目前人們?cè)絹碓阶非笮迈r食品，相應(yīng)而來超市以及零售商們便開始大力推動(dòng)“新鮮”。注重健康的消費(fèi)者會(huì)仔細(xì)閱讀包裝標(biāo)簽，并尋找最新鮮的肉類和海鮮、農(nóng)產(chǎn)品、乳制品和奶酪等。早在2018年，尼爾森的一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，新鮮食品是“零售商店業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的主要驅(qū)動(dòng)力，占快速消費(fèi)品行業(yè)所有銷售額增長(zhǎng)的49%。根據(jù)德勤的數(shù)據(jù)，截至2019年底，60%的消費(fèi)者已經(jīng)將其平均食品預(yù)算的三分之一用于購買新鮮食材。

中國生鮮供應(yīng)鏈的現(xiàn)狀與探索

近年來, 隨著生鮮電商逐漸走到線下, 巨頭間的戰(zhàn)火早已蔓延到生鮮供應(yīng)鏈領(lǐng)域。有業(yè)內(nèi)人士總結(jié)了目前入局該領(lǐng)域的巨頭有：開放式獨(dú)立第三方供應(yīng)鏈平臺(tái), 如美菜、宋小菜、善之農(nóng)、鏈農(nóng)等；零售端逆向整合供應(yīng)鏈后再對(duì)外開放, 如盒馬鮮生、永輝超市等；餐飲供應(yīng)鏈深耕企業(yè), 如海底撈蜀海供應(yīng)鏈等；手握終端數(shù)據(jù)的巨頭, 如美團(tuán)于餐飲行業(yè)、阿里于零售行業(yè)；以及物流行業(yè)巨頭, 順豐和京東。

通過分析國內(nèi)生鮮供應(yīng)鏈的痛點(diǎn)和問題，借鑒國外TO B生鮮供應(yīng)鏈的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)面臨的挑戰(zhàn)和升級(jí)的方向，探索有助于提升實(shí)踐效率的可借鑒方式和未來趨勢(shì)。

自古以來，我國農(nóng)業(yè)生產(chǎn)即以個(gè)體“小農(nóng)生產(chǎn)”為主，目前我國有2.3億農(nóng)戶，經(jīng)營耕地10畝以下的農(nóng)戶達(dá)2.1億戶。生產(chǎn)經(jīng)營非常分散，集中度較低。

受制于生產(chǎn)源頭農(nóng)戶的分散性，以及各地生鮮品種、質(zhì)量、價(jià)格不統(tǒng)一，農(nóng)村經(jīng)紀(jì)商需要對(duì)當(dāng)?shù)厣a(chǎn)狀況、語言等十分了解，且備受村民信賴的農(nóng)村經(jīng)紀(jì)商去各家各戶收購生鮮，一定程度上，起著整合生鮮的作用。因獲取各地生產(chǎn)信息成本高及信任機(jī)制影響，中間商很難跨越經(jīng)紀(jì)商直接向農(nóng)戶采購，使得當(dāng)前供應(yīng)鏈無法避免地增加了農(nóng)村經(jīng)紀(jì)商層級(jí)。

中游：損耗高、冗長(zhǎng)交叉的多級(jí)批發(fā)模式仍占主流

生鮮從農(nóng)戶到消費(fèi)者至少經(jīng)過4層的供應(yīng)鏈?zhǔn)秩唛L(zhǎng)。由于上游極為分散，為了滿足農(nóng)產(chǎn)品在不同區(qū)域和不同季節(jié)時(shí)的需求，我國多年來形成了穩(wěn)定的以多級(jí)批發(fā)市場(chǎng)為主的生鮮流通體系，即分散的農(nóng)戶生產(chǎn)商品后，由大量經(jīng)紀(jì)人收購，運(yùn)輸至產(chǎn)地批發(fā)市場(chǎng)，隨后由銷地批發(fā)市場(chǎng)、二級(jí)批發(fā)商等分銷至零售端農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)、超市等，最終到達(dá)終端消費(fèi)者。

由于供應(yīng)鏈冗長(zhǎng)，農(nóng)產(chǎn)品經(jīng)過每層環(huán)節(jié)的儲(chǔ)存、運(yùn)輸、裝卸后損耗較大，疊加運(yùn)輸成本、人工成本等，層層加價(jià)，使得產(chǎn)銷兩地產(chǎn)品差價(jià)較大，而當(dāng)前生鮮零售終端毛利率普遍較低。

多級(jí)分銷市場(chǎng)也使得從生產(chǎn)源頭地到終端消費(fèi)者的完整流通過程呈現(xiàn)出多元交叉的特點(diǎn)。零售商可從二、三級(jí)批發(fā)商進(jìn)貨，也可從產(chǎn)地、銷地批發(fā)市場(chǎng)進(jìn)貨，資源整合能力較強(qiáng)的零售商如永輝超市會(huì)一定比例的直接與農(nóng)戶或合作社簽訂訂單；多級(jí)批發(fā)市場(chǎng)也會(huì)從農(nóng)戶、產(chǎn)地、銷地批發(fā)市場(chǎng)進(jìn)貨；生鮮在不同“角色”之間的流通多元交叉，沒有統(tǒng)一規(guī)劃，使流通效率下降，商品難以溯源。

生鮮直采電商頻現(xiàn)，但盈利形勢(shì)尚不明朗。近年來一些依托互聯(lián)網(wǎng)而生的開放平臺(tái)式供應(yīng)鏈體系正在形成，如以善之農(nóng)、美菜、宋小菜為代表的農(nóng)產(chǎn)品電商企業(yè)，通過收集下游小B端訂單，整合上游農(nóng)戶資源，實(shí)現(xiàn)規(guī)模采購和運(yùn)輸。

但總體來說，由于物流成本、資源整合成本高昂，目前電商盈利較低，普遍虧損。以2011年成立的經(jīng)營狀況相對(duì)較好的善之農(nóng)為例，2017年雖首次扭虧為盈，但營收、凈利規(guī)模很小，企業(yè)自由現(xiàn)金流經(jīng)常為負(fù)，毛利率低于8%，到目前還沒有跑通穩(wěn)定的盈利模型，電商未來經(jīng)營趨勢(shì)還不能判斷。

綜合來看，目前國內(nèi)生鮮供應(yīng)鏈仍以冗長(zhǎng)、高損耗的多級(jí)分銷模式為主，整合能力強(qiáng)的超市直采只占采購的一定比例，電商直采盈利能力較差，長(zhǎng)期經(jīng)營效果尚未顯現(xiàn)。但減少供應(yīng)鏈的中間環(huán)節(jié)，提升采購效率一定是未來生鮮流通的趨勢(shì)。

下游：以農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)為主，超市、電商齊頭并進(jìn)帶動(dòng)直采

當(dāng)前生鮮零售以農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)為主，未來超市直采為必然趨勢(shì)。由于超市生鮮購物環(huán)境整潔、其價(jià)格較農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)更有競(jìng)爭(zhēng)力，消費(fèi)者開始轉(zhuǎn)變只去農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)購買生鮮的傳統(tǒng)觀念。從下游生鮮終端渠道銷售數(shù)據(jù)來看，2016年73%生鮮通過傳統(tǒng)農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)交易，仍穩(wěn)居零售端市場(chǎng)主體地位，其零售攤位的分散性限制規(guī)?；少?，使中間商整合難度提升，增加了中游流通環(huán)節(jié)。

