一家是集裝箱航運(yùn)的帶頭大哥， 一家是宇宙首富的網(wǎng)購?fù)鯂?，兩家行業(yè)巨頭從不同的起點(diǎn)出發(fā)，走向同一個目標(biāo)，他們會碰到一起嗎？

馬士基幾年前開始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，不再滿足于港到港的海運(yùn)干線運(yùn)輸服務(wù)，把服務(wù)向干線的兩端延伸。如今的馬士基儼然不只是一家船東了，他們可以提供空運(yùn)，拖車，倉儲和最后一英里的送貨服務(wù)。

同時，在另外一個平行空間，亞馬遜這家網(wǎng)購巨無霸公司早年運(yùn)營自己的倉儲服務(wù)和最后一英里配送，近年來為了進(jìn)一步控制自己的物流網(wǎng)絡(luò)，逐步往上延伸服務(wù)，開始涉獵長途拖車，空運(yùn)，甚至開始租船。更加引人注目的是，亞馬遜開始為在其他網(wǎng)購平臺銷售的客人提供快遞服務(wù)，以突出快遞服務(wù)的中立性。事情已經(jīng)開始變質(zhì)了。

如果他們繼續(xù)朝目前的方向前進(jìn)，也許在不久的將來，兩家公司的愿景將會重疊，并爭奪同一批客戶：為電商賣家提供一站式，全鏈路，端到端的交付服務(wù)，服務(wù)從工廠的倉庫一路延伸到最終消費(fèi)者的家門口。兩強(qiáng)爭霸，目標(biāo)是歐美發(fā)達(dá)國家最賺錢的供應(yīng)鏈服務(wù)：電商的交付市場。

馬士基：打造端到端交付能力的物流集大成者

馬士基做出戰(zhàn)略大調(diào)整的時間點(diǎn)是2016年。我們稍微回憶一下歷史就能明白馬士基轉(zhuǎn)身的背后原因。2015-2016年的航運(yùn)市場， 簡直是目前市場的另一個極端：船東以遠(yuǎn)低于成本的運(yùn)費(fèi)在收貨。船東考慮的不是賺多幾十個億，而是如何少虧幾個億和活下去。受困于連年的虧損和超低海運(yùn)費(fèi)，原來美線的頭部船東韓進(jìn)航運(yùn)在2016年宣布破產(chǎn)，震驚業(yè)界。

馬士基當(dāng)年情況也不好，除了主業(yè)虧損，因為石油價格低，馬士基另外一塊本來很賺錢的業(yè)務(wù)石油開采也虧錢了，形勢很嚴(yán)峻。

相比較而言， 提供全程物流服務(wù)的頭部貨代公司，不會受集運(yùn)行業(yè)周期的影響，好三年，壞三年，基本可以做到旱澇保收，最多是賺多賺少的問題。痛定思痛，馬士基在2016年9月宣布戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從航運(yùn)干線往兩頭推出延伸服務(wù)，試圖打破航運(yùn)業(yè)周期的魔咒，實現(xiàn)基業(yè)永青。

如果說業(yè)界在前幾年還沒有深刻感受到馬士基轉(zhuǎn)型對市場的影響，疫情期間的艙位緊缺和高企運(yùn)費(fèi)無疑大大加快了轉(zhuǎn)型的步伐。馬士基可以利用貨主對艙位的急切需要適時推出兩端的物流服務(wù)，極高的運(yùn)價所帶來的創(chuàng)紀(jì)錄利潤正好可以提供源源不斷的資金進(jìn)行公司收購，逐項打造和彌補(bǔ)后端交付能力的短板。

馬士基四塊業(yè)務(wù)中，海運(yùn)還是占據(jù)主導(dǎo)地位，2021年占整個集團(tuán)營收的接近80%。2021年的運(yùn)費(fèi)飛漲，不是一個正常的年份，海運(yùn)的營收占比超常，并不代表常態(tài)。作為第二大板塊的物流和服務(wù)在2021年取得長足發(fā)展，營收比2020年增長41%。

