PPT下載：米其林《傳統(tǒng)企業(yè)的供應(yīng)鏈數(shù)字化轉(zhuǎn)型》

米其林供應(yīng)鏈VP 吳俊毅表示，“數(shù)字化的供應(yīng)鏈和數(shù)字化的客戶體驗(yàn)是傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型最關(guān)鍵的核心?！?br>

在吳俊毅看來，供應(yīng)鏈的服務(wù)其實(shí)離消費(fèi)者越近，供應(yīng)鏈的復(fù)雜度就會(huì)越高，供應(yīng)鏈的價(jià)值也就越值錢，這是市場看到的趨勢。對于傳統(tǒng)企業(yè)，我們必須要建立起可以理解消費(fèi)者，直達(dá)消費(fèi)者，以及能提高效率的數(shù)字化供應(yīng)鏈能力。這里的關(guān)鍵點(diǎn)包括建立數(shù)字戰(zhàn)略和目標(biāo)、組織架構(gòu)的變化、改變工作方法、做好人力儲(chǔ)備、打造生態(tài)體系等等。

米其林供應(yīng)鏈VP 吳俊毅

（9月24日，羅戈網(wǎng)舉辦了“2021（第五屆）合同物流&供應(yīng)鏈創(chuàng)新發(fā)展高峰論壇”，本文根據(jù)現(xiàn)場速記整理完成）

在消費(fèi)品行業(yè)，我們說到供應(yīng)鏈的時(shí)候，往往說供應(yīng)鏈?zhǔn)峭苿?dòng)式供應(yīng)鏈，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的企業(yè)都是以產(chǎn)品為導(dǎo)向，通過把大量的精力放在工廠，生產(chǎn)出更好的產(chǎn)品來滿足消費(fèi)者。

工廠在整個(gè)渠道上，往往會(huì)用一種推動(dòng)性的模式，也就意味著我們把貨推到批發(fā)商，批發(fā)商把貨推到零售商，零售商把消費(fèi)者吸引到店里，然后把貨賣掉。這就是所有傳統(tǒng)快消企業(yè)的運(yùn)作模式，那對供應(yīng)鏈意味著什么？

首先我們來看，傳統(tǒng)企業(yè)的供應(yīng)鏈往往會(huì)有這些痛點(diǎn)，傳統(tǒng)的制造業(yè)會(huì)對銷售提出很高的預(yù)測要求。比如，該生產(chǎn)哪個(gè)型號(hào)？生產(chǎn)多少合適？

如果無法提高預(yù)測的準(zhǔn)確性，這樣就會(huì)導(dǎo)致傳統(tǒng)企業(yè)庫存的積壓，而且快消行業(yè)物流成本高，壓力都集中在供應(yīng)鏈物流的責(zé)任上，最后就是慢慢向下游去轉(zhuǎn)移。

例如，批發(fā)商給到工廠一個(gè)銷售預(yù)測，下個(gè)月不管能不能賣得出去，這些貨就得提走，如果任務(wù)沒有完成，庫存就會(huì)越積越高。所以我們可以看到在這個(gè)鏈條商，從供應(yīng)鏈的角度來講，作為生產(chǎn)型企業(yè)，我們的報(bào)表好看了，我們的供應(yīng)鏈KPI好看了，但是我們只是把矛盾在往下游去堆，下游再往它的下游去堆。

曾經(jīng)我和某刀片的銷售人員了解過，他們就是不停的壓，批發(fā)商壓了一年的庫存，這是我們認(rèn)為傳統(tǒng)企業(yè)在供應(yīng)鏈管理中非常大的弊端。但是我們還是在做很多事情，比如我們建立了需求預(yù)測流程，我們做SOP，做產(chǎn)供銷聯(lián)動(dòng)，做運(yùn)輸管理系統(tǒng)、倉儲(chǔ)管理系統(tǒng)，我們做了所有的東西，但是這個(gè)矛盾并沒有解決。我們認(rèn)為，供應(yīng)鏈數(shù)字化轉(zhuǎn)型要從全行業(yè)的角度來看供應(yīng)鏈效率的最優(yōu)化。