我國超市生鮮銷售占比僅達(dá)22%，遠(yuǎn)低于美國、德國、日本超市生鮮銷售超70%的占比，但其始終保持穩(wěn)定的快速增長(zhǎng)，還有很大滲透空間。電商份額雖占比較小，但上升速度較快。2017年中國生鮮電商市場(chǎng)交易規(guī)模約為1391.3億元，同比增長(zhǎng)59.7%。未來隨著超市生鮮銷售占比進(jìn)一步提升，將帶動(dòng)生鮮大規(guī)模采購，有助于其跨越多層中間批發(fā)環(huán)節(jié)，更大比例地向基地或源頭農(nóng)戶采購。

供應(yīng)鏈多層級(jí)主要系上下游、產(chǎn)銷地分散

國土遼闊，生鮮種類繁多，且產(chǎn)、銷地分散

生鮮種類多樣，中間商難以全品種運(yùn)輸。中國生鮮種類繁多，據(jù)統(tǒng)計(jì)我國的食用蔬菜有229種，常用蔬菜高達(dá)150種，而美國常用蔬菜只有幾種，2015年中國蔬菜產(chǎn)量占世界蔬菜產(chǎn)量份額達(dá)61.03%。一個(gè)批發(fā)商通常只會(huì)運(yùn)輸某幾種或十幾種蔬菜，難以全面覆蓋。

產(chǎn)、銷地分散，產(chǎn)全國賣全國。為了方便農(nóng)民經(jīng)驗(yàn)可復(fù)制，各大產(chǎn)區(qū)傾向于種植一、兩個(gè)核心品種，導(dǎo)致一個(gè)產(chǎn)區(qū)的產(chǎn)品上市后銷售壓力很大，需要進(jìn)行全國分銷。由于生鮮季節(jié)性明顯，單個(gè)銷地需要全國各個(gè)產(chǎn)地輪流支撐以實(shí)現(xiàn)全年不間斷銷售，從而決定了中國的農(nóng)產(chǎn)品市場(chǎng)是“產(chǎn)全國賣全國”。由于生鮮品種的多樣，產(chǎn)、銷地的分散等自然因素影響，大大增加我國生鮮在全國范圍內(nèi)的流通難度。

上、下游分散，阻礙中間商規(guī)模采購

從上游看，農(nóng)戶及合作社的分散極大增加了下游統(tǒng)采難度。

我國“小農(nóng)經(jīng)營”導(dǎo)致生鮮生產(chǎn)極為分散，農(nóng)村合作社是目前與農(nóng)戶距離最近、最便捷的整合方式，近年來農(nóng)民專業(yè)合作社數(shù)量雖然已達(dá)193.3萬家，整合了一定數(shù)量的農(nóng)戶，但是合作社規(guī)模均比較小，2018年上游平均50戶/個(gè)（合作社）的整合度甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于美國2001年1000戶/個(gè)（合作社）的整合度，且美國農(nóng)戶人均耕地面積達(dá)1600畝，遠(yuǎn)超我國90%農(nóng)戶擁有的10畝耕地面積。

若去除不達(dá)標(biāo)合作社數(shù)量數(shù)據(jù)，每個(gè)合作社吸納的農(nóng)戶數(shù)量更低，此外還有高達(dá)1.3億的農(nóng)戶未入社。較高的生產(chǎn)分散度，使最靠近農(nóng)戶這一源頭的下游，無論是經(jīng)紀(jì)商，還是批發(fā)商、零售商，必須與“千家萬戶”的農(nóng)戶面對(duì)面，大大增加采購成本，降低流通效率。

近年來, 隨著生鮮電商逐漸走到線下, 巨頭間的戰(zhàn)火早已蔓延到生鮮供應(yīng)鏈領(lǐng)域。有業(yè)內(nèi)人士總結(jié)了目前入局該領(lǐng)域的巨頭有：開放式獨(dú)立第三方供應(yīng)鏈平臺(tái), 如美菜、宋小菜、善之農(nóng)、鏈農(nóng)等；零售端逆向整合供應(yīng)鏈后再對(duì)外開放, 如盒馬鮮生、永輝超市等；餐飲供應(yīng)鏈深耕企業(yè), 如海底撈蜀海供應(yīng)鏈等；手握終端數(shù)據(jù)的巨頭, 如美團(tuán)于餐飲行業(yè)、阿里于零售行業(yè)；以及物流行業(yè)巨頭, 順豐和京東。

通過分析國內(nèi)生鮮供應(yīng)鏈的痛點(diǎn)和問題，借鑒國外TO B生鮮供應(yīng)鏈的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)面臨的挑戰(zhàn)和升級(jí)的方向，探索有助于提升實(shí)踐效率的可借鑒方式和未來趨勢(shì)。

傳統(tǒng)生鮮供應(yīng)鏈的痛點(diǎn)與問題

國內(nèi)生鮮供應(yīng)鏈存在的問題大致可分為:

1、產(chǎn)品損耗率與發(fā)達(dá)國家有差距；

2、多級(jí)批發(fā)商造成資源浪費(fèi)；

3、生鮮溯源難，食品安全隱患高。

正是這些痛點(diǎn)的出現(xiàn)，使得這個(gè)萬億級(jí)的大賽道中出現(xiàn)了許多新的商業(yè)模式。

傳統(tǒng)生鮮供應(yīng)鏈的痛點(diǎn)有以下方面：

（一）基礎(chǔ)設(shè)施不足、需求與供給呈現(xiàn)區(qū)域不對(duì)稱。遠(yuǎn)距離運(yùn)輸需要較完善的基礎(chǔ)設(shè)施，國內(nèi)在冷庫及冷藏車等基礎(chǔ)設(shè)施方面存在較大的不足，導(dǎo)致生鮮運(yùn)輸半徑?。ㄒ话銥?-20公里），本地化消費(fèi)占多數(shù)，而在需求比較旺盛的區(qū)域，存在供給不足的情況，產(chǎn)品價(jià)格較高，同時(shí)在運(yùn)輸過程中存在較大的損耗，供給與需求存在失衡。

（二）生產(chǎn)端產(chǎn)品質(zhì)量缺乏標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品安全難以有效控制?！靶∫?guī)模生產(chǎn)式”的生鮮供應(yīng)鏈體系決定了供應(yīng)鏈的不穩(wěn)定性，采購的分散化導(dǎo)致報(bào)稅比較困難，上游難以形成企業(yè)化的運(yùn)營模式。同時(shí)分散化的供應(yīng)鏈體系難以形成標(biāo)準(zhǔn)化的管理體系，而在前端的損耗控制以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上不穩(wěn)定性較高，導(dǎo)致整體產(chǎn)品的新鮮度以及損耗率難以有效保證。

（三）流通環(huán)節(jié)多，流通鏈條長(zhǎng)，產(chǎn)品損耗大。國內(nèi)生鮮整體損耗率水平較高，相較于歐美日等成熟國家60%以上的產(chǎn)品保鮮化比率，整體水平提升空間大。

（四）產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，終端毛利率低。生鮮業(yè)務(wù)毛利率普遍偏低，大多在20%以下，其主要原因?yàn)椋海?）生鮮作為農(nóng)產(chǎn)品，加價(jià)空間有限；（2）生鮮產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，不同渠道之間主要依靠?jī)r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，難以維持高毛利水平；（3）超市將生鮮作為聚客流量入口，會(huì)主動(dòng)控制毛利率，保持價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。由于生鮮毛利率低，也不利于生鮮產(chǎn)品的品牌建設(shè)，同質(zhì)化嚴(yán)重。

