“ 我們不能單純指望一項(xiàng)公共政策或者創(chuàng)新的政府計(jì)劃來(lái)解決問(wèn)題，也不存在一個(gè)一般意義上的解決方案。

                                     ---J.D萬(wàn)斯《鄉(xiāng)下人的悲歌》”

01Bob的困惑

      最近與一位新入職某初創(chuàng)公司A的朋友Bob聊到供應(yīng)鏈組織架構(gòu)的問(wèn)題，他目前的困惑是，由于之前在外企工作的供應(yīng)鏈大架構(gòu)中，通常設(shè)有庫(kù)存控制（IC）以及業(yè)務(wù)控制（BC）這樣的功能部門(mén)，而在國(guó)內(nèi)的民企及中小企業(yè)中，沒(méi)有類(lèi)似的組織設(shè)定，作為新入職管理層的他，在重新設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈組織架構(gòu)時(shí)，又想要把庫(kù)存管理從上層通盤(pán)做起來(lái)，那么這樣的關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)要放哪個(gè)部門(mén)主要負(fù)責(zé)比較合適？他的初步想法是增設(shè)物流倉(cāng)儲(chǔ)部門(mén)，但是基于A(yíng)公司目前是與第三方代工廠(chǎng)進(jìn)行OEM的合作方式，并沒(méi)有自己的制造部門(mén)，作為一個(gè)新進(jìn)公司的“空降”管理者，總覺(jué)得這樣的設(shè)置會(huì)有些不妥。

02回顧

      首先我與Bob梳理了他目前關(guān)注的問(wèn)題關(guān)鍵點(diǎn)。他目前的任務(wù)是重新設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈部門(mén)的組織架構(gòu)，同時(shí)將庫(kù)存控制在結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中合理地加以安排。我們知道在一般制造業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)中，一般都會(huì)設(shè)有財(cái)務(wù)部，制造部，銷(xiāo)售部，計(jì)劃部，采購(gòu)部，當(dāng)企業(yè)負(fù)責(zé)人意識(shí)到供應(yīng)鏈的重要性之后，往往會(huì)先進(jìn)行組織架構(gòu)合并設(shè)計(jì)，將計(jì)劃，采購(gòu)，制造，甚至質(zhì)量和工程等等與供給相關(guān)的部門(mén)全部劃歸到供應(yīng)鏈的組織結(jié)構(gòu)中去，有些企業(yè)會(huì)根據(jù)實(shí)際情況將制造工程和質(zhì)量單列出來(lái)，而有些以研發(fā)和產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)的公司，尤其是運(yùn)用代工廠(chǎng)合作方式的組織，亦會(huì)將代工廠(chǎng)的制造管理也劃歸在供應(yīng)鏈管理范圍內(nèi)。筆者多年在中外企業(yè)從事的供應(yīng)鏈具體工作中，以上三種架構(gòu)設(shè)計(jì)都體驗(yàn)過(guò)。針對(duì)一個(gè)敏捷性組織的架構(gòu)設(shè)計(jì)在今天的多元化化的企業(yè)模式中可以有更多變式，具體可根據(jù)各個(gè)組織效率及敏捷性來(lái)考量，但是萬(wàn)變不離其宗有兩種主要架構(gòu)原則：      

      1.垂直型組織架構(gòu)：現(xiàn)代型企業(yè)常用的垂直整合組織結(jié)構(gòu)作為架構(gòu)設(shè)計(jì)基礎(chǔ)，這種金字塔型的架構(gòu)的優(yōu)勢(shì)在于企業(yè)各級(jí)單位從上至下開(kāi)展工作，各級(jí)負(fù)責(zé)人垂直領(lǐng)導(dǎo)所轄單位，下屬報(bào)告線(xiàn)相對(duì)清晰，也是最基礎(chǔ)的一種組織架構(gòu)。這種架構(gòu)適用于一個(gè)公司作為整體來(lái)運(yùn)營(yíng)，也同樣適合一個(gè)特定的項(xiàng)目，團(tuán)隊(duì)和部門(mén)。在垂直結(jié)構(gòu)中，重點(diǎn)在于層級(jí)，權(quán)力集中于中上層。執(zhí)行層通常沒(méi)有決策權(quán)。好處是在流程明確且責(zé)權(quán)清晰的條件下，執(zhí)行落地效率高，成本中心劃分明確，但由于一線(xiàn)執(zhí)行層缺少?zèng)Q策權(quán)，一旦遇到變化頻率較高且不可預(yù)測(cè)性的事件發(fā)生時(shí)，必須層層上報(bào)等待高層決策批復(fù)，溝通成本高；于是容易帶來(lái)“深井式管理”的風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致諸多問(wèn)題都會(huì)向上堆積到頂層去決策，造成決策效率低下，頂層管理級(jí)疲憊不堪。所以為什么在許多創(chuàng)新型的組織中或者新的項(xiàng)目領(lǐng)域，組織開(kāi)始逐漸放棄這種垂直型的架構(gòu)設(shè)計(jì)，轉(zhuǎn)向扁平型組織架構(gòu)。

