今日頭條的創(chuàng)始人張一鳴先生曾經(jīng)說過：“一家企業(yè)的核心競爭力不再是管理者的管理能力而是管理者的認知能力?！?/p>

筆者對此認同得五體投地。

隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，人們獲取知識越來越容易，絕大多數(shù)管理方法可以自學，企業(yè)之間拼得不再是誰的管理更到位，而是誰的認知更正確。

先做事，后做人

說起對采購與供應(yīng)鏈管理的認知，這幾年筆者發(fā)現(xiàn)企業(yè)的認知有了根本性的轉(zhuǎn)變。

隨著經(jīng)濟發(fā)展由增量轉(zhuǎn)為存量，很多老板發(fā)現(xiàn)“找對人、說對話、吃對飯”再也不能幫助企業(yè)在越來越公平和透明的競爭市場中贏得訂單。

因為無論關(guān)系多好，客戶一定會問：“相同的產(chǎn)品，你的價格更有競爭力嗎？如果我現(xiàn)在下單，你能比競爭對手更快到貨嗎？我想要更好的質(zhì)保條件，你能給嗎？”

在“萬事俱備、只欠東風”之際，很多企業(yè)老板才恍然大悟，原來采購與供應(yīng)鏈管理才是企業(yè)的核心競爭力。

所謂“先做人、后做事”的說法早已過時，再也無法幫助企業(yè)老板贏得更多訂單。

在當今這個時代，企業(yè)老板需要“先做事、后做人”。

尤其是從去年開始的疫情和半導(dǎo)體嚴重短缺，使得很多不重視采購與供應(yīng)鏈管理的企業(yè)面臨著一方面銷售訂單激增，另一方面原材料短缺或供應(yīng)商不配合的尷尬局面，導(dǎo)致企業(yè)錯失難得的商機，只能眼看著采購與供應(yīng)鏈管理更到位的競爭對手做大做強。

例如，在2020年上半年，由于疫情影響，有一種重要的藥品原料斷供，很多藥廠只能停產(chǎn)。

但是有一家藥企的采購總監(jiān)想要在全球范圍內(nèi)尋找供應(yīng)商，于是請了一家跨國咨詢公司來做，結(jié)果咨詢公司在土耳其發(fā)現(xiàn)了一家藥品原料廠，產(chǎn)能足以滿足藥企的需求。

在首批樣品驗證和確認后，這位采購總監(jiān)趕緊與土耳其的藥品原料商簽署產(chǎn)能鎖定協(xié)議，買斷了產(chǎn)能。

結(jié)果這家藥廠的產(chǎn)品在2020年大賣，競爭對手只能干瞪眼。

這個案例也被藥廠總經(jīng)理用來到處匯報，彰顯采購與供應(yīng)鏈管理的重要性。

如果說上面的案例是個例，還有一個普遍的案例，是某行業(yè)的龍頭企業(yè)，由于注重維護與供應(yīng)商的關(guān)系，不輕易更換供應(yīng)商，在全行業(yè)的訂單暴增時，它在供應(yīng)端獲得了供應(yīng)商的大力支持，2021年的銷量一舉增加40%。

另一方面，它堅持自制關(guān)鍵零部件，也使得在訂單暴增時，關(guān)鍵零部件可以供應(yīng)得上，成本也有競爭力。

不但如此，它還懂得備適量安全庫存，雖然庫存周轉(zhuǎn)率低于行業(yè)平均水平，但是它對無預(yù)測訂單的交付更快、整個供應(yīng)鏈的柔性更好。

協(xié)同

回想短短的幾年前，采購與供應(yīng)鏈管理并沒有像現(xiàn)在這般受到企業(yè)的普遍重視，主要是因為容易管。

例如，在半導(dǎo)體供大于求的年代，采購的任務(wù)就是當好大爺，定期給半導(dǎo)體供應(yīng)商施壓，如果不降價就威脅切換，完全不顧供應(yīng)商的死活，甚至逼得某些半導(dǎo)體供應(yīng)商賠錢銷售。

而很多企業(yè)的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略就是一味地搞JIT和零庫存管理，本質(zhì)是把庫存風險全都強壓給供應(yīng)商，并對供應(yīng)商施加苛刻的考核指標和懲罰制度，甚至把供應(yīng)商罰得倒閉的案例都屢見不鮮。