（五）流量成本非常高：各地都有這樣的互聯(lián)網(wǎng)操盤的推送的公司，政府其實(shí)也很給力了，在每個(gè)縣市都建了冷鏈物流基地，但核心問題是，流量成本非常高，現(xiàn)在每個(gè)縣域做農(nóng)產(chǎn)品頂多是把頁面做出來之后放到淘寶上，放到京東的旗艦店上，但是在這種海量商品沉淀的地域，流量幾乎不會(huì)到你那里去。

只把互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)成銷售渠道，而沒有從源頭、從產(chǎn)品的屬性上去改善，去鍛造屬于互聯(lián)網(wǎng)的這種農(nóng)產(chǎn)品的話，那么這個(gè)產(chǎn)品我們還是叫農(nóng)產(chǎn)品，而不是具有互聯(lián)網(wǎng)屬性的商品，或者說不是具有互聯(lián)網(wǎng)屬性的食品。因?yàn)椴痪哂凶匀坏膫鞑バ?，也不具有天然的品牌性?/p>

目前冷鏈運(yùn)輸存在的痛點(diǎn)

做生鮮電商，首要問題就是解決產(chǎn)品的新鮮感，從干線冷鏈到支線冷鏈、從倉儲(chǔ)到送達(dá)終端的全程持續(xù)性冷鏈運(yùn)輸就顯得尤為必要。

國內(nèi)冷鏈運(yùn)輸發(fā)展落后，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到專業(yè)化的全程冷鏈運(yùn)輸系統(tǒng)，專業(yè)化程度不夠但成本投入?yún)s很高，從而使實(shí)力較弱或企業(yè)較小的生鮮電商們難以承受。

分區(qū)溫度控制是目前生鮮電商發(fā)展的隱形絆腳石。冷鏈運(yùn)輸系統(tǒng)不能做好分區(qū)溫度控制，促使生鮮產(chǎn)品不能與其他普通快消品一同運(yùn)輸，在一定程度上增加了物流運(yùn)送的成本。

做生鮮電商要有—個(gè)穩(wěn)定的產(chǎn)品供應(yīng)鏈。從產(chǎn)品的采摘、運(yùn)輸一直到終端供給，產(chǎn)品等級(jí)的劃分、良好的儲(chǔ)備條件、對(duì)冷藏運(yùn)輸路線的規(guī)劃及冷藏設(shè)備的添置等，這些環(huán)節(jié)都需要生鮮電商們進(jìn)行專業(yè)化的推進(jìn)。

“生鮮冷鏈”是生鮮電商關(guān)鍵環(huán)節(jié)，而生鮮產(chǎn)品對(duì)冷鏈運(yùn)輸?shù)母咭笤黾恿水a(chǎn)品物流運(yùn)輸?shù)某杀?，從而使產(chǎn)品的售價(jià)提高。而且由于冷藏車、冷庫設(shè)備、溫度控制終端等的建設(shè)需要投入較高成本，因此對(duì)單一的生鮮電商來說，自主投入建設(shè)不現(xiàn)實(shí)也不劃算，于是就興起了生鮮電商之間的合作或與第三方合作的經(jīng)營方式。

國外生鮮供應(yīng)鏈ToB市場(chǎng)對(duì)我國生鮮供應(yīng)鏈的啟示

縱觀美國生鮮電商的發(fā)展史，生鮮TO C領(lǐng)域，美國市場(chǎng)并沒有比中國市場(chǎng)有更有突破性，據(jù)招商證券的數(shù)據(jù)顯示：美國生鮮電商的銷售額僅占生鮮零售市場(chǎng)的0.2%左右。

反觀生鮮TO B領(lǐng)域，美國的餐飲供應(yīng)鏈體系完整、專業(yè)化程度高，呈現(xiàn)了顯著的龍頭集中趨勢(shì)，是中國生鮮TO B領(lǐng)域可以參考的對(duì)標(biāo)市場(chǎng)。

問：美國生鮮B2B公司所處的宏觀環(huán)境如何？答：美國生鮮B2B的成功得益于宏觀環(huán)境的標(biāo)準(zhǔn)化。

美國餐飲供應(yīng)鏈行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模是2890億美元，行業(yè)三大巨頭為Sysco、US Food、Performance Food。整體來看，行業(yè)格局穩(wěn)定，集中度不斷提升，屬于相對(duì)成熟的紅海領(lǐng)域。

其中，Sysco是全美最大的餐飲供應(yīng)鏈企業(yè)，且市值規(guī)模（340億美元）遠(yuǎn)超第二名US Food（74億美元）和第三名Performance Food（4億美元），是最成功的海外對(duì)標(biāo)企業(yè)。

美國生鮮B2B的成功得益于宏觀環(huán)境的標(biāo)準(zhǔn)化，其中包括上游農(nóng)業(yè)的機(jī)械自動(dòng)化和下游餐飲企業(yè)的規(guī)?；?。以上游農(nóng)產(chǎn)品源頭來看，美國的農(nóng)業(yè)規(guī)?；?、專業(yè)化、機(jī)械化程度高，種植地較為集中，單個(gè)農(nóng)場(chǎng)的生產(chǎn)規(guī)模大。

規(guī)模化的農(nóng)業(yè)產(chǎn)品對(duì)于生鮮B2B企業(yè)而言，可以大幅降低采購成本和運(yùn)營成本。智能化的生鮮B2B還可以整合下游需求，以銷定產(chǎn)，指導(dǎo)上游農(nóng)業(yè)生產(chǎn)周期和規(guī)模，減少滯銷風(fēng)險(xiǎn)。因此，農(nóng)產(chǎn)品的產(chǎn)地、品類標(biāo)準(zhǔn)化能夠大幅促進(jìn)智能生鮮B2B的發(fā)展。

從下游消費(fèi)者情況來看，近年來美國的大型零售商為批發(fā)業(yè)務(wù)開辟的快速旁路（By-Pass）系統(tǒng)成為批發(fā)業(yè)的一種新趨勢(shì)。許多生產(chǎn)商采取的顧客定制的生產(chǎn)模式、專賣店的銷售模式、全國或全球聯(lián)保的服務(wù)模式，使消費(fèi)者和廠家的直接聯(lián)系更加密切。

生鮮供應(yīng)鏈新模式探索

我國生鮮企業(yè)根據(jù)流量入口不同，可以簡(jiǎn)單分成線上運(yùn)營模式、線下社區(qū)模式和線上線下新零售模式。進(jìn)一步，根據(jù)企業(yè)的運(yùn)營模式、配送方式和發(fā)展品類等不同，又可以細(xì)分成7類模式：綜合平臺(tái)型、垂直電商型、農(nóng)場(chǎng)直銷型、生鮮O2O型、社區(qū)便利店、社區(qū)拼團(tuán)和“超市+餐飲”的新零售形式。

這7類模式中主要可以分為三種商業(yè)模式的改造，分別為B2B渠道壓縮，自采直營、前置倉+即時(shí)物流。

1、B2B渠道壓縮

B2B渠道壓縮主要參與者是來自流通環(huán)節(jié)的經(jīng)銷商，他們通過整合上游的生產(chǎn)商、品牌商與下游的零售渠道，將流通渠道縮短，提升利潤空間。

這種模式單純的整合了經(jīng)銷商體系，他們成功的關(guān)鍵在于通過線上或者線下的渠道整合，匹配上游與下游的需求，由于不參與到產(chǎn)地環(huán)節(jié)，對(duì)產(chǎn)品的把控度不強(qiáng)。因此，唯有做好產(chǎn)品周轉(zhuǎn)速度（物流效率，信息流，資金流整合），提高產(chǎn)品性價(jià)比，減少產(chǎn)品的損耗率才能提升利潤空間。

