1

采購(gòu)是企業(yè)的生命源泉

通用電氣董事長(zhǎng)杰克韋爾奇曾言“采購(gòu)是公司能帶來(lái)利潤(rùn)和公司增值的部門”

一提到采購(gòu)，恐怕很多老總都很頭疼。一是人才不好控制；二是采購(gòu)部門是一個(gè)花錢的部門，也就是成本支出較大的部門之一。

一次，蔬東坡一個(gè)浙江來(lái)訪的客戶大老板吳總跟我們講述了他的失敗經(jīng)歷。吳總將失敗歸結(jié)為采購(gòu)上的管理失誤與腐敗。因?yàn)閰强傆薪晟r配送經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)。按常理，自己做這一行早已輕車熟路得心應(yīng)手了?？墒墙Y(jié)果還失敗了，訂單量從頂峰破億不出一年就跌了下來(lái)。其實(shí)，失敗未必是能力問(wèn)題，也不是機(jī)遇問(wèn)題，是思路問(wèn)題。將成本中心變成利潤(rùn)中心是一種創(chuàng)新的管理思路。

采購(gòu)部門不是企業(yè)的成本中心，而是企業(yè)真正的利潤(rùn)源泉之一，甚至是生命源泉。采購(gòu)部門保障了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的順暢，也是生鮮菜品質(zhì)量的把關(guān)者，它對(duì)企業(yè)帶來(lái)和創(chuàng)造的利潤(rùn)是不可估量的。

有數(shù)據(jù)顯示，采購(gòu)部門每節(jié)約5％的采購(gòu)支出，企業(yè)的邊際貢獻(xiàn)就會(huì)增加2.5％。就拿生鮮采購(gòu)來(lái)說(shuō)，一個(gè)兼顧職業(yè)素顏與能力的采購(gòu)，對(duì)一家日流水10萬(wàn)的配送企業(yè)而言，綜合毛利25%來(lái)算的話，一個(gè)月收益就是75萬(wàn)左右，每日談判節(jié)約5%的成本，一天就可余出5000元，一個(gè)月高達(dá)15萬(wàn)之多，這可是需要銷售部門多談下近2成客戶才能賺回來(lái)的一筆巨款?。?/p>

不要試圖以上位者的姿態(tài)對(duì)采購(gòu)嚴(yán)防死守，比較明智的管理與態(tài)度是，擅于趨利性的引導(dǎo)采購(gòu)與公司站在同一戰(zhàn)隊(duì)。

2

司機(jī)是最好的客服人員

司機(jī)物流除了對(duì)于速度和出勤率的要求外，很多生鮮配送老板都沒(méi)有發(fā)揮他們最大的功效，其實(shí)司機(jī)物流作為一單生意的最后一環(huán)至關(guān)重要。

諾維爾曾提出閉環(huán)營(yíng)銷理論，意指在產(chǎn)品研發(fā)、品牌傳播、渠道建設(shè)和售后服務(wù)四大環(huán)節(jié)都打造一個(gè)閉環(huán)，將營(yíng)銷過(guò)程延伸到整個(gè)產(chǎn)品的生命周期，在消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行消費(fèi)的過(guò)程中繼續(xù)給予營(yíng)銷，從而大大提高消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)可度和忠誠(chéng)度。

這一理論同樣適用于生鮮配送企業(yè)，簡(jiǎn)單的說(shuō)就是，與其費(fèi)心耗力的單獨(dú)的做最后的客情維護(hù)、客戶回訪，不如巧妙的使物流司機(jī)與企業(yè)客服的合二為一，當(dāng)然在人事管理上專人專事確實(shí)效率會(huì)高很多，但恰當(dāng)?shù)纳矸菖c高頻及時(shí)的接洽，都使得司機(jī)和客戶之間更容易建立人情關(guān)系，關(guān)系很多時(shí)候都是營(yíng)銷屢試不爽的敲門磚。

除了客情維護(hù)與業(yè)務(wù)推廣，司機(jī)還可以了解到客戶的真實(shí)需求，受什么因素影響購(gòu)買，購(gòu)買喜好，最新的心理訴求，訂單流失的原因等等，這些都是前端銷售、后端客服很難接觸到的。

閉環(huán)營(yíng)銷

3

人工成本才是最貴且無(wú)效的

隨著電商網(wǎng)購(gòu)的發(fā)展，滲透的行業(yè)、類型日益多樣化，生鮮電商被稱之為電商最后的藍(lán)色大海，并吸引了眾多電商行業(yè)精英前仆后繼，欲要打開(kāi)生鮮電商化的大門。

據(jù)統(tǒng)計(jì)2017年上半年中國(guó)生鮮電商交易規(guī)模為851.4億元，預(yù)計(jì)2017年年底，中國(guó)生鮮電商市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)到1650億元，相比與2016年的913.9億元，同比增長(zhǎng)80.5%，近五年雖成少敗多但增勢(shì)絲毫未減，伴隨而來(lái)的是生鮮電商模式在消費(fèi)者的滲透率日漸提升，未來(lái)幾年也會(huì)是生鮮電商大洗牌的階段，品牌凸顯、模式優(yōu)化者更容易生出。

2017年阿里集團(tuán)、京東等多家企業(yè)大肆宣揚(yáng)的新零售時(shí)代的到來(lái)，在生鮮行業(yè)也多有體現(xiàn)，紛紛從線上轉(zhuǎn)戰(zhàn)線下實(shí)體店，京東甚至早已瞄上了全國(guó)600萬(wàn)家夫妻店，或通過(guò)加盟等形式搶占線下份額?；貧w線下并非回歸實(shí)體經(jīng)濟(jì)，回歸線下只是電商觸角合理延伸而成的新零售。

無(wú)論是生鮮電商的創(chuàng)業(yè)新貴，還是電商平臺(tái)大佬，他們涉足生鮮行業(yè)的引發(fā)的變革，就是為生鮮企業(yè)引入了互聯(lián)網(wǎng)管理系統(tǒng)。因?yàn)閷?duì)得益于電商模式發(fā)跡的企業(yè)家們而言，相較于廉價(jià)的電腦成本與管理系統(tǒng)的維護(hù)成本，人工成本才是最貴且無(wú)效的，解放人力提升效率是他們不變的追求。這對(duì)于很多傳統(tǒng)生鮮配送企業(yè)而言，既是挑戰(zhàn)更是機(jī)遇。固步自封，多人工低效率的工作模式，或維持原狀或遭遇洗牌；順勢(shì)而為，引入新興的專業(yè)生鮮配送管理系統(tǒng)，一鍵匯總訂單、智能分揀稱重，大幅提升效率，在原有人和地利優(yōu)勢(shì)下，適時(shí)而起，開(kāi)創(chuàng)一番新局面。