資料來自馬士基2021年報

馬士基的物流和服務(wù)分為三項：

Managed by Maersk: 我管它叫“馬來管”，提供報關(guān)，供應(yīng)鏈管理，4PL， 冷鏈物流和TradeLens

Fulfilled by Maersk: “馬來送“，提供拼箱，拆箱，倉儲配送和電商物流

Transported by Maersk: “馬來運(yùn)”，提供空運(yùn)，LCL,卡車和鐵路運(yùn)輸，貨物保險

從年報上可以看出， 馬士基物流和服務(wù)的營收增長主要來自有機(jī)增長(organic growth)，到2025年的中期年增長目標(biāo)是10%，2021年卻猛增34%。原因如前所述，去年掌握了最寶貴資源（艙位）的馬士基可以很輕松地順帶提供物流服務(wù)。另外，以馬士基抓大放小的傳統(tǒng)，有機(jī)增長的50%最好來自前200個大客戶，2021年這一比例達(dá)到62%。根據(jù)2022年的簽約策略，估計物流和服務(wù)的增長繼續(xù)來自于大客戶。

馬士基上個月公布了2021年創(chuàng)紀(jì)錄的利潤，EBITDA高達(dá)240億美金。如此充足的資金為馬士基實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變提供了公司收購的充足彈藥。從2019年以來， 馬士基開始買買買的節(jié)奏。在美國買了Vandegrift（報關(guān)行）和 Visible SCM， 在歐洲收購了KGH（報關(guān)行）和 B2C Europe Holding. 從購買的公司來看，很明顯馬士基把重點(diǎn)放在了fulfilled by Maersk 這一塊。Visible SCM, B2C Europe, Huub，LF Logistics 四家公司的加盟極大地增強(qiáng)了馬士基電商配送的能力，馬士基在這一領(lǐng)域的野心彰明較著。

亞馬遜：再造一個AWS（亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)公司）

如果馬士基是從港到港干線逐漸往后延伸服務(wù)的話，亞馬遜是從后端逐漸往上構(gòu)建和增強(qiáng)對物流服務(wù)的掌控，一旦平臺搭建完畢，他們完全可以把它變成像AWS一樣對外提供服務(wù)的中立公司。事實上， 他們已經(jīng)在這么做了。

不同于馬士基試圖擺脫航運(yùn)周期而進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，亞馬遜往物流上游延伸的動力來自于現(xiàn)實需要。2013年，網(wǎng)購方興未艾，彼時亞馬遜過度依靠Fedex 和 UPS的快遞服務(wù)，結(jié)果那年的圣誕銷季訂單大增，快遞服務(wù)卻跟不上，送貨出現(xiàn)嚴(yán)重延誤。從第二年開始，亞馬遜下定決心加快自己配送中心的建設(shè)，并開始購入卡車，飛機(jī)和送貨車。

近幾年亞馬遜在物流方面的資金投入是驚人的，2020年和2021年各花了近800億美金，而2015到2019年的5年間才花了560億。如此重金投入的效果也很顯著：亞馬遜空運(yùn)公司AmazonAir擁有85架飛機(jī)。去年亞馬遜也開始自己租船和造箱，彌補(bǔ)運(yùn)力的不足。

亞馬遜自己處理的快遞數(shù)量從2018年開始幾乎直線上升，在2020年已經(jīng)超過了Fedex，預(yù)計今年會超過UPS。

亞馬遜國際物流是通過Amazon Global Logistics(AGL) 來運(yùn)營的。從下面亞馬遜官網(wǎng)AGL 的服務(wù)介紹來看，AGL推廣的主要對象是平臺上的賣家，推廣的力度很大，還可以提供運(yùn)費(fèi)折扣。AGL的服務(wù)目前已經(jīng)涵蓋FCL, LCL, 普通船，快線船，空運(yùn)服務(wù)。服務(wù)區(qū)域包括中國大陸和香港出口至歐美，英國和日本。從兩端的拖車服務(wù)，打板，貼標(biāo)，到清關(guān)和貨物保險服務(wù)，AGL 在上述市場已經(jīng)可以提供端到端的一站式服務(wù)。