2、自采直營

隨著終端零售商渠道的增多，企業(yè)對(duì)上游日趨強(qiáng)勢(shì)，部分零售企業(yè)不滿足零售渠道的利潤，向上進(jìn)行延伸，在生鮮領(lǐng)域的表現(xiàn)為：

1.進(jìn)入到產(chǎn)地通過買手取代過去農(nóng)貿(mào)經(jīng)紀(jì)人的角色；

2.和產(chǎn)地合作發(fā)布自有生鮮品牌。

自采直營比B2B渠道壓縮更進(jìn)一步，深入到產(chǎn)地和零售終端，這樣做的好處是，可以更高效的處理上游供應(yīng)和下游需求，但是由于下游直面零售業(yè)態(tài)的租金和人工成本，關(guān)鍵在于提高零售端的規(guī)模，增強(qiáng)品牌調(diào)性，增加坪效，當(dāng)然對(duì)自營的物流體系也提出的更高的要求。

3、前置倉+即時(shí)物流

外賣平臺(tái)的興起，讓O2O變得尋常。在生鮮領(lǐng)域，通過前置倉代替門店也因?yàn)榧磿r(shí)配送的成熟變得可能。

這種模式在自采直營的基礎(chǔ)上利用了移動(dòng)支付的普及，節(jié)省了下游零售端的業(yè)態(tài)租金，取而代之的是即時(shí)配送的到家服務(wù)。由于考慮到消費(fèi)者對(duì)于生鮮品質(zhì)的憂慮，一般而言，這種商業(yè)模式會(huì)和產(chǎn)地合作，打造生鮮品牌，增強(qiáng)產(chǎn)品品控，提升產(chǎn)品溢價(jià)空間。

4、自采直營和前置倉模式的各自痛點(diǎn)

自采直營和前置倉模式都是通過零售端往上游產(chǎn)地滲透，我們希望通過比較發(fā)現(xiàn)他們兩者各自的痛點(diǎn)，由于B2B渠道壓縮的模式與另外兩種模式有較大差異（不深入產(chǎn)地），因此這篇文章不做比較。

自采直營和前置倉的代表企業(yè)分別為永輝超市和每日優(yōu)鮮，永輝超市是最早做生鮮商超的企業(yè)之一，截止2018年底，門店總數(shù)量達(dá)到703個(gè)。從公司的年報(bào)看，生鮮業(yè)務(wù)占比44%，平均毛利率15%。每日優(yōu)鮮已在全國20個(gè)主要城市開設(shè)了1500多個(gè)前置倉，在2019年一季度，以680.8萬的活躍用戶數(shù)量穩(wěn)居生鮮電商頭把交椅。

通過大致測(cè)算發(fā)現(xiàn)，每日優(yōu)鮮在租金費(fèi)用率上略高于永輝超市，在配送費(fèi)用上卻等同于永輝的人工和水電費(fèi)用(配送費(fèi)以最樂觀的客單價(jià)的5%左右計(jì)算)。也就是說，前置倉模式利潤率高于永輝超市的關(guān)鍵在于生鮮品類的毛利，而永輝因?yàn)槠渌兔唐返某霈F(xiàn)，拉低了整體業(yè)態(tài)毛利率。

值得注意的是，永輝年報(bào)披露出的生鮮的毛利率在15%左右，對(duì)于損耗率(0.2%)并不高的永輝而言，更多的就是人工和租金的成本拉低了生鮮的毛利。

對(duì)于自采直營的永輝而言，當(dāng)然也看到了生鮮垂直化的業(yè)態(tài)的空間，因此，永輝推出了生鮮品類占比更高（60%）的永輝MINI，縮小了單店的規(guī)模，降低運(yùn)營的成本，提高坪效。

通過對(duì)永輝的研究可以得出，自采直營模式提高毛利率的方法有：

擴(kuò)大門店數(shù)量，降低運(yùn)營成本；推出面積適中垂直化業(yè)態(tài)，降低運(yùn)營成本；建立平臺(tái)品牌優(yōu)勢(shì)，嚴(yán)格品控做好品牌溢價(jià)。

對(duì)于每日優(yōu)鮮而言，做垂直生鮮O2O證明了他這套模式是可以成功并且能復(fù)制的。由于他的流量來自線上，在線上生鮮流量的搏殺中，如何做大訂單量，提高客戶留存率和復(fù)購率是必須面對(duì)的問題。這時(shí)品牌的價(jià)值就顯得重要，在產(chǎn)地引入更多的產(chǎn)品品牌進(jìn)行營銷，嚴(yán)格品控，提升品牌溢價(jià)是現(xiàn)階段最快的方式。

隨著生鮮行業(yè)的發(fā)展，更多融合的商業(yè)模式正在出現(xiàn)，玩法也越來越多。目前這個(gè)行業(yè)還沒有全國性的品牌出現(xiàn)，行業(yè)仍然處于發(fā)展初期，我們將會(huì)持續(xù)跟蹤，挖掘更多行業(yè)機(jī)會(huì)。

5、聯(lián)合區(qū)域配送

而在互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)域興起的眾籌模式，對(duì)生鮮電商的發(fā)展來說就是—個(gè)比較關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)，生鮮電商可以在眾籌平臺(tái)上推出冷鏈配送項(xiàng)目，通過吸引資金的方式聯(lián)手打造生鮮冷鏈。

開展方法主要包括：聯(lián)絡(luò)配送區(qū)域的社區(qū)便利店及連鎖便利店等資源，合作共同推進(jìn)冷鏈物流配送，雙方可按照每單抽成的方式分配利潤，也可根據(jù)配送額分級(jí)返利；

在配送范圍的社區(qū)尋找合伙人，并且這個(gè)合伙人要有自己的冷藏設(shè)備，可自己開展產(chǎn)品配送，按照配送額進(jìn)行抽成或返利；

為了能對(duì)“冷鏈物流”環(huán)節(jié)進(jìn)行更好的控制，生鮮電商可以面向內(nèi)部員工開放相關(guān)項(xiàng)目股權(quán)，給予員工投資或自主運(yùn)作權(quán)利，這種方式既可以促進(jìn)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，提高員工工作積極性，同時(shí)也有利于生鮮電商企業(yè)“電商生態(tài)圈”的構(gòu)建，牢牢把控冷鏈配送環(huán)節(jié)。

做生鮮電商要合理布點(diǎn)布線，既能控制成本又能滿足生鮮產(chǎn)品冷鏈配送需求。在核心配送社區(qū)及核心配送路線上設(shè)立配送點(diǎn)，建立“冷鏈物流配送干線”，支線冷鏈物流積極尋求與社區(qū)便利店或者合伙人的合作。

具體開展方法主要有：整合配送區(qū)域，圍繞核心配送社區(qū)及配送路線設(shè)置配送點(diǎn)；建立干線倉庫，為冷鏈物流提供更多便利，推動(dòng)冷鏈物流的實(shí)現(xiàn)；不斷對(duì)冷鏈物流的配送路線進(jìn)行優(yōu)化和更新，逐步提高配送效率。

做生鮮電商必須想法設(shè)法降低產(chǎn)品的損耗，保證利潤。生鮮產(chǎn)品在生產(chǎn)、運(yùn)輸及消費(fèi)端都會(huì)產(chǎn)生一定損耗，生鮮電商可以采取一些措施降低損耗。

做生鮮電商，除了要有優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和完善的供應(yīng)鏈及冷鏈物流運(yùn)輸系統(tǒng)之外，還需要有一支專業(yè)的運(yùn)作團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)要始終堅(jiān)持“供應(yīng)鏈致勝”的理念，提高供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率，降低損耗。

