李建波是國內(nèi)少有既領(lǐng)導(dǎo)過大體量生鮮零售業(yè)務(wù)，也規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)過生鮮TO B業(yè)務(wù)，還具有深厚IT信息產(chǎn)業(yè)背景的人士。

作為永輝超市前總裁，從IBM“空降”永輝的李建波，幫助永輝梳理了整個(gè)業(yè)務(wù)框架，建立了現(xiàn)代企業(yè)管理制度，并陪伴了永輝的IPO上市。讓永輝從比較濃郁的家族性區(qū)域零售公司跨向了全國。

此后，李建波淡出過永輝幾年時(shí)間，直到2019年末2020年初重回永輝，作為彩食鮮CEO來領(lǐng)導(dǎo)永輝生鮮TO B業(yè)務(wù)，這個(gè)業(yè)務(wù)是從永輝母體獨(dú)立出來的單獨(dú)業(yè)務(wù)板塊，也是永輝及整個(gè)生鮮市場發(fā)展的未來，是一個(gè)藍(lán)海新賽道。

在2021中國生鮮零售大會上，《商業(yè)觀察家》由此重點(diǎn)邀請了李建波來分享B2B食材市場的未來趨勢與彩食鮮的發(fā)展現(xiàn)狀。想聽聽李建波如何理解生鮮TO B市場與TO C市場的差異。

李建波提到了幾個(gè)觀點(diǎn)很有意思。

他說：中國B2B賽道未來一定會出現(xiàn)一個(gè)全國性的大平臺公司，或者不止一個(gè)。

他還說：過去互聯(lián)網(wǎng)有兩個(gè)詞誤導(dǎo)了中國商業(yè)。一個(gè)是“贏者通吃”，一個(gè)是“唯快不破”。

他最后總結(jié)：彩食鮮也走過彎路，出現(xiàn)過一些壞賬，因?yàn)橹黧w客戶群選擇失誤，因?yàn)樯rB端業(yè)務(wù)與C端業(yè)務(wù)在商業(yè)邏輯與能力建設(shè)上存在巨大差異。

（以下內(nèi)容根據(jù)李建波口述整理）

一

現(xiàn)狀

生鮮賽道（B2B）是一個(gè)藍(lán)海市場，前景廣闊。

（我們對于生鮮B2B市場）主要有幾個(gè)判斷。

第一、從目前B2B市場來看，玩家非常分散。

我2011年開始做生鮮，加入永輝。當(dāng)時(shí)我們看在每一個(gè)省，甚至是大省份的主要核心城市，都有一個(gè)龍頭玩家。在TO C端的超市行業(yè)里面也有這個(gè)特點(diǎn)。

但是B2B賽道，是一個(gè)（更）分散、非常碎片化的市場?；旧厦恳粋€(gè)玩家的業(yè)務(wù)體量都非常小，運(yùn)營方式也非常傳統(tǒng)。

在很多的城市，做B2B服務(wù)意味著是在批發(fā)市場（租）檔口，成立一個(gè)貿(mào)易公司就可以了。它們可能只服務(wù)5家、8家、10家客戶企業(yè)，在區(qū)域性市場做服務(wù)。這些企業(yè)也更多是區(qū)域型企業(yè)?，F(xiàn)在大部分B2B賽道玩家就是這樣的公司。

第二、現(xiàn)在B2B業(yè)務(wù)的發(fā)展階段，及關(guān)注的重心更多還是“關(guān)系導(dǎo)向”。

在運(yùn)營方面投入的時(shí)間和精力，包括打造的基礎(chǔ)設(shè)施相對是比較薄弱的。從采購、生產(chǎn)、配送、訂單，到所有的履約環(huán)節(jié)，B2B行業(yè)是缺乏積累的。

第三、在全國范圍內(nèi)，真正有實(shí)力的B2B公司是比較少的。

最后，無論是從C端還是B端，從各個(gè)方面的調(diào)研結(jié)果來看，都說（生鮮）是一個(gè)萬億級的市場。

我看過不少報(bào)告，有說五萬億、有說六萬億，有說B端占2/3，C端占1/3。無論怎么看，每個(gè)賽道都是非常大的賽道。

由于B2B市場非常分散，缺乏一些基本的行業(yè)積累，但是這個(gè)賽道的前景又非常廣闊，所以，這是一個(gè)非常大的藍(lán)海市場。

從2012年開始，在生鮮C端市場，從傳統(tǒng)的賣場到社區(qū)小店，再到線上的一些模式出現(xiàn)，無論是到家、到店、社區(qū)團(tuán)購，過去幾年C端各種各樣的業(yè)態(tài)創(chuàng)新和新的模式層出不窮。