AGL 的全球營收從2017年逐漸起步，到2020年已經(jīng)超過800億美金，2021年可能已經(jīng)過千億了。

單看美線的話， 亞馬遜在2016年的時候同時在美國和中國注冊了NVOCC，但是真正開始用NVOCC的名義出貨是在2018年，然后每年以2-3倍的速度狂長，到2021年超過11萬TEU，在中國到美國的貨代中排第9。

AGL 合作的船東以馬士基和達(dá)飛為主，后期逐漸加入其他船東。去年艙位超級緊張的時候， 據(jù)說船東對AGL的支持力度還是很大，除了超低的運(yùn)價，每周的艙位也大部分能保證，低價+艙位給AGL的成長插上了翅膀。

亞馬遜物流一開始定位是服務(wù)自己平臺上的賣家?？墒?，作為一家有著把外包服務(wù)拿回來自己做并逐漸把它變成一個獨(dú)立的對外營業(yè)的創(chuàng)收部門的優(yōu)良傳統(tǒng)的公司，有充分的理由相信，亞馬遜會把物流服務(wù)打造成獨(dú)立的快遞公司，承接不在亞馬遜平臺上的賣家的物流配送業(yè)務(wù)。換句話說，亞馬遜的物流服務(wù)可能是下一個AWS（Amazon Web Services）。當(dāng)初AWS主要滿足公司內(nèi)部虛擬主機(jī)服務(wù)的需要，后來AWS開始對外提供服務(wù)，并逐漸把AWS發(fā)展為全球最大的云計算公司之一，AWS同時也是亞馬遜最賺錢的部門。

其實亞馬遜物流已經(jīng)開始這么做了。他們在英國推出Amazon Shipping 服務(wù)，任何電商賣家，不管是不是亞馬遜平臺的客戶，都可以選擇亞馬遜幫他們送包裹。業(yè)界人士估計，最快今年內(nèi)亞馬遜會在美國推出類似的服務(wù)。

疏途同歸：共同奔赴的前景?

馬士基和亞馬遜物流從不同的地方出發(fā)，受不同的原因驅(qū)動，最終的方向卻可能是一致的:為電商客人提供一站式，縱向一體化的交付服務(wù)。從工廠的倉庫到最終消費(fèi)者的門口，他們通過自己的海陸空運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)，全程實施和監(jiān)控供應(yīng)鏈服務(wù)。如果說兩家巨頭可以很好地控制干線運(yùn)輸服務(wù)，由于世界各地拖車的法律法規(guī)的復(fù)雜性，他們可能需要尋求最后一英里配送的合作伙伴。如果全程自己搭建能力，可能無法快速擴(kuò)大規(guī)模。

對于客戶來說，一站式服務(wù)的好處不言而喻。成本可控，過程可視。當(dāng)一切順利時，客戶可以專注貿(mào)易方面的事情，物流就交給一家公司。不過，當(dāng)供應(yīng)鏈遇到瓶頸或柜子和艙位緊缺的時候，由于客戶過度依靠兩家巨頭而喪失主動權(quán)，貨物運(yùn)輸?shù)膬?yōu)先次序已不受自己掌控，完全交由這兩家公司自行決定。針無兩頭尖，蔗無兩頭甜?？蛻粝硎艿蛢r便利服務(wù)的同時，也喪失了物流的靈活性和主動性。

目前馬士基和亞馬遜沒有直接的競爭關(guān)系，大家在各自的賽道構(gòu)建自己的交付能力。相反，從亞馬遜美線合作船東的貨量大小來看，馬士基一直是亞馬遜的主要合作伙伴。問題是，當(dāng)亞馬遜物流逐漸變成一家中立的平臺，越來越多向非亞馬遜賣家提供物流服務(wù)的時候，船東的想法和對亞馬遜的定位會改變嗎？