加強(qiáng)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員“供應(yīng)鏈致勝”理念的培育和指導(dǎo)，對(duì)員工進(jìn)行必要的供應(yīng)鏈課程培訓(xùn)，增強(qiáng)員工的品質(zhì)意識(shí)，保證產(chǎn)品的質(zhì)量，提升產(chǎn)品的包裝特色；采取一定業(yè)績(jī)考核措施用以增強(qiáng)員工在供應(yīng)鏈管理及運(yùn)作方面的嚴(yán)謹(jǐn)態(tài)度，強(qiáng)化供應(yīng)鏈在生鮮電商發(fā)展中的關(guān)鍵性作用。

生鮮頭部新零售企業(yè)供應(yīng)鏈的革新

構(gòu)建新零售時(shí)代下的生鮮供應(yīng)鏈遠(yuǎn)超過了傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的范疇, 有著更高的可視化和智能化的需求,而這一切從根本上來講都在于打造更為優(yōu)秀的客戶體驗(yàn)。

新零售的生鮮供應(yīng)鏈并不僅僅只是供應(yīng)鏈, 新零售生鮮供應(yīng)鏈要求一切都要以門店的需求為中心。在市場(chǎng)中, 商品、價(jià)格、消費(fèi)者、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等信息瞬息萬變, 生鮮新零售供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)必須高度協(xié)同, 同時(shí)服務(wù)于消費(fèi)者。

1、盒馬的一個(gè)核心要素就是對(duì)供應(yīng)鏈充分賦能

盒馬鮮生首個(gè)新零售供應(yīng)鏈中心落戶武漢開發(fā)區(qū)。未來?xiàng)l件成熟時(shí), 盒馬還將在武漢大規(guī)模投資現(xiàn)代化農(nóng)業(yè)和養(yǎng)殖業(yè)。并且, 將以武漢為起點(diǎn), 在北京、上海、廣州、成都、西安、杭州等核心城市布局, 建立起一張基于新零售的全新供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。

據(jù)了解, 盒馬鮮生通過供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革, 給消費(fèi)者提供價(jià)格最合理的產(chǎn)品。利用大數(shù)據(jù)平臺(tái), 通過深度挖掘消費(fèi)者數(shù)據(jù), 將數(shù)據(jù)不斷沉淀, 反向?qū)肫脚_(tái)化體系, 進(jìn)而分析數(shù)據(jù)與數(shù)據(jù)之間的交叉網(wǎng)點(diǎn), 去理解消費(fèi)者的具體訴求, 利用前端的銷售數(shù)據(jù)去影響后端的供應(yīng)鏈生產(chǎn), 形成閉環(huán)后殼有效的控制成本。

除了通過大數(shù)據(jù)策略保證供貨及時(shí), 適銷對(duì)路, 盒馬的一個(gè)核心要素就是對(duì)供應(yīng)鏈充分賦能。盒馬鮮生有專業(yè)的供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì), 門店開到哪兒, 就和當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商建立聯(lián)盟, 甚至直接組織農(nóng)戶進(jìn)行生產(chǎn)。盒馬從生產(chǎn)基地采購果蔬的同時(shí), 還將大部分生鮮在第一個(gè)環(huán)節(jié)就做好包裝, 從而避免了再運(yùn)輸, 門店運(yùn)營和客戶挑選等環(huán)節(jié)中的損耗。盒馬鮮生將這些上游供應(yīng)鏈整合的獲益, 都反映在商品的價(jià)格上, 讓生鮮商品獲得了更好的性價(jià)比, 既新鮮, 又好吃。

盒馬鮮生華中供應(yīng)鏈中心建成后, 全球生鮮產(chǎn)品進(jìn)入武漢的效率將明顯提高, 活蹦亂跳的三文魚、活蝦等, 將更快、更新鮮地送達(dá)消費(fèi)者手中。同時(shí), 盒馬將湖北農(nóng)產(chǎn)品賣到全國的物流成本將更低, 流轉(zhuǎn)速度也將更快。

2、宋小菜的數(shù)字化供應(yīng)鏈

數(shù)據(jù)顯示，中國生鮮農(nóng)產(chǎn)品市場(chǎng)交易規(guī)模已經(jīng)突破五萬億元，而代表著效率和效益的生鮮電商的市場(chǎng)滲透率僅11%左右。

但“宋小菜”用四年的時(shí)間證明了一件事——正在線下傳統(tǒng)渠道高速流通近90%的生鮮農(nóng)產(chǎn)品，也可以實(shí)現(xiàn)與互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)化的深度融合。

宋小菜是全國領(lǐng)先的垂直蔬菜領(lǐng)域的B2B交易平臺(tái)，從2014年公司成立，2015年開始切入業(yè)務(wù)，到現(xiàn)在也有了4、5年的經(jīng)驗(yàn)。

他們是如何做到的？

1）4萬＋B2B用戶

4萬＋的用戶都是B2B用戶，以農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的菜販子為主，為什么會(huì)選擇服務(wù)這些B端用戶而不是選擇家庭消費(fèi)呢？

是因?yàn)樗麄冋J(rèn)為家庭或者個(gè)人的生鮮消費(fèi)是非常零散和個(gè)性化的，沒有辦法匯集成一個(gè)非常穩(wěn)定、規(guī)模的訂單讓上游來安排生產(chǎn)。所以只有匯集這些代表了社區(qū)需求的2B用戶，形成規(guī)模訂單，我們才可以去改造供應(yīng)鏈。

2）10＋自主研發(fā)APP

他們有十多個(gè)自主研發(fā)的APP，其中有對(duì)外的，比如說給客戶采購用的，給供應(yīng)商供貨用的，然后也有一些自己內(nèi)部用的工具。但是我們會(huì)堅(jiān)持所有的業(yè)務(wù)都是在APP上面完成，所有的數(shù)據(jù)沉淀下來，線上化。

現(xiàn)在做了4年之后，年銷售量超過了30萬噸。這個(gè)數(shù)字按絕對(duì)值不算多，但是在蔬菜B2B電商領(lǐng)域，是一個(gè)能排到全國前列的數(shù)字了。

3）反向供應(yīng)鏈

反向供應(yīng)鏈，是從城市中1300萬生鮮零批商入手，通過采集他們的需求，形成明確的、規(guī)模的、穩(wěn)定的需求訂單，再通過宋小菜的數(shù)據(jù)分析，形成指向明確的蔬菜商品訂單，給到上游的生產(chǎn)供應(yīng)商，最后通過第三方的骨干物流，以區(qū)域虛擬倉的形式，給到零批商去減輕他們的采購負(fù)擔(dān)。

總而言之就是通過這樣一個(gè)集單，集采，集送的過程，優(yōu)化整個(gè)供應(yīng)鏈的環(huán)節(jié)，提高流通效率。

4）數(shù)字化運(yùn)營

常見的城市里的菜販子，都是需要凌晨開著小貨車或者電瓶車去城市批發(fā)市場(chǎng)進(jìn)貨的，那么有了這樣的一個(gè)APP之后，就可以像逛淘寶一樣去采購他需要的貨品。

在APP上對(duì)他需要的貨提前下單，會(huì)在第二天或者第三天給他送到，那么對(duì)他來說其實(shí)是節(jié)省了進(jìn)貨時(shí)間，而且他拿到的商品是可以提前做選擇的，需要什么進(jìn)什么。

然后，再把這個(gè)訂單的需求給到供應(yīng)商，供應(yīng)商在發(fā)貨的時(shí)候可以把一些粗加工的定裝工作前置，避免菜發(fā)到批發(fā)市場(chǎng)之后再去做二道的分揀、定裝，優(yōu)化效率。

