但送貨上門是一項(xiàng)比較重的業(yè)務(wù)，不僅只是在補(bǔ)漏，某種程度上也是菜鳥在由輕到重進(jìn)化過(guò)程中所做出的出擊。

我們能從菜鳥以及京東物流各自的發(fā)展歷程中窺測(cè)到這點(diǎn)。

大約10年前，不論大小電商，面臨的一個(gè)普遍問(wèn)題就是：物流拖后腿，發(fā)展速度明顯慢于電商。那時(shí)候，日后的“通達(dá)系”還處于瘋狂發(fā)展階段，很難控制配送質(zhì)量。

這讓所有電商企業(yè)如鯁在喉。

2007年，劉強(qiáng)東力排眾議，決定自建倉(cāng)配一體的物流體系，這個(gè)決定幾乎算得上是最讓京東命懸一線的事，而且在此后十余年始終讓京東處于虧損狀態(tài)，劉強(qiáng)東時(shí)刻感覺(jué)到一種深深的恐懼感。但事后來(lái)看，物流確實(shí)成了京東的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

但阿里在當(dāng)時(shí)明確表示不做快遞，于2013年聯(lián)合三通一達(dá)等組建了菜鳥網(wǎng)絡(luò)。

菜鳥將電商物流每個(gè)環(huán)節(jié)中的企業(yè)都拉入其中，包括倉(cāng)儲(chǔ)、干線運(yùn)輸、物流地產(chǎn)以及最后一公里的配送。

菜鳥最初的股權(quán)結(jié)構(gòu)表明了這一切：?jiǎn)?dòng)資金50億元，天貓占股43%，投資21.5億元人民幣；銀泰投資16億，占股32%，富春、復(fù)星集團(tuán)、順豐、通達(dá)系等都有參股。

當(dāng)時(shí)通達(dá)系超過(guò)半數(shù)的包裹都來(lái)自電商，百世匯通的快遞業(yè)務(wù)量甚至80%來(lái)自阿里系，對(duì)阿里系的依附程度較高，所以能一起做這樣一件事。

同樣作為電商，面對(duì)下游出現(xiàn)的問(wèn)題，京東和阿里給出了不同答案，前者從倉(cāng)配切入，后者從技術(shù)和數(shù)據(jù)切入，由此讓京東物流和菜鳥分別形成了穩(wěn)定和靈活的風(fēng)格。

菜鳥提出了建立天網(wǎng)、地網(wǎng)、人網(wǎng)三大網(wǎng)，用技術(shù)與數(shù)據(jù)打通物流運(yùn)輸?shù)南嚓P(guān)環(huán)節(jié)，提升整體物流效率，降低成本。

但到了2016年，菜鳥輕模式的思路面臨著一個(gè)重大挑戰(zhàn)，因?yàn)槟且荒?，中?guó)快遞行業(yè)發(fā)生了一個(gè)巨大變化：隨著網(wǎng)購(gòu)市場(chǎng)規(guī)模暴漲超過(guò)4萬(wàn)億元，全國(guó)快遞業(yè)務(wù)量也迅速抬升到了300億件。

迅速擴(kuò)大的行業(yè)規(guī)模，使菜鳥對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，由最初的物流信息網(wǎng)絡(luò)細(xì)化到物流全鏈路，包括快遞、倉(cāng)配、末端、國(guó)際和農(nóng)村。

菜鳥畫風(fēng)一變，向重資產(chǎn)傾斜，從輕重混合中尋找解題思路。

這個(gè)階段，菜鳥開(kāi)始在全國(guó)各地大量建設(shè)前置倉(cāng)取代傳統(tǒng)模式下賣家的倉(cāng)儲(chǔ)。

傳統(tǒng)模式下，貨物都是賣家自己存儲(chǔ)，運(yùn)輸時(shí)需要由物流公司前往取貨再進(jìn)行配送。當(dāng)買家賣家之間所處的地理空間較遠(yuǎn)，就需要耗費(fèi)大量的運(yùn)輸時(shí)間。

倉(cāng)配模式實(shí)施后，菜鳥通過(guò)大數(shù)據(jù)調(diào)配能力，能快速為買家匹配附近的倉(cāng)庫(kù)。這也意味著需要大量在全國(guó)各地建立物流倉(cāng)庫(kù)，才能滿足“隨處有倉(cāng)”的需求。

公開(kāi)數(shù)據(jù)顯示，截止到2020年5月份，菜鳥自建物流園區(qū)面積315 萬(wàn)平方米，菜鳥倉(cāng)儲(chǔ)聯(lián)盟為619萬(wàn)平米，菜鳥物流市場(chǎng)面積6026萬(wàn)平方米。