      2.扁平型組織架構(gòu)。也稱(chēng)為橫向組織架構(gòu)，區(qū)別于以上垂直型組織架構(gòu)，橫向組織結(jié)構(gòu)更靈活，可以鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力并快速解決問(wèn)題。由于層級(jí)較少，對(duì)于最高管理層的要求較高，且對(duì)于團(tuán)隊(duì)成員的素質(zhì)要求也比垂直型架構(gòu)更高，外企中比較常用Individual contributor來(lái)稱(chēng)呼這些在組織中雖然不帶下屬但是通常是自己專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的SME（Subject Matter Expert),即精通某一領(lǐng)域或者主題的專(zhuān)家，他們的意見(jiàn)在關(guān)鍵時(shí)刻往往可以直接影響項(xiàng)目經(jīng)理或者最高層級(jí)的決策, 因?yàn)镾ME對(duì)與他們專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)是或者最為了解和熟悉的。這種扁平型的架構(gòu)其實(shí)對(duì)于頂層管理有更高的要求，不僅在于他/她的直接匯報(bào)下屬成員更多，而在于這些下屬相對(duì)與垂直架構(gòu)的團(tuán)隊(duì)成員而言，更多的是“武林高手”甚至是“特種兵”，要全面綜合這些人的建議并且使團(tuán)隊(duì)達(dá)成一致性，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者的Leadership考驗(yàn)更大。這種架構(gòu)可見(jiàn)的風(fēng)險(xiǎn)在于對(duì)那些需要快速?zèng)Q定并執(zhí)行的組織而言，這種架構(gòu)設(shè)計(jì)方法會(huì)導(dǎo)致多個(gè)不一致的意見(jiàn)并行，比如具體執(zhí)行人不知道在關(guān)鍵時(shí)刻該向誰(shuí)求助。

03建議

那么回到最初的問(wèn)題，作為供應(yīng)鏈高級(jí)管理者，此時(shí)需要聚焦在供應(yīng)鏈組織設(shè)計(jì)過(guò)程中，如何布局才能讓組織從前端設(shè)計(jì)就更好地兼顧庫(kù)存管理與控制。

試想當(dāng)一個(gè)初創(chuàng)型公司A使用在沒(méi)有設(shè)計(jì)物流部門(mén)的功能結(jié)構(gòu)時(shí)，或者這個(gè)組織的運(yùn)營(yíng)為依托代工廠(chǎng)的代工代料模式。由采購(gòu)部負(fù)責(zé)實(shí)物供應(yīng)，代工廠(chǎng)負(fù)責(zé)材料管理，銷(xiāo)售部負(fù)責(zé)安排第三方物流進(jìn)行實(shí)物配送走電商渠道。庫(kù)存管理部分由各部門(mén)控制，但由財(cái)務(wù)部門(mén)監(jiān)督。這會(huì)產(chǎn)生什么結(jié)果？

顯而易見(jiàn)，以上分散在各部門(mén)的庫(kù)存管理，原材料是代工廠(chǎng)運(yùn)營(yíng)的一部分，成品是銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)或分銷(xiāo)管理的一部分。雖然代工廠(chǎng)是通過(guò)訂單進(jìn)行結(jié)算，但是羊毛出在羊身上，基于最初產(chǎn)品代工協(xié)議的庫(kù)存責(zé)任分配，冗余的原材料及成品庫(kù)存遲早也會(huì)計(jì)算給A公司。而在這種情況下，最小化總庫(kù)存往往會(huì)變得非常具有挑戰(zhàn)性，因?yàn)槊總€(gè)職能部門(mén)都有保持自身安全庫(kù)存的動(dòng)機(jī)，甚至?xí)蚨嗷蛏賯湟恍┚彌_庫(kù)存，最后會(huì)根據(jù)牛鞭效應(yīng)在末端成倍放大。而一旦這些庫(kù)存形成，往往就是后知后覺(jué)，處理起來(lái)非常被動(dòng)。