這樣的做法不是真正的采購與供應(yīng)鏈管理，而是“把垃圾堆到鄰居家門口，再由鄰居打掃干凈”。鄰居為什么要心甘情愿的為你打掃垃圾？

因為他沒有更好的選擇。

而現(xiàn)在不同了，我們說無論是與客戶的供應(yīng)鏈，還是與供應(yīng)商的供應(yīng)鏈，企業(yè)想要增加競爭力，都要做好協(xié)同，而不是把問題層層下推，最后找一個冤大頭背鍋，之后再把冤大頭換掉了事。

協(xié)同的十個方面

這個所謂的協(xié)同，在現(xiàn)實中至少包括以下十個方面，分別是：

（1）實時聯(lián)通：預(yù)測、訂單、交貨、付款等信息的實時聯(lián)通；

（2）匹配：客戶的采購額與供應(yīng)商的銷售額的匹配。

健康的占比應(yīng)在10-30%，既保證對供應(yīng)商的吸引力，又避免供應(yīng)商獨大，同時保證了供應(yīng)商生產(chǎn)、包裝與運輸?shù)慕?jīng)濟性；

（3）分級管理：對供應(yīng)商分級管理。

例如對戰(zhàn)略供應(yīng)商要發(fā)展長期的伙伴關(guān)系，因為采購80%的績效都來自戰(zhàn)略供應(yīng)商；對中期合作的供應(yīng)商，應(yīng)保證產(chǎn)能和優(yōu)先級，以便增加供應(yīng)鏈的柔性；對短期合作的供應(yīng)商應(yīng)進行整合或剔除，以免因為低價值物料供應(yīng)不及時影響整個交付周期；

（4）備貨方案：要從供應(yīng)商的長周期原材料庫存、供應(yīng)商的成品庫存和客戶的安全庫存這三個維度制定合理的備貨方案。

以客戶對呆料負責為前提，驅(qū)動供應(yīng)商進行供應(yīng)協(xié)同，并剔除不配合的供應(yīng)商；

（5）共同規(guī)劃：與戰(zhàn)略及合作供應(yīng)商共同規(guī)劃產(chǎn)能。

對供應(yīng)商進行適當?shù)耐顿Y進行擴產(chǎn)，以便滿足客戶未來發(fā)展的需要；

（6）綜合考慮：綜合考慮行業(yè)競爭程度以及企業(yè)發(fā)展目標，針對關(guān)鍵部件進行適當?shù)淖灾?，不要一味相信輕資產(chǎn)管理那套說辭；

（7）建立優(yōu)選部件庫和優(yōu)選供應(yīng)商庫。

借助供應(yīng)商的專業(yè)性輔助研發(fā)做好“物料標準化”或“菜單式選配”，避免SKU一大堆的窘境；

（8）不讓銷售計劃肆意打亂生產(chǎn)計劃和物料計劃。

通過主計劃在需求預(yù)測和生產(chǎn)計劃之間建立防火墻，以便穩(wěn)住生產(chǎn)計劃和物料計劃，在供應(yīng)商面前樹立言而有信的形象，而不是一個緊急訂單滿天飛，預(yù)測就是一張廢紙的客戶形象；

（9）平等對待供應(yīng)商：在得到了滿意的服務(wù)之后，一定要按時付款。

如果不能按時付款，要早溝通、以便獲得諒解。而不是在這樣一個供求關(guān)系說變就變的年代，還把自己當大爺，搞不好就得向供應(yīng)商賠禮道歉，求著供應(yīng)商供貨；

（10）了解客戶的需要：采購與供應(yīng)鏈管理最終要為客戶的滿意度負責。

因此，了解客戶的供應(yīng)鏈管理模式，了解客戶的需要十分重要。那種一成不變，一遇到問題就說“不歸我管”的采購與供應(yīng)鏈管理人，遲早要被時代所淘汰。

親愛的讀者朋友們，通過以上描述，你理解到采購與供應(yīng)鏈管理為何如此重要了嗎？

對于那些需要員工加班趕工，卻越忙越亂，疲于奔命的企業(yè)，老板如果還意識不到采購與供應(yīng)鏈管理是門學問，而是一味地蠻干+瞎指揮+胡說八道，很快就會嘗到丟掉市場的惡果，而那些對采購與供應(yīng)鏈管理的重要性有充分認知的企業(yè)老板，必將把企業(yè)帶上一個新臺階。