近期，整個(gè)行業(yè)出來了一個(gè)顛覆性的事情，就是數(shù)字原生企業(yè)，這些顛覆性事例從第一天開始，供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)就跟我們不一樣，從我們推動(dòng)式供應(yīng)鏈變成了拉動(dòng)式供應(yīng)鏈。

舉個(gè)例子，輪胎行業(yè)有一家勢頭非常猛的企業(yè)叫途虎，它的供應(yīng)鏈模式從第一天開始就是拉動(dòng)式的，因?yàn)樗械臉I(yè)務(wù)都是基于線上平臺(tái)的，后來他發(fā)現(xiàn)單單做線上還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還需要掌握線下的資源。所以途虎開始在全國布局線下店，目前已經(jīng)有兩千家的直營門店。

我們知道，輪胎是需要去安裝服務(wù)的，建立零售商的服務(wù)平臺(tái)，可以從消費(fèi)端滿足消費(fèi)者需求，把消費(fèi)者引入到整個(gè)生態(tài)體系，這種情況下產(chǎn)品的供應(yīng)就自然而然發(fā)生了，不需要額外把貨物鋪進(jìn)這個(gè)渠道。他只是在合適的時(shí)候、合適的地點(diǎn)，去拉動(dòng)所需要的產(chǎn)品。從這點(diǎn)來講，所謂的C2M模式在供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)上，天然有它的優(yōu)勢。

回到剛才說的傳統(tǒng)企業(yè)，我也在思考，什么樣的供應(yīng)鏈更值錢？也就是說如果這個(gè)供應(yīng)鏈的服務(wù)，離消費(fèi)者越近，供應(yīng)鏈的復(fù)雜度就越復(fù)雜，供應(yīng)鏈的價(jià)值也就越值錢，這是整個(gè)市場看到的趨勢。

回過頭來，作為傳統(tǒng)企業(yè)怎么辦？我們還是維持原來的推動(dòng)式嗎？還是順應(yīng)大潮，和他們合作呢？

若干年前，馬云說，阿里什么都會(huì)干，因?yàn)槲覀冇兴械闹腔畚锪鞯捏w系，菜鳥裹裹各種，可以幫大家做全系列的物流數(shù)字化，同時(shí)我們有大數(shù)據(jù)，我們有消費(fèi)端，可以根據(jù)消費(fèi)者數(shù)據(jù)來做出最佳的供應(yīng)鏈計(jì)劃。另外還有個(gè)公司叫阿里媽媽，是做數(shù)字化市場的。你們不知道你們的客戶在哪，交給我們，我們能預(yù)判客戶在哪，所以最終我能幫你們這些工廠把下游全部實(shí)現(xiàn)。

如果這件事發(fā)生了會(huì)形成什么局面？對傳統(tǒng)廠商來說，我們不需要物流部門，不需要供應(yīng)鏈部門，只需要一個(gè)生產(chǎn)部門。然后，根據(jù)阿里的指令來生產(chǎn)，把生產(chǎn)商品放在阿里指定的倉庫，接下來整個(gè)下游的問題都得到解決了。

但我們可以這么做嗎？作為生產(chǎn)廠商來說，這個(gè)中間環(huán)節(jié)我們就和消費(fèi)者隔離了，我們就不了解消費(fèi)者的需求，最終行業(yè)的同質(zhì)化會(huì)越來越嚴(yán)重。

其次是，這些平臺(tái)用大量的利益吸引消費(fèi)者，是虧錢的。B2C是虧錢的，只有B2B2C才能獲得利益，所以他們的下一步就是和廠家談，你們的利潤太高了，要下降。

我們認(rèn)為，對于傳統(tǒng)企業(yè)，我們必須要建立起可以理解消費(fèi)者，直達(dá)消費(fèi)者，以及能提高效率的數(shù)字化供應(yīng)鏈能力。

怎么做到呢？首先是業(yè)務(wù)模式的設(shè)定，所有的業(yè)務(wù)模式都是要以客戶為起點(diǎn)，所謂的數(shù)字化的客戶體驗(yàn)，我們用AIPL來總結(jié)，在設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)模式的時(shí)候要以這個(gè)為起點(diǎn)。