B端市場相對來講，比較不那么受人關(guān)注，或者說沒有那么多的資本，沒有那么多的玩家進(jìn)入這個(gè)賽道。所以，B2B賽道相對來講是一個(gè)藍(lán)海市場。

（我們認(rèn)為）在B2B賽道里面，因?yàn)榧确稚ⅲ袌隹臻g又很大，所以未來一定會出現(xiàn)全國性的平臺公司。

二

平臺

為什么一定出現(xiàn)全國性的平臺公司？

從這幾個(gè)層面來看。

第一是市場。到底市場有沒有這樣的需求？

陽光采購、食品安全在B端越來越成為趨勢?？催^去幾年的招投標(biāo)，無論是黨政軍、大企業(yè)還是政府，食材采購都進(jìn)入招投標(biāo)，這是非常明顯的趨勢。

包括食品安全，過去幾年也成為B2B行業(yè)非常關(guān)注的一點(diǎn)。

所以，這是一個(gè)大的行業(yè)趨勢。

另外，我們看一個(gè)賽道，可以看到未來5到10年里面，商業(yè)模式可能會出現(xiàn)不同的探索、不同的創(chuàng)新，但是核心的東西一定不會變。

B2B賽道里面什么是不會變的？

第一、食品安全需求一定不會變。

第二、交易效率的提升，一定不會變。這是B2B行業(yè)的根本需求。

所以，真正能夠在食品安全和交易效率上發(fā)力、提升的，一定是需要跨區(qū)域的大平臺公司，只有這樣的公司才能把整個(gè)行業(yè)的食品安全標(biāo)準(zhǔn)往上拉一個(gè)檔次，不能在一個(gè)低水平的層次上一直重復(fù)，這是一個(gè)行業(yè)的趨勢和需求。

那么，什么樣的公司、什么樣的能力才能成為B2B賽道的大平臺公司？

從現(xiàn)在這么多的地方公司來看，這么多的小公司，它們的存在一定是有價(jià)值的。大的平臺公司出現(xiàn)，不是把小公司消滅，而是怎么樣把他們納入到一個(gè)生態(tài)里面，一起提升食品安全和運(yùn)營效率。這是對平臺公司的基本要求。

從運(yùn)營層面來看，未來的大平臺公司要具備基本的能力要求。

首先就是品牌要足夠強(qiáng)勢。B2B行業(yè)對品牌的要求非常高。品牌意味著背后有相當(dāng)高的管理水平，可以做管理的輸出，可以有基礎(chǔ)架構(gòu)的輸出。

第二、要有非常強(qiáng)的數(shù)字化的賦能。

現(xiàn)在很多行業(yè)都在談數(shù)字化轉(zhuǎn)型。B2B行業(yè)是個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)，產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化是非常原始的，怎么樣可以把數(shù)字化賦能到這個(gè)行業(yè)，真正提升交易效率，包括速度和成本。這是B2B行業(yè)對于未來大公司非常重要的一個(gè)要求。

第三、金融能力。

C端和B端一個(gè)很大的區(qū)別——在于B端不是“現(xiàn)金流生意”，而是“賬期生意”。這對財(cái)務(wù)是非常大的挑戰(zhàn)。

未來整個(gè)B2B行業(yè)，怎么樣可以提供一種比較強(qiáng)的金融融資、供應(yīng)鏈金融服務(wù)，這是對大平臺公司非常大的挑戰(zhàn)。

最后一個(gè)是供應(yīng)鏈能力。無論是從食材的標(biāo)準(zhǔn)、流通的效率、規(guī)模的優(yōu)勢，大平臺公司都有無可比擬的先天條件，這也是未來對大平臺公司的非?；镜囊?。

三

對標(biāo)