也是在這時(shí)期前后，為了解決最后一公里容易出現(xiàn)的快遞量爆發(fā)、快遞員派件量日益增加的情況，菜鳥與快遞企業(yè)聯(lián)手構(gòu)建菜鳥驛站。

菜鳥變得越來(lái)越重時(shí)，京東也引入了1400多個(gè)第三方云倉(cāng)，向輕、彈進(jìn)發(fā)。雙方都在尋找彈性與穩(wěn)定的平衡點(diǎn)。

正是由輕到重的整體轉(zhuǎn)變，才讓菜鳥能在當(dāng)下順勢(shì)做多種方式的送貨上門這樣一件事，因?yàn)闆Q定最后一公里能不能做，做到什么程度的是送貨背后的倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)營(yíng)、物流等一系列環(huán)節(jié)，也就是供應(yīng)鏈，京東物流、順豐長(zhǎng)期送貨上門也是因?yàn)橛谐掷m(xù)建設(shè)的供應(yīng)鏈作為支撐。

給最后一公里增加確定性的是供應(yīng)鏈

疫情這幾年，我們對(duì)供應(yīng)鏈的感受尤為深刻，有時(shí)候即便自己住的小區(qū)沒(méi)被封控，網(wǎng)購(gòu)的商品也遲遲送不到。還有一個(gè)零件就能難倒一眾企業(yè)，難倒一個(gè)產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)象時(shí)時(shí)出現(xiàn)。

這些只是我們看得到的，還有一些是我們看不到或者很少關(guān)注的供應(yīng)鏈波動(dòng)和危機(jī)，都在影響我們收貨，增強(qiáng)我們對(duì)現(xiàn)代社會(huì)不確定性的深深擔(dān)憂。

影響供應(yīng)鏈的一個(gè)根本性問(wèn)題就是“牛鞭效應(yīng)”，是指需求的微小變化，會(huì)從零售商到制造商、供應(yīng)商逐級(jí)放大，這種現(xiàn)象在不確定的當(dāng)下更嚴(yán)重。

舉個(gè)例子。假定全球消費(fèi)者對(duì)計(jì)算機(jī)的需求預(yù)測(cè)輕微增長(zhǎng)2%，傳遞到制造商時(shí)就可能成了5%，傳遞到英特爾（一級(jí)供應(yīng)商）時(shí)則可能是10%，而到了英特爾的設(shè)備商（次級(jí)供應(yīng)商）時(shí)則可能變?yōu)?0%。

圖為需求變動(dòng)沿著供應(yīng)鏈放大形成牛鞭效應(yīng)

圖源：劉寶紅《采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理：一個(gè)實(shí)踐者的角度》

需求變動(dòng)越大，供應(yīng)鏈合作伙伴的產(chǎn)能、庫(kù)存變動(dòng)就越大。而建立庫(kù)存、產(chǎn)能，以及消耗多余庫(kù)存、多余產(chǎn)能都給供應(yīng)鏈帶來(lái)很大挑戰(zhàn)。

疫情期間，經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)、運(yùn)輸產(chǎn)業(yè)的紊亂導(dǎo)致各個(gè)商家供應(yīng)鏈采購(gòu)備貨加大，對(duì)上游源頭工廠制造鏈的索求也隨之成倍增加。

這些問(wèn)題最后都集中在物流運(yùn)輸環(huán)節(jié)，體現(xiàn)為運(yùn)力壓力急劇失衡，最終導(dǎo)致賣家?guī)齑嬷芷谘娱L(zhǎng)，資金占比加大。

于是，迫于物流壓力的商家紛紛開(kāi)始自建倉(cāng)庫(kù)，而一系列的投入又增加了資金的占用，加上庫(kù)存資金周轉(zhuǎn)緩慢，這使得商家最后不得不面臨更大的資金壓力。

物流壓力的加大也使最下游的消費(fèi)者遲遲收不到貨。

提升供應(yīng)鏈管理能力是緩解“牛鞭效應(yīng)”的重要途經(jīng)，也能給最后一公里增加相當(dāng)多的確定性。

今年618，在需求擴(kuò)大疊加疫情新一波擴(kuò)散的情形下，京東物流、順豐、菜鳥都拿出了各家供應(yīng)鏈管理的實(shí)力來(lái)確保確定性履約的消費(fèi)服務(wù)。

京東物流通過(guò)一體化供應(yīng)鏈、智能預(yù)測(cè)、快速響應(yīng)機(jī)制等，協(xié)助沃爾沃汽車、隆力奇等商家解決供應(yīng)鏈堵點(diǎn)、阻點(diǎn)問(wèn)題，保障供應(yīng)鏈履約體系穩(wěn)定有序。