首先，我與Mr.Bob在了解了其公司產(chǎn)品策略及銷(xiāo)售策略之后，建議他的供應(yīng)鏈部門(mén)采用扁平型的基礎(chǔ)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)邏輯，不僅因?yàn)槭茿公司為初創(chuàng)型企業(yè)且目前的代工廠(chǎng)的模式運(yùn)營(yíng)，不需要太多的執(zhí)行層在總部，所以不需要像工廠(chǎng)管理設(shè)計(jì)較為垂直的架構(gòu)。而且扁平型的架構(gòu)也便于空降兵B(niǎo)ob盡快與他的直屬下級(jí)展開(kāi)工作，溝通效率更高，且更為適應(yīng)初創(chuàng)型公司組織設(shè)計(jì)需要實(shí)時(shí)根據(jù)市場(chǎng)以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況，快速?zèng)Q策的敏捷要求。其次，我不建議Mr.Bob基于他以往在外企的經(jīng)驗(yàn)，新建一個(gè)物流部門(mén)出來(lái)，主要原因并非物流不重要，而是因?yàn)槟壳癆公司的物流網(wǎng)絡(luò)較為簡(jiǎn)單，SKU較少，只需要指定貨代與代工廠(chǎng)的物流部聯(lián)系發(fā)貨即可，且目前公司產(chǎn)品不涉及進(jìn)出口且并沒(méi)有太復(fù)雜的物流網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)要求。目前的物流運(yùn)營(yíng)依靠代工廠(chǎng)的物流倉(cāng)儲(chǔ)部是完全可以承擔(dān)的，只是需要細(xì)化管理工廠(chǎng)的物流表現(xiàn)可以通過(guò)設(shè)計(jì)物流指標(biāo)來(lái)考核達(dá)成。

第二，為了從整體上統(tǒng)籌庫(kù)存指標(biāo)，全鏈條控制庫(kù)存表現(xiàn)，建議在供應(yīng)鏈部門(mén)設(shè)計(jì)交付管理部或者訂單管理部，名稱(chēng)可以多變，但是這個(gè)部門(mén)的職責(zé)主要對(duì)交付負(fù)責(zé)，并且對(duì)庫(kù)存管理總負(fù)責(zé)。通過(guò)良好的S&OP機(jī)制從預(yù)測(cè)和需求計(jì)劃的源頭對(duì)渠道和銷(xiāo)售端的成品庫(kù)存加以控制，對(duì)物料供應(yīng)及供應(yīng)商協(xié)同段考核供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)（冗余及缺貨，呆滯等），同時(shí)需要計(jì)劃員具備良好的財(cái)務(wù)思維，理解庫(kù)存對(duì)應(yīng)的不同財(cái)務(wù)科目以及庫(kù)存周轉(zhuǎn)率對(duì)供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)的影響等等。在公司初創(chuàng)時(shí)期做好庫(kù)存管理是維持供應(yīng)鏈健康度的一劑強(qiáng)心針。

當(dāng)然，庫(kù)存管理問(wèn)題作為供應(yīng)鏈管理中的一項(xiàng)重要課題，是與計(jì)劃和控制庫(kù)存相關(guān)的企業(yè)管理分支，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)中就可以一勞永逸解決的。如何去做好需求計(jì)劃，補(bǔ)貨周期的設(shè)計(jì)，做好庫(kù)存的SMART（筆者另一篇文章會(huì)做專(zhuān)門(mén)的闡述）管理等等，都會(huì)是貫穿日常供應(yīng)鏈管理的方方面面。而且供應(yīng)鏈管理者需要根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展所處的不同時(shí)期與市場(chǎng)定位，商品的特性來(lái)時(shí)時(shí)復(fù)盤(pán)自己的庫(kù)存管理策略，也可以根據(jù)實(shí)際情況反推組織架構(gòu)改善?？傊氐焦?yīng)鏈管理倡導(dǎo)的一貫態(tài)度：持續(xù)學(xué)習(xí)，永遠(yuǎn)不要滿(mǎn)足于過(guò)去的成就。