在B2B賽道，國內(nèi)的對標(biāo)公司是沒有的，（要對標(biāo)）可以看美國的公司。

美國B2B公司大家都談Sysco——500億美金的年交易額。

不僅有Sysco，還有US Foods和PFG。三家公司加起來，年?duì)I業(yè)額800億美金左右，在美國市場占30%。

這側(cè)面印證了，在中國的B2B市場一定是萬億級的巨大賽道。這么大的賽道在未來一定不是碎片化的公司，一定會面臨一個(gè)整合——一家平臺性大公司對整個(gè)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)做提升。

四

客戶

很多B2B企業(yè)是選擇服務(wù)企事業(yè)單位和做社會化餐飲。做社會化餐飲可以服務(wù)夫妻老婆店、小型連鎖、中型連鎖和大型連鎖。有一些大型連鎖會自己有供應(yīng)鏈，中型連鎖和小型連鎖，包括夫妻老婆店，對他們服務(wù)的穩(wěn)定性和賬期，都是非常大的挑戰(zhàn)。

2019年疫情以來，彩食鮮也產(chǎn)生了很多的壞賬。這些壞賬90%來自于餐飲企業(yè)。經(jīng)過2019年到2021年的摸索，彩食鮮主要選擇服務(wù)企事業(yè)單位，餐飲企業(yè)原則上基本不碰，餐飲企業(yè)只做“大單品”，只做現(xiàn)金流生意。

這是過去經(jīng)過這么多年的摸索，在賽道選擇方面非常明確的客戶選擇。

餐飲企業(yè)還有一個(gè)比較大的挑戰(zhàn)，（餐飲企業(yè)）需求很多，產(chǎn)品規(guī)格很多，每一個(gè)單品很碎，每一個(gè)單品的量也很小，整個(gè)的履約難度很高。所以，彩食鮮選擇的是做大的企事業(yè)單位。

第二、從客戶的選擇，是主動(dòng)的市場選擇還是BD日常開發(fā)的機(jī)會選擇。

從彩食鮮來看，我們有自己的行業(yè)選擇。在過去也碰到這樣的行為——比如銷售人員、BD在市場上拓展，不管是因?yàn)槭裁?，東一榔頭西一斧頭，今天拜訪這個(gè)客戶，明天拜訪那個(gè)客戶，最后客戶和行業(yè)都不能形成聚焦，履約挑戰(zhàn)非常大。

通過之前的探索，現(xiàn)在彩食鮮堅(jiān)定走頭部企業(yè)和行業(yè)客戶，這是客戶的選擇。

五

運(yùn)營

經(jīng)營思路上，彩食鮮走過一些彎路。

過去我們很多思維是靠資本驅(qū)動(dòng)，我們想當(dāng)然地認(rèn)為，當(dāng)我們規(guī)模到一定程度以后，自然而然就可以賺錢，事實(shí)上不是這樣。

所以我們調(diào)整了經(jīng)營思路——過去是做規(guī)模，現(xiàn)在是規(guī)模和質(zhì)量并重，尤其是關(guān)注質(zhì)量，一些長賬期的不賺錢的客戶要砍掉。因?yàn)橛幸恍┛蛻粼谏芷诶锩媸遣豢赡苜嶅X的。

這是經(jīng)營思路上非常根本性的轉(zhuǎn)變。

在核心能力的選擇上，是（側(cè)重）BD。所謂BD就是市場開發(fā)，還是（側(cè)重）運(yùn)營能力。

彩食鮮認(rèn)為，B2B市場的客戶是非常多的，市場容量太大了，我不認(rèn)為BD是一個(gè)最大的挑戰(zhàn)。有些商貿(mào)公司，一個(gè)老板就可以把整個(gè)生意撐起來，彩食鮮有七八百個(gè)銷售。BD的效率一定不是挑戰(zhàn)，核心還是運(yùn)營能力。因?yàn)楹虲端不一樣的，B2B的客戶是合同客戶，只要簽一個(gè)客戶，就可以服務(wù)12個(gè)月、24個(gè)月或者36個(gè)月。怎么樣在“生命周期”里面，客戶繼續(xù)穩(wěn)定地和我合作，而不是三兩個(gè)月就不合作了。這些都是在B2B賽道里面非常重要的一些核心思考。  