菜鳥供應(yīng)鏈推出智能分倉(cāng)、全國(guó)切倉(cāng)轉(zhuǎn)倉(cāng)，預(yù)售極速達(dá)等服務(wù)。

預(yù)售極速達(dá)比較容易理解，就是預(yù)售的包裹在之前就已到達(dá)網(wǎng)點(diǎn)倉(cāng)庫(kù)，客戶在618期間付完尾款后，系統(tǒng)發(fā)送信息到網(wǎng)點(diǎn)端，立刻開(kāi)始配送，所以網(wǎng)上有人說(shuō)在付完尾款30分鐘后就收貨了。

智能分倉(cāng)、全國(guó)切倉(cāng)轉(zhuǎn)倉(cāng)是什么呢？

當(dāng)某區(qū)域受影響時(shí)，商家可以選擇多地分倉(cāng)，菜鳥可以將訂單轉(zhuǎn)至其他正常倉(cāng)庫(kù)發(fā)貨，商家也可以選擇通過(guò)商家倉(cāng)轉(zhuǎn)至菜鳥倉(cāng)。

這不是簡(jiǎn)單的在不同地區(qū)分配庫(kù)存，里面是供應(yīng)鏈的數(shù)智化運(yùn)營(yíng)，將干線運(yùn)輸成本、核心市場(chǎng)距離、快遞配送成本等因素綜合考慮，提供給商家最合理的分倉(cāng)策略，分?jǐn)偟麸L(fēng)險(xiǎn)，提升履約時(shí)效。

順豐則在往年磨煉成熟的“極效前置”和“極致履約”服務(wù)保障基礎(chǔ)上，面向眾多合作品牌商，提供了以“上倉(cāng)下中轉(zhuǎn)的前置倉(cāng)網(wǎng)”配置+“以配驅(qū)倉(cāng)的極效服務(wù)”組合方案，讓商品更加接近消費(fèi)者。

三家物流巨頭其實(shí)在供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)上也有可觀的收入。

京東物流一季度總收入為274億元，其中一體化供應(yīng)鏈客戶收入達(dá)179億元，占總收入的65.33%，同比增長(zhǎng)了16.2%。

2022年第一季度菜鳥端到端快消品類智能供應(yīng)鏈解決方案的業(yè)務(wù)中，來(lái)自外部商戶的收入同比增長(zhǎng)超過(guò)30%。而5月阿里公布的2022財(cái)年財(cái)報(bào)顯示，本財(cái)年菜鳥抵銷跨分部交易前全年?duì)I收為668億元，同比增長(zhǎng)27%

順豐的財(cái)報(bào)亦顯示，因?yàn)楣?yīng)鏈需求增長(zhǎng)及并表嘉里物流，去年順豐供應(yīng)鏈及國(guó)際業(yè)務(wù)板塊增長(zhǎng)接近200%。今年4月，國(guó)內(nèi)快遞業(yè)務(wù)因疫情影響同比下滑，順豐的供應(yīng)鏈及國(guó)際業(yè)務(wù)卻依舊堅(jiān)挺，營(yíng)收同比翻了3倍多。

菜鳥、京東物流在供應(yīng)鏈方面的優(yōu)勢(shì)在于，他們零售電商基因，對(duì)供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的理解較為深刻，能提升品牌商供應(yīng)鏈的管理水平。

而順豐的優(yōu)勢(shì)在于，其構(gòu)建起的強(qiáng)大物流底盤能夠?yàn)榭蛻籼峁I(yè)化的供應(yīng)鏈服務(wù)產(chǎn)品（而且作為第三方供應(yīng)鏈服務(wù)商與品牌商并無(wú)利益沖突）。

對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，京東物流、順豐、菜鳥穩(wěn)住供應(yīng)鏈的能力越強(qiáng)，給最后一公里增添的確定性就越大，我們就更便利。

之前有人認(rèn)為菜鳥比較“輕”，但從其整體發(fā)展、供應(yīng)鏈建設(shè)和最近引起熱議的送貨上門來(lái)看，倒有一種結(jié)硬寨、打呆仗的感覺(jué)。做物流和供應(yīng)鏈輕不了，邊邊角角都需要扎扎實(shí)實(shí)的深耕，菜鳥對(duì)送貨上門的大力投入，顯然讓京東物流、順豐壓力倍增。而剛剛邁過(guò)快遞行業(yè)送貨上門這個(gè)頂層門檻的菜鳥，也讓分層的快遞服務(wù)從兩強(qiáng)爭(zhēng)霸，有了天下三分的雛形。 

這對(duì)解決末端困境，對(duì)整個(gè)行業(yè)，以及每個(gè)消費(fèi)者而言，皆有裨益。??