5）核心數(shù)據(jù)庫

宋小菜沉淀的5個(gè)核心數(shù)據(jù)庫：人、貨、車、倉、價(jià)，尤其前三個(gè)“人、貨、車”，其實(shí)是代表了供應(yīng)鏈的核心的節(jié)點(diǎn)跟能力。

人：買家和賣家數(shù)據(jù)庫，他們是交易的主要角色；

貨：商品數(shù)據(jù)庫，就是我們的商品，我們剛剛講到的根據(jù)不同的品種品類累計(jì)出來的偏好數(shù)據(jù)；

車：物流數(shù)據(jù)庫，物流效率能不能提升，其實(shí)是決定了你的生鮮供應(yīng)鏈能不能產(chǎn)生商業(yè)價(jià)值的核心因素。

倉：數(shù)字化倉儲(chǔ)管理，倉是農(nóng)產(chǎn)品的一個(gè)核心場(chǎng)景，不管是上游的儲(chǔ)存?zhèn)}或者加工倉，還是下游的分揀倉，它都是一個(gè)核心的分發(fā)節(jié)點(diǎn)。

價(jià)：商品價(jià)格數(shù)據(jù)庫，價(jià)格會(huì)對(duì)種植，流通，銷售，產(chǎn)生非常大的影響。

那么把這五大數(shù)據(jù)庫沉淀下來之后，再通過大數(shù)據(jù)的分析，把它開放給相關(guān)的第三方，可以提供非常多樣化的服務(wù)。宋小菜能幫上游賣得多快好省。

新零售供應(yīng)鏈管理的五大挑戰(zhàn)與七大升級(jí)

中國物流業(yè)整體呈現(xiàn)著集中度低、效率低、成本高、發(fā)展不均衡、現(xiàn)代化水平剛起步的特點(diǎn)，供應(yīng)鏈管理5大挑戰(zhàn)：成本控制、供應(yīng)鏈可視、風(fēng)險(xiǎn)管理、客戶預(yù)測(cè)精度、全球化。

可喜的是，政策環(huán)境持續(xù)改善、物流大數(shù)據(jù)得到應(yīng)用、協(xié)同共享助推模式創(chuàng)新、物流互聯(lián)網(wǎng)逐步形成、物流云服務(wù)強(qiáng)化保障、人工智能已經(jīng)展開，這些為我們帶來的智慧物流發(fā)展的新機(jī)遇。從趨勢(shì)上看，體現(xiàn)為幾個(gè)升級(jí)：

連接升級(jí)：物聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算和大數(shù)據(jù)等新一代信息技術(shù)將進(jìn)入成熟期。

數(shù)據(jù)升級(jí)：數(shù)據(jù)對(duì)接協(xié)同和手持終端普及，物流數(shù)據(jù)將全面做到可采集、可錄入、可傳輸。

模式升級(jí)：眾包、眾籌及共享等新的分工協(xié)作方式將得到廣泛應(yīng)用，打破傳統(tǒng)的分工體系，重構(gòu)企業(yè)業(yè)務(wù)流程和經(jīng)營模式。

體驗(yàn)升級(jí)：分布式的物流互聯(lián)網(wǎng)將更加接近消費(fèi)者，全面替代集中化運(yùn)作方式。

智能升級(jí)：物流賦能將改造傳統(tǒng)物流基因，“智能革命”改變智慧物流格局。

綠色升級(jí)：充分利用社會(huì)閑置資源，積極減少能源耗費(fèi)。

供應(yīng)鏈升級(jí)：憑借靠近用戶的優(yōu)勢(shì)，智慧物流將帶動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)深入產(chǎn)業(yè)鏈上下游，以用戶需求倒逼產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)強(qiáng)化聯(lián)動(dòng)和深化融合。

未來生鮮供應(yīng)鏈的發(fā)展趨勢(shì)探索

盒馬鮮生CEO曾表示, 永輝的生鮮供應(yīng)鏈做得很好, 但是它的定位僅僅是做一個(gè)生鮮的超市, 與盒馬做以生鮮為主的APP流量入口是風(fēng)馬牛不相及的事情;而美團(tuán)以外賣作為最大的流量, 其發(fā)展已經(jīng)很接近3公里的生活服務(wù)平臺(tái), 我認(rèn)為美團(tuán)未來最大的競(jìng)爭(zhēng)就是我們。由此可見互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)流量的重要性。

有業(yè)內(nèi)人士稱, 國內(nèi)未來大概率會(huì)出現(xiàn)供應(yīng)鏈巨頭。雖然生鮮供應(yīng)鏈整合初期對(duì)資本、資源的消耗量大, 但卻會(huì)成為巨頭誕生的搖籃, 勝者的供應(yīng)鏈體系將自成生態(tài), 隨著越來越多的生產(chǎn)、銷售企業(yè)加入, 馬太效應(yīng)、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)將導(dǎo)致強(qiáng)者恒強(qiáng)。

無論是以超市為中心的供應(yīng)鏈模式，還是新興電商的興起，都是在圍繞生鮮行業(yè)的痛點(diǎn)進(jìn)行新的探索，目前新興模式下雖然大部分業(yè)務(wù)痛點(diǎn)在逐漸得以破解，流通下半段改造基本成型；但生鮮電商在運(yùn)營、盈利尚面臨較大的不確定性，流通上半段攻堅(jiān)在供應(yīng)鏈，從源頭直采到農(nóng)批市場(chǎng)信息化改造，過程漫長(zhǎng)且艱辛，尚任重道遠(yuǎn)。

而隨著新冠疫情自2020年起在全世界的迅速蔓延。因?yàn)闆]有辦法對(duì)供應(yīng)鏈的突發(fā)影響做好準(zhǔn)備，因此對(duì)于客戶在新鮮食品的空前需求，生鮮供應(yīng)鏈?zhǔn)艿搅藰O大挑戰(zhàn)。在全球范圍內(nèi)，食品供應(yīng)鏈的絕對(duì)延伸做到了極限，并且供應(yīng)鏈在許多情況下都被破壞了，比如商店的缺貨以及物流和配送的暫停。

隨著對(duì)疫情的逐步控制，經(jīng)濟(jì)也得到了復(fù)蘇，但是市場(chǎng)對(duì)新鮮食品的需求依然強(qiáng)勁。近兩年的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)將是幫助雜貨零售供應(yīng)鏈適應(yīng)這種不斷變化的購買習(xí)慣的關(guān)鍵。這就是為什么，大多數(shù)的食品物流公司會(huì)繼續(xù)實(shí)施旨在提供可追溯性、可見性和效率的技術(shù)和解決方案，以確保產(chǎn)品以安全、及時(shí)和有效的方式到達(dá)消費(fèi)者手中。

因?yàn)橐咔榈脑蚬?yīng)鏈也更加凸顯了在商業(yè)中的重要性，生鮮供應(yīng)鏈管理同樣是零售未來的核心和靈魂。隨著經(jīng)濟(jì)繼續(xù)從全球大流行中復(fù)蘇，所有食品零售商今天都面臨著供應(yīng)與需求平衡的艱難選擇。然而，如果零售商不制定計(jì)劃和解決方案來為其生鮮供應(yīng)鏈注入端到端的可見性，那么在現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代也就越難以成功。

圖片來源于網(wǎng)絡(luò)