六

能力

目前來看，B2B賽道里，不同區(qū)域會有不同的玩家，有些是非常小的商貿(mào)公司。超市也是做企業(yè)團(tuán)購非常重要的力量，有很多C端的超市往B端發(fā)展。

從彩食鮮自己的總結(jié)來看，C端和B端是完全不同的商業(yè)邏輯，它需要完全不同的能力建設(shè)，所需要的核心能力也有很大的差別。當(dāng)然，我們也不能說這個(gè)很難，你們不要玩。

首先，客戶的購買動(dòng)機(jī)不一樣。

C端是性價(jià)比和便捷性，B端考慮的是穩(wěn)定性和品質(zhì)。

C端很難講忠誠度的。今天這個(gè)地方有羊毛，我就到這個(gè)地方去，明天那個(gè)地方有促銷我就到那個(gè)地方去了。C端層面更多是性價(jià)比和便利性，B端不一樣，B端都是合同制。

第二、資金的管理方式——這背后孕育著盈利方式。

C端是現(xiàn)金流的生意，上游采購與供應(yīng)商有賬期，銷售端則是現(xiàn)金，是正現(xiàn)金流。但是B端，采購方面是短賬期，銷售是長賬期，怎么樣在資金管理、現(xiàn)金管理，包括供應(yīng)鏈金融方面構(gòu)建自己的能力，這是B端上非常大的挑戰(zhàn)。兩者盈利方式完全不一樣

第三、履約流程。

C端的流程很短，就是現(xiàn)場購買?！百I了以后再退貨”是小概率事件。B端的履約流程很長，大家可能會認(rèn)為我們都是采購回來，經(jīng)過物流處理，一個(gè)是送到門店，一個(gè)是送到客戶手里，這有什么區(qū)別？

區(qū)別大了。基本上我們送到客戶那兒僅僅是開始，送到客戶那兒，包括對賬，包括開票。過去C端是講和供應(yīng)商的對賬和開票，B端更核心的是客戶的對賬和開票，履約周期非常長。

從商品特性來看更明顯，C端是小規(guī)格、家庭裝，B端是大規(guī)格、團(tuán)購的商品形態(tài)。

過去有很多C端企業(yè)會這么認(rèn)為，我們做C端有天然的供應(yīng)鏈，可不可以做B端業(yè)務(wù)，這個(gè)相當(dāng)程度上是一個(gè)誤區(qū)。B端的供應(yīng)鏈和C端的供應(yīng)鏈完全不一樣。無論是食品用品這樣的標(biāo)準(zhǔn)化商品，還是非標(biāo)的生鮮，都是完全不一樣的。

那么，我有C端渠道是不是可以往B端轉(zhuǎn)？

可以。

但是如果完全用C端的思維做B端的供應(yīng)鏈，整個(gè)的履約成本和過程管理會非常非常的艱難。

最后一個(gè)，生意增長的特性不同。

C端爆發(fā)力很強(qiáng)。開一家線下店，恨不得第一天就做多少多少客流，一萬兩萬的客流，線上平臺恨不得短短三個(gè)月就達(dá)到高點(diǎn)。

過去互聯(lián)網(wǎng)有兩個(gè)詞是值得探討的，或者相當(dāng)程度上誤導(dǎo)了中國很多的商業(yè)模式設(shè)計(jì)。

一個(gè)是“贏者通吃”，一個(gè)是“唯快不破”。

“唯快不破”就是補(bǔ)貼、補(bǔ)貼再補(bǔ)貼，快速地讓流量達(dá)到高峰。但是背后的賺錢邏輯，第二步、第三步大家思考得很少。

C端爆發(fā)力確實(shí)很強(qiáng)，B端爆發(fā)力沒有那么強(qiáng)，但是B端確定性很強(qiáng)——因?yàn)槭呛贤疲侵芷谥?。這是B端和C端生意邏輯上的基本差異。   

