JIT(JUST IN TIME)--準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)。強(qiáng)調(diào)的準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)是按時(shí)、按量地生產(chǎn)客戶需要的產(chǎn)品。

按時(shí)：就是不提前，也不延后，剛好在客戶需要的時(shí)間拿到產(chǎn)品。

按量：就是不多，也不少，剛好滿足客戶需要數(shù)量的產(chǎn)品。

需要的產(chǎn)品：就是產(chǎn)品型號(hào)不要弄錯(cuò)，是客戶當(dāng)下需要的產(chǎn)品型號(hào)。

全球供應(yīng)鏈由于多種原因紊亂

眾所周知，在過(guò)去的一年中，我們經(jīng)歷了沒(méi)有缺貨的商品不足（we have experienced no shortage of Shortages.）。最初是口罩，呼吸器和衛(wèi)生紙；最近，又?jǐn)U展到了疫苗，半導(dǎo)體芯片和許多其他商品，從幼犬到自行車再到木材，

每次零售與生產(chǎn)存貨不足時(shí)，都得出了同樣的錯(cuò)誤結(jié)論：短缺是由“庫(kù)存不足”引起的。此外，這些低庫(kù)存是由“及時(shí)制造”造成的。對(duì)JIT的這種侮辱是如此普遍，以至于去年