這對供應(yīng)鏈意味著要在內(nèi)部賦能，幫助業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，當(dāng)然這里有好多，我談一下現(xiàn)在做的事情，第一就是AI forecast，原來是批發(fā)商協(xié)同預(yù)測，未來是通過AI基于大數(shù)據(jù)、基于終端市場需求，收集大量數(shù)據(jù)去建模。但這些說來容易，其實(shí)并不容易，因?yàn)樽鯝I forecast數(shù)據(jù)建模非常困難，這些數(shù)據(jù)能不能對最終的預(yù)測進(jìn)行機(jī)器學(xué)習(xí)的持續(xù)影響，這也是不斷探索的事情。

生產(chǎn)是傳統(tǒng)企業(yè)優(yōu)勢所在，物質(zhì)控制塔我也講了很多了，甲方在客戶面前也是乙方，物流控制塔就是作為乙方，向客戶給出更清晰的物流信息，需要給到客戶訂單的實(shí)時(shí)軌跡，貨物什么時(shí)候可以到達(dá)，這些是通過物流控制塔實(shí)現(xiàn)的。

從企業(yè)本身角度來講，生產(chǎn)環(huán)節(jié)、倉配環(huán)節(jié)，要實(shí)時(shí)控制貨物流向，我們要把控制能力越過三方物流，直接到終端的貨，追貨，追車，追人，追單，只有當(dāng)你獲得了一線信息，才能給業(yè)務(wù)提供最真實(shí)、最有效的數(shù)據(jù)，否則剛才講的控制塔里IOT的第二層就是差異化實(shí)時(shí)分析。比如，今天有一批貨物要晚到了，這個(gè)信息只有當(dāng)IOT設(shè)備直接連到那輛車，那批貨，那個(gè)司機(jī)，才能獲得實(shí)時(shí)信息，否則信息可能是失真的。

我們內(nèi)部也有很多項(xiàng)目去按這個(gè)路徑走，去更快接近消費(fèi)者。作為傳統(tǒng)企業(yè)，15年前，供應(yīng)鏈運(yùn)作是大B，是整車運(yùn)作，裝得越多越好。

但今天不一樣了，我們發(fā)現(xiàn)在終端，零售端，小零售和C端的訂貨模式是一樣的，今天訂兩條輪胎，四條輪胎，開始往小批量發(fā)展。現(xiàn)在除了有原來的大B客戶，還會(huì)有更多的小B客戶甚至是C端客戶。所以，我們在整個(gè)物流供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)，在同個(gè)倉庫里，既有17.5米的整車裝運(yùn)，也要有兩條輪胎的發(fā)貨，要有不同方案去實(shí)現(xiàn)各種大大小小的物流訂單，最終達(dá)到同樣的客戶滿意度和時(shí)效性，這是今天面臨的非常大的挑戰(zhàn)。

對于一個(gè)企業(yè)來說，數(shù)字化難點(diǎn)在于戰(zhàn)略，在于組織架構(gòu)，工作方法。傳統(tǒng)企業(yè)是不愿意試錯(cuò)的，傳統(tǒng)企業(yè)做一個(gè)項(xiàng)目有半年的可行性論證，不允許失敗?；ヂ?lián)網(wǎng)思維就是，不知道什么是成功，但必須用這種敏捷式的工作方法，去不停試錯(cuò)來逼近真相，這在很多企業(yè)是非常大的問題，人力儲(chǔ)備了一兩年也沒有儲(chǔ)備齊，也是對我們非常大的挑戰(zhàn)。

對于數(shù)字化供應(yīng)鏈，我們要明確的是，我們是要轉(zhuǎn)型還是要改良？因?yàn)楦牧嫉脑捄芎唵?，做一個(gè)TMS，馬上就能獲得這些信息，但是這些只是改良，如果要真正實(shí)現(xiàn)所謂的供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型，它是需要更深層次的業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)型以及思維方式的轉(zhuǎn)型。從設(shè)計(jì)的角度是端到端設(shè)計(jì)，不僅是物流供應(yīng)鏈的端，更多是要延伸到銷售方法，業(yè)務(wù)模式，管理層的決心等等。