七

趨勢

中國B2B生鮮市場未來基本的發(fā)展態(tài)勢是什么？

第一、未來一定是更關(guān)注品質(zhì)，更關(guān)注陽光采購。這是一個(gè)基本的出發(fā)點(diǎn)。

包括2015年我們開始內(nèi)部孵化的時(shí)候，我們有一個(gè)基本的判斷，陽光采購會越來越成為趨勢。另外一個(gè)就是食品安全。

第二、生鮮采購一定會越來越關(guān)注規(guī)?；涂伤菰葱浴?/p>

第三、集中化采購（聯(lián)采）。

彩食鮮是一個(gè)全國性的公司，而且是一個(gè)強(qiáng)運(yùn)營的公司，能力建設(shè)很關(guān)鍵。集采是供應(yīng)鏈方面非常重要的能力要求。

最后一個(gè)是品牌認(rèn)知。（要能打造出品牌）

八

彩食鮮

彩食鮮是定位于服務(wù)于企事業(yè)單位、黨政軍的食材全品類供應(yīng)服務(wù)商。

客戶主要是政企單位，包括一些政府、事業(yè)單位、部隊(duì)、武警、監(jiān)獄、學(xué)校、教育部門，還有一些其他產(chǎn)業(yè)園區(qū)、高科技企業(yè)等。

另外，主要業(yè)務(wù)也包括跟很多零售公司有合作，幫零售公司做一些預(yù)制菜、凈菜的加工、肉品的分割、干貨的標(biāo)準(zhǔn)件等。

從股東結(jié)構(gòu)來看，彩食鮮是2018年年底、2019年年初從永輝剝離出來，在去年完成了第二輪融資。股東包括永輝、騰訊、高瓴、紅杉等。   

整個(gè)路徑是：（彩食鮮前身）從2011年開始一直是做C端市場的，到2015年開始在永輝內(nèi)部孵化（B端）“彩食鮮”，一直到2018年年底、2019年年初，把B2B賽道獨(dú)立出來。   

目前彩食鮮在全國遍布20個(gè)省市、有32個(gè)廠倉。所謂“廠倉”，是指不光是倉，還有高標(biāo)準(zhǔn)的加工車間。

目前業(yè)務(wù)布局覆蓋：華東（江浙滬）、華西（四川、貴州、重慶）、華南（福建、廣東）、華北（北京、河北、陜西）、華中（安徽、湖北、河南）。

未來我們希望成為很多渠道商、包括新零售服務(wù)商的合作伙伴。

對于未來，第一、我們持續(xù)打造重資產(chǎn)的工廠，在全國有32個(gè)廠倉，一線城市是2萬方的布局，省會城市是1萬方，包括一些周邊的衛(wèi)星城市是六千到八千方。

這是基本的工廠布局。工廠里面會有基本的車間，包括生產(chǎn)凈菜，凈菜是可以直接下鍋的。

另外可以做肉類的分割。無論是B端的肉類分割，還是C端的切條包裝，包括一些干貨的基本標(biāo)件。

彩食鮮是做供應(yīng)側(cè)的，如果未來有機(jī)會，去做一些協(xié)同，對于整個(gè)行業(yè)的供應(yīng)鏈標(biāo)準(zhǔn)，我們希望可以做一些加持。

當(dāng)然，工廠建設(shè)的訴求，第一是標(biāo)準(zhǔn)化。

未來無論行業(yè)的模式怎么變，食品安全是一個(gè)基本要求，不會變。交易效率是不會變的。

生鮮作為非標(biāo)品，要想提高交易效率，生鮮的標(biāo)準(zhǔn)化是不變的話題。只有通過工廠，通過工廠的標(biāo)準(zhǔn)化的分割、標(biāo)準(zhǔn)化的包裝、標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)格設(shè)計(jì)，才能加快和改善生鮮渠道的交易效率，這是我們建工廠非常大的前提。

當(dāng)然，建工廠還有一個(gè)價(jià)值，是再次驗(yàn)證我們對食品安全方面的投入。我們當(dāng)年開始建這個(gè)工廠的時(shí)候，第一個(gè)工廠投了將近一個(gè)億，有很多人說我們就是賣菜的，我們搞一些鐵皮房子，里面放幾個(gè)菜板就可以了，為什么建這么高標(biāo)準(zhǔn)的，我們的工廠完全是按照日本的標(biāo)準(zhǔn)建造的，這是代表行業(yè)的趨勢和未來。

