（配送公司）都是薄利經(jīng)營的， 為了不增加他們的經(jīng)營負(fù)擔(dān)，采取租賃的方式可以實(shí)現(xiàn)費(fèi)用的平準(zhǔn)化。同時(shí)也由于租賃是有  期限的，能夠定期替換工具。（震戈的供應(yīng)鏈物流學(xué)習(xí)筆記）

比如像周轉(zhuǎn)箱等，雖然可以用塑料的材質(zhì)，經(jīng)過長時(shí)間的使用過程后，會(huì)產(chǎn)生劃傷、裂開等，有可能造成配送事故。將這些進(jìn)行定期的替換（一般是 5 年），雖然每個(gè)月需要負(fù)擔(dān)一定的費(fèi)用，但是可以逐漸將新的工具替換進(jìn)來。通過這樣的舉措，能夠從成本面和安全面上實(shí)現(xiàn)工具的引進(jìn)和使用。

在工具的下單上，首先由配送公司和庫內(nèi)分類業(yè)務(wù)的公司向配送中心運(yùn)營公司申請(qǐng)。由7-11 物流部確認(rèn)沒有問題后（成本面上是否需要、緊急），向各設(shè)備廠家下單。（震戈的供應(yīng)鏈物流學(xué)習(xí)筆記）

這是“成本可視化”的必須事項(xiàng)，最終通過 7-11 總部來提高必要成本的計(jì)劃性和透明性。物流的成本會(huì)全部反應(yīng)在商品的進(jìn)價(jià)上，這無論是對(duì)加盟店的利益還是總部的利益，都會(huì)產(chǎn)生很大的影響。通過物流合理化來徹底降低成本，7-11 式的執(zhí)著也在這里體現(xiàn)。

在引進(jìn)、使用器材工具上，不發(fā)生問題是不可能的。并且，隨著時(shí)間的變化，也有很多過去決定的規(guī)則開始變得不適用了。因此，即便是決定下來的事也會(huì)靈活地在分擔(dān)的作用及履行內(nèi)容上不斷再進(jìn)行協(xié)議。即便是當(dāng)事者之間發(fā)生的問題（震戈的供應(yīng)鏈物流學(xué)習(xí)筆記），也不會(huì)只交給當(dāng)事者自己去解決，一定是跟 7-11 的負(fù)責(zé)人雙方一起檢證。

更安全、更實(shí)惠、效率更高---從工具的選擇、使用及成本的考慮，都是按照這個(gè)理念一邊合作一邊推進(jìn)的。

（本章待續(xù)）

《日本7-11便利店物流研究》其他內(nèi)容陸續(xù)連載系列： 

第一篇：物流是7-11的頂梁柱

第二篇：7-11“物流”的基本理念

第三篇：最重要的政策“共同配送”的發(fā)展過程 

第四篇：“共同配送”的全貌

第五篇：“物流”與“信息系統(tǒng)”的合作

第六篇：7-11的“物流危機(jī)管理”