S&OP（Sales & Operations Planning）銷售與運營計劃，這個詞經(jīng)常出沒于一些名企或者名企出身的人員中，特別是當宣揚S&OP的強大，帶來的好處，隨隨便便可以拉出一堆世界500強企業(yè)，以此說明這些企業(yè)之所以強大，發(fā)展迅速，盈利能力強，就是因為S&OP開展了。現(xiàn)在我們XX公司不行，就是因為沒有好的S&OP流程，沒有支持，或者高層的誰誰不懂，執(zhí)行不力，方向錯誤等等。

簡而言之，沒有正確的S&OP加持，企業(yè)一定破敗，走向衰落，反之，下一個微軟，下一個蘋果，下一個阿里巴巴就是你這家公司。

不太恰當?shù)谋扔?，這S&OP好比圣斗士中的神圣衣，穿上了就可以具體挑戰(zhàn)眾神的能力；就好像獨孤九劍，修習(xí)了連東方不敗也忌上三分。

筆者最近和友人談?wù)揝&OP的時候，得到一句很有趣的說法就是：S&OP是大型咨詢公司提出的一個概念，一個300張幻燈片的PPT“如何實施S&OP”并因此收費3萬美元。

不過，如果是外包公司，咨詢公司，最多就是賣賣概念，是否落地實行，真正全盤推動企業(yè)發(fā)展，那又是另外一回事了。更進一步就是對應(yīng)的Excel和PPT 模板。

更多的就是處身S&OP的負責(zé)人職位時，就容易發(fā)現(xiàn)，實施S&OP是一個涉及跨職能，跨部門的工作，于是就發(fā)現(xiàn)，這個是一個部門的斗爭中心：

市場部門：他們總是想要更多的產(chǎn)品發(fā)布，總是希望更多SKU出現(xiàn)，鋪貨更多，而不考慮它們帶來的影響，諸如庫存，物流等。

銷售：他們關(guān)注的是總銷售額。對于降低銷價或者某些不確定性的產(chǎn)品有短缺行為，都是很難讓他們理解，因為這些損害都是他們的切身利益。賺少了是不被允許的。而這一點往往又容易凌駕于整個供應(yīng)鏈的運營之上。

生產(chǎn)：他們的主要愿望是在未來12個月內(nèi)保持能見度，盡可能穩(wěn)定（當然，這種情況很少發(fā)生）。任何插單，變動，取消又或者加急總是引起抱怨。

財務(wù)：根據(jù)預(yù)算目標，他們希望降低庫存水平，以限制對現(xiàn)金流的影響。所有變動帶來的額外成本都是對預(yù)算目標的一次挑戰(zhàn)。

CEO：在股東的壓力下，他給出的增長目標不一定符合設(shè)定的預(yù)算。

每個人，每個部門在自身經(jīng)營出發(fā)點的不同，造成各種各樣的沖突，他們之間或許有些并不會存在直接的交鋒，但是，負責(zé)S&OP的供應(yīng)鏈人員，肯定都會這些部門，人員打交道，結(jié)果，一些“老油條”的人員，就必然經(jīng)歷：

一旦實施S&OP，各部門各人員各自交出自己所謂的目標數(shù)字，不過在實際上，這些數(shù)字并沒有被都被當作一回事，至于生產(chǎn)多少，賣多少，庫存多少，這些不會是他們關(guān)心的數(shù)字。綜合而言，就是一盤散沙，各自為戰(zhàn)。

結(jié)果，往往都是要不缺貨，要不就倉庫滿倉無處安放，生產(chǎn)效率緩慢，SKU管理混亂，上下架不清晰，最后就是各部門之間的相互責(zé)任劃分，推卸，最后歸一在供應(yīng)鏈管理人員的失敗，S&OP的失敗。

不管是拿著各種教材，還是咨詢資料，一旦踏上S&OP的推進路途，就容易陷入無窮無盡的煩惱之中，原來在S&OP這個華麗的面具之下，想不到居然有不同的難受之處。

S&OP要求交數(shù)字，并不是用數(shù)字來衡量各部門的績效，而是挖掘背后意義，從而發(fā)現(xiàn)原因和改進來推進；S&OP是圍繞共同目標來部門之間對話，探討推進，而非建立沖突渠道；最重要的是S&OP是供應(yīng)鏈驅(qū)動業(yè)務(wù)建立一個適合的體系，而不是一個所謂的先進系統(tǒng)去拯救業(yè)務(wù)的發(fā)展。

筆者，認為S&OP華麗面具之下，依然有著俊俏面容的話，不是談什么學(xué)習(xí)某某行業(yè)，某某企業(yè)的S&OP，采用某某先進系統(tǒng)，運用某某KPI，而是真真切切地把以下幾點做到了，所謂S&OP才有立足的基礎(chǔ)。

1. 集中信息并標準化。銷售部門談件數(shù)，財務(wù)部門談價值，無法統(tǒng)一的話，何以推進S&OP？而且各自部門打著小九九算盤，你知道的它不知道，又是一個阻礙。

2.簡化KPI。KPI之所以為KPI，是K（KEY）的關(guān)鍵性，S&OP是為了推進企業(yè)的發(fā)展，選擇供應(yīng)鏈的重要指標，諸如C2C，ITO等作為目標，遠比部門各自單個目標，個人單個數(shù)字更重要，這是把所有部門拉向聚力的關(guān)鍵。

3.共享。就是打破部門之間的信息壁壘。銷售部門應(yīng)該能夠知道生產(chǎn)能力，交付能力，庫存狀況，同樣生產(chǎn)部門也要知道庫存情況，銷售計劃等。這些分享和溝通，是為了建立彼此協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)，甚至是S&OP的基礎(chǔ)。

4.統(tǒng)一戰(zhàn)線。把所有部門的目標和發(fā)展趨向一體化，因為銷售增加了，導(dǎo)致庫存增加，銷售利潤固然增大，但企業(yè)庫存成本同樣增加，最終是總體地損害企業(yè)本身，因此凝聚在統(tǒng)一的KPI下并以此發(fā)展是重要的推進步驟。

5.最后，供應(yīng)鏈人員也就是S&OP的負責(zé)推進人，必須清楚理解整個流程和相關(guān)，并不斷對各部門人員教育，培訓(xùn)，從而更深入地切入在S&OP的運營中。隨著各部門對S&OP的理解越深，S&OP的運營才更有活力。

神雕俠面具下的俊朗面孔，那是因為楊過的俊俏，自然也看到郭襄癡了。如果是毀容了的囚千丈，帶上人皮面具和不帶，其實差異不大。面具下依然還是如此。