第二個(gè)、我們持續(xù)打造的是供應(yīng)鏈。

這個(gè)行業(yè)可以說是服務(wù)公司，也是一個(gè)供應(yīng)鏈公司。在產(chǎn)品方面這是生命線。

我們在供應(yīng)鏈方面有非常清晰的思路。

首先就是走向源頭。

一方面我們借用大永輝的基地，另一方面我們建自己的基地。上個(gè)月30號，我們在全國有30個(gè)自己的基地，到明年上半年，我們要做到50個(gè)。

這個(gè)基地不是一個(gè)簡單的產(chǎn)地直采，我們希望在基地做GAP認(rèn)證，就是良好農(nóng)業(yè)生產(chǎn)規(guī)。只有通過這種認(rèn)證才可以從源頭上，在采摘期做管理，用什么化肥，用什么農(nóng)藥，只有采摘期做好管理，我們?nèi)シ?wù)養(yǎng)老院、幼兒園才可以放心。這是我們在基地方面，非常重要的一個(gè)努力方向。

第二個(gè)是聯(lián)采。聯(lián)采的重要性不言而喻。

最后一個(gè)，我們會打造垂直品類。彩食鮮目前打造了兩個(gè)垂直品類，一個(gè)是酒類，一個(gè)是西式食材，這是希望在垂直品類給行業(yè)做更多的服務(wù)。

第三、全鏈條的食品安全風(fēng)險(xiǎn)把控系統(tǒng)。我們每一個(gè)廠，每一個(gè)倉庫，都有非常強(qiáng)的投資，我們和當(dāng)?shù)氐恼⑹袌霰O(jiān)管總局的系統(tǒng)打通，一品一碼，彩食鮮的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)會同步到當(dāng)?shù)卣蟮南到y(tǒng)里面。彩食鮮有自己的網(wǎng)，每一個(gè)單品、每一個(gè)包裝上都可以追溯到來源是什么，什么樣的檢測范圍和結(jié)果。我們所有的生鮮進(jìn)廠，每一批都檢。

這是行業(yè)里面非常有挑戰(zhàn)的。但只有這么堅(jiān)持做，才能實(shí)現(xiàn)真正的食品安全。食品安全是彩食鮮的初心。

第四、數(shù)字化賦能。

這個(gè)講起來容易做起來難。彩食鮮現(xiàn)在還停留在第一個(gè)階段，就是全交易的在線化。

從客戶的訂單分工到客訴，形成一個(gè)閉環(huán)，這是非常重要的，包括揀配的管理，配送的管理，端到端的全交易化的數(shù)字化建設(shè)，這個(gè)系統(tǒng)在市場上是買不到的，只有我們自己建。

在這個(gè)基礎(chǔ)上我們才能做智能化。比如智能報(bào)價(jià)，我們現(xiàn)在報(bào)價(jià)有一批人，未來都交給系統(tǒng)做。人最貴，只有交給系統(tǒng)才可以盈利。

第二、怎么樣通過智能化讓整個(gè)揀配的周轉(zhuǎn)率越來越快，就像飯店的翻臺率一樣。未來整個(gè)廠倉揀配的效率一定是非常重要的。

還有一個(gè)是共享。全國性的公司共享是非常重要的，我們不要把一些后臺性的公司放在北京、上海，可以放在重慶和福州，這些共享背后是全國性的公司，專業(yè)性、能力建設(shè)非常核心的體現(xiàn)。

最后，希望在前臺提效。

整個(gè)行業(yè)SKU太多，每天服務(wù)的客戶太多，每個(gè)客戶下單的SKU太多，這個(gè)難度非常大，從運(yùn)營層面來說這是有非常大難度的，即怎么樣讓前臺簡單，每一個(gè)人就是按照系統(tǒng)給你的指令操作，所以后臺就必須要足夠的復(fù)雜。這是在整個(gè)數(shù)字化體系方面非常重要的一些基本邏輯。

另外一個(gè)，這是一個(gè)平臺化的市場。B2B行業(yè)需要一個(gè)平臺化的公司，我們今天所做的所有能力——科技能力、品牌能力、供應(yīng)鏈能力和運(yùn)營能力，希望以后對整個(gè)生態(tài)圈進(jìn)行賦能，這是彩食鮮非常核心的訴求。

希望通過彩食鮮的不懈努力，以后可以把整個(gè)行業(yè)的運(yùn)營效率和食品安全的水準(zhǔn)往上拉。