生鮮供應(yīng)鏈現(xiàn)狀

根據(jù)2021年的年度報(bào)告顯示，在全球很大程度上，生鮮食品零售市場(chǎng)在整個(gè)大流行期間蓬勃發(fā)展。22年在3月中旬至4月中旬對(duì)零售商和批發(fā)商進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查中，超過三分之二的零售商表示，他們?cè)谶^去一年中由于新冠的影響自發(fā)的對(duì)旗下易腐品相關(guān)的商品進(jìn)行了采購策略上的調(diào)整。對(duì)于大多數(shù)零售商來說，調(diào)整產(chǎn)生了積極的結(jié)果：81%的企業(yè)表示相關(guān)產(chǎn)品的銷售額在過去12個(gè)月中有所增加。三分之二的企業(yè)表示銷售額增長(zhǎng)了15%，18%的人表示銷售額增長(zhǎng)了10-12%。

一位零售商表示：“根據(jù)調(diào)研客戶的趨勢(shì)，目前超50%的客戶對(duì)比以往會(huì)更加積極的尋找更廣泛的復(fù)雜膳食，并且要兼顧新鮮與營養(yǎng)”而另一位零售商則表示，“新冠疫情的影響讓企業(yè)意識(shí)到目前商業(yè)趨勢(shì)已經(jīng)發(fā)生變化。人們想要美味、方便且對(duì)自己的健康有益的食品。

根據(jù)同一項(xiàng)研究報(bào)告，零售商們表示，除花卉以外的每個(gè)類別的銷售利潤率都有所提高或保持穩(wěn)定，具體見下圖。

圖1 2021年生鮮商品的售賣單價(jià)變化情況

這一切都發(fā)生在生鮮供應(yīng)鏈不斷與許多挑戰(zhàn)作斗爭(zhēng)的時(shí)期，而且不僅在零售商店，倉庫、制造商和加工廠都面臨著運(yùn)營困難，比如營業(yè)時(shí)間都在減少。許多零售商店的客流量顯著減少，而去商店消費(fèi)的顧客則減少了沖動(dòng)購買和并且開始大量囤積必要商品。而疫情期間也產(chǎn)生了一個(gè)較為突出的趨勢(shì)：商店為外帶和打包新鮮食品進(jìn)行了更多嘗試。疫情期間越來越多的餐廳在經(jīng)營了很久都沒有開通外賣業(yè)務(wù)的情況下也開通了外賣訂餐的渠道。

Supermarket News 調(diào)查報(bào)告中提到，零售商中有60%表示，關(guān)于肉類，乳制品，蔬菜等食材目前雖然沒有改變對(duì)商品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，但是在今年卻計(jì)劃要調(diào)整商品結(jié)構(gòu)以適應(yīng)目前的消費(fèi)趨勢(shì)。許多商家表示要“專注于外帶、即熱/食用和其他方便的包裝新鮮餐食以及對(duì)預(yù)制食品中的口味和成分做出創(chuàng)新。”

圖2 由疫情帶來的食品種類占比變化趨勢(shì)

生鮮供應(yīng)鏈需要得到精簡(jiǎn)和優(yōu)化，以滿足這種持續(xù)的需求。正如德勤在新鮮食品的未來報(bào)告中指出的那樣，74%的消費(fèi)者每周至少購買一次新鮮食品。正如行業(yè)專家很快指出的那樣，在沒有端到端可見性的情況下準(zhǔn)備好滿足這種需求并不總是那么容易。

生鮮供應(yīng)鏈所面臨的挑戰(zhàn)

當(dāng)談到生鮮供應(yīng)鏈固有的挑戰(zhàn)時(shí)，品質(zhì)問題是零售商最擔(dān)心的問題。無法在運(yùn)輸途中實(shí)時(shí)跟蹤貨物的位置、溫度、濕度和其他因素，每年都會(huì)造成大量的浪費(fèi)。

據(jù)估計(jì)，每年在美國大概便有180億美元的食品在到達(dá)他們的商店前就已經(jīng)變質(zhì)并且無法使用。即使產(chǎn)品到達(dá)商店后，變質(zhì)仍然是一個(gè)不可忽視的重要因素。正如Deloitte Insights數(shù)據(jù)所指出，在美國大約50%的農(nóng)產(chǎn)品被丟棄，每年價(jià)值1600億美元。

從收獲農(nóng)產(chǎn)品、屠宰肉類、流水線作業(yè)完成、包裝奶制品或從烤箱中取出烘焙食品的那一刻起，時(shí)鐘就開始在食品“新鮮”的生命周期中滴答作響。每個(gè)產(chǎn)品都有著自己可接受的溫度和濕度范圍。

專業(yè)機(jī)構(gòu)LOCUS 指出：“橙子、葡萄和櫻桃等水果需要0到2攝氏度的溫度范圍和95%到100%的濕度。另一方面，大蒜和洋蔥等物品需要在相似的溫度下儲(chǔ)存，但濕度在65%到75%之間，因?yàn)楦邼穸葘?duì)它們有害。香蕉、鱷梨和芒果等其他產(chǎn)品可能會(huì)因寒冷而受損，它們必須保持在13至15攝氏度和85%至90%的濕度范圍內(nèi)。肉類、家禽和奶制品（如雞蛋、牛奶、酸奶和奶酪）需要冷藏儲(chǔ)存。因此，與其他耐用產(chǎn)品相比，這些對(duì)溫度和時(shí)間敏感的新鮮食品的儲(chǔ)存和運(yùn)輸非常困難。”

如果生鮮供應(yīng)鏈沒有全鏈路的透明度，那就不可能維護(hù)和監(jiān)控新鮮食品以防止變質(zhì)，這是生鮮供應(yīng)鏈面臨的最大挑戰(zhàn)之一。其他挑戰(zhàn)包括：

貨物難以定位——一旦貨物離開港口碼頭或倉庫，就會(huì)出現(xiàn)無法實(shí)時(shí)查看的監(jiān)控盲區(qū)。如果貨物在任何地方都找不到，在如今港口有諸多等待卸貨的今天，很可能貨物仍然是在海上擱淺的船上，或者它可能處于仍未被確認(rèn)狀態(tài)。

全渠道發(fā)展的步伐——在線訂購、到點(diǎn)自提和外賣點(diǎn)單等服務(wù)在疫情之前一般只是被認(rèn)為是便利但非必要的服務(wù)，但隨著疫情大流行的蔓延，非接觸式服務(wù)的客戶體驗(yàn)變得至關(guān)重要。對(duì)于零售商而言，由于人員限制、高處理成本以及許多產(chǎn)品需要溫度和濕度控制以保持最佳新鮮度，這使得運(yùn)營效率變得非常具有挑戰(zhàn)性。

保質(zhì)期較短的商品——市場(chǎng)傾向正在從簡(jiǎn)單、標(biāo)準(zhǔn)化、大容量的商品轉(zhuǎn)向更復(fù)雜、更新鮮的產(chǎn)品，由此之前的庫存壓力也轉(zhuǎn)變?yōu)樾趬毫Α?/p>

餐飲服務(wù)模式選擇的競(jìng)爭(zhēng)——如上所述，食品零售商正在爭(zhēng)奪餐廳、ubereats等送餐服務(wù)以及外賣店的市場(chǎng)。這是一個(gè)充滿活力、競(jìng)爭(zhēng)激烈的戰(zhàn)場(chǎng)，必須妥善管理，否則可能導(dǎo)致更多的食物浪費(fèi)以及企業(yè)損失。

缺貨問題——在對(duì)食品供應(yīng)鏈相關(guān)企業(yè)調(diào)研時(shí)，他們面臨的挑戰(zhàn)都有一個(gè)共同主題，那就是 “如何合理解決售罄問題”。新鮮農(nóng)產(chǎn)品因需求難以預(yù)測(cè)，增長(zhǎng)不穩(wěn)定并且供應(yīng)鏈的難度較大所以經(jīng)常會(huì)發(fā)生缺貨事件。

無法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)——大多數(shù)零售雜貨商傾向于依靠歷史銷售來預(yù)測(cè)未來的銷售，因此可能會(huì)錯(cuò)失可觀的市場(chǎng)收益。為確?？煽康念A(yù)測(cè)預(yù)測(cè)需要準(zhǔn)確的實(shí)時(shí)跟蹤數(shù)據(jù)和分析。

生產(chǎn)力優(yōu)化和管理——德勤研究的一個(gè)重要發(fā)現(xiàn)表明，大多數(shù)公司沒有專門的生產(chǎn)力管理部門，這使得難以提供“架構(gòu)和業(yè)務(wù)新體系”所需的最佳支持水平。

ROI（投資回報(bào)率）的有效性難以確認(rèn)——生鮮產(chǎn)業(yè)通常沒有永久庫存，或者沒有以一種可以在有效衡量或改進(jìn)的庫存水平的歷史數(shù)據(jù)支持。

新技術(shù)應(yīng)用——許多生鮮行業(yè)者可能沒有意識(shí)到有哪些技術(shù)可以提高生鮮供應(yīng)鏈的透明度。即使是那些確實(shí)有想法的企業(yè)，也經(jīng)常因?yàn)樗璧臅r(shí)間成本和缺乏相關(guān)領(lǐng)域的人才而無法進(jìn)行供應(yīng)鏈透明度的技術(shù)研發(fā)，或者收效甚微。

加大對(duì)可持續(xù)發(fā)展的推動(dòng)——滿足消費(fèi)者在新鮮事物上看似永不滿足的口味與在可持續(xù)發(fā)展上實(shí)踐的是生鮮供應(yīng)鏈需要齊頭并進(jìn)的工作。未能在減少浪費(fèi)和排放上采取有意義的行動(dòng)，將使生鮮零售商的聲譽(yù)面臨風(fēng)險(xiǎn)。

由此可見，生鮮零售供應(yīng)鏈的可持續(xù)性、效率和盈利能力與正確的全鏈條透明度的解決方案息息相關(guān)。

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提升生鮮供應(yīng)鏈透明度可行解決方案

今天的生鮮供應(yīng)商有大量的線上客戶并且在互動(dòng)中獲取大量交易。這就是為什么生鮮供應(yīng)鏈?zhǔn)侨斯ぶ悄芎凸?yīng)鏈透明解決方案的沃土。生鮮供應(yīng)鏈正在進(jìn)行的數(shù)字化轉(zhuǎn)型使得利用這些數(shù)據(jù)做出更快、更準(zhǔn)確的決策成為可能。這種技術(shù)水平對(duì)于管理貨物流動(dòng)的供應(yīng)鏈來說是無價(jià)的。

麻省理工學(xué)數(shù)字供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型研究中心主任表示供應(yīng)鏈最佳實(shí)踐方式應(yīng)該是。“供應(yīng)鏈企業(yè)可以通過供應(yīng)鏈可見度來提高響應(yīng)能力，以此提升供應(yīng)鏈彈性。”

生鮮供應(yīng)鏈領(lǐng)域上提升可見度的正確解決方案應(yīng)該為：

供應(yīng)鏈系統(tǒng)集成——EDI或API技術(shù)可以無縫集成到任何WMS、TMS或庫存計(jì)劃系統(tǒng)中，從而將各系統(tǒng)數(shù)據(jù)匯總創(chuàng)建單一數(shù)據(jù)庫。

與供應(yīng)鏈伙伴協(xié)作——推動(dòng)供應(yīng)鏈上的成員都使用相同的并且準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，并能夠?qū)崟r(shí)交流更新。

獲得更好的可見性以幫助提高整體供應(yīng)鏈的主動(dòng)性——供應(yīng)鏈中斷時(shí)有發(fā)生，而供應(yīng)鏈的可見度將使零售商及其生鮮供應(yīng)鏈合作伙伴能夠了解威脅何時(shí)迫近，從而可以采取措施減輕或完全避免麻煩。

了解貨物運(yùn)輸途中的狀況和位置詳細(xì)信息——實(shí)時(shí)跟蹤監(jiān)控將提醒關(guān)鍵利益相關(guān)者注意任何超出可接受范圍的溫度或濕度偏移。在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)現(xiàn)并發(fā)出預(yù)警后，相應(yīng)負(fù)責(zé)人可以采取措施防止貨物的損失。

從異常管理轉(zhuǎn)變?yōu)榘串惓７诸惞芾怼⒎撬挟惓６夹枰邔庸芾砣藛T的意見來解決。端到端的供應(yīng)鏈透明度提供了洞察力，以確定貨物何時(shí)出現(xiàn)問題以及是否需要上級(jí)干預(yù)。這樣也幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可以自由地專注于旨在提高收入增長(zhǎng)的戰(zhàn)略活動(dòng)。

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透明度對(duì)于生鮮供應(yīng)鏈的重要性

生鮮供應(yīng)鏈企業(yè)正在積極使用新興技術(shù)，如世界一流的跟蹤器和軟件，以更深入地了解冷鏈運(yùn)輸和食品物流。這是供應(yīng)鏈持續(xù)數(shù)字化的另一個(gè)例子。

對(duì)于生鮮供應(yīng)鏈，可見度解決的問題遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了對(duì)于商品的位置跟蹤和跟蹤能力以控制成本，同時(shí)也解決運(yùn)營挑戰(zhàn)、提高效率、提高生產(chǎn)力，并確保在此過程中遵守所有規(guī)則和法規(guī)。提高對(duì)生鮮供應(yīng)鏈的了解還可以通過以下方式幫助生鮮零售商：

例外管理：跟蹤系統(tǒng)將提醒生鮮供應(yīng)鏈操作者需要注意的特定溫控的貨物。

促進(jìn)主動(dòng)規(guī)劃能力：位置、溫度、濕度和其他數(shù)據(jù)點(diǎn)的詳細(xì)記錄可用于識(shí)別偏移趨勢(shì)，并可支持后續(xù)的數(shù)據(jù)分析。

推動(dòng)更大的合作：與生鮮供應(yīng)鏈中的運(yùn)營商和3PL合作伙伴更有效地制定戰(zhàn)略，以推動(dòng)改進(jìn)、效率和權(quán)責(zé)利。

降低供應(yīng)鏈管理難度：通過供應(yīng)鏈可見度系統(tǒng)定制的實(shí)時(shí)警報(bào)會(huì)在運(yùn)輸途中遇到風(fēng)險(xiǎn)時(shí)實(shí)時(shí)觸發(fā)，并上傳給各利益相關(guān)方，以便提前做好準(zhǔn)備。

提升客戶體驗(yàn)：優(yōu)化履行提前期和實(shí)時(shí)減少新鮮食品異常情況的能力將有助于提高OTIF（貨物按時(shí)按量按質(zhì)交付）訂單的百分比，從而提高客戶滿意度和品牌忠誠度。

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以最先進(jìn)的方法來追蹤生鮮的全鏈條品質(zhì)

實(shí)施運(yùn)輸中的可見性將提高生鮮食品供應(yīng)鏈端到端的整體主動(dòng)性。一次性和多用途跟蹤器產(chǎn)品組合可以傳輸任何食品或易腐爛貨物運(yùn)輸?shù)奈恢煤蜖顩r信息（冷熱程度、潮濕程度、是否有任何沖擊事件等）。隨后基于云系統(tǒng)收集并解析這些數(shù)據(jù)，觸發(fā)超出每個(gè)用戶設(shè)置的可接受范圍的任何偏移的實(shí)時(shí)警報(bào)。以確保生鮮的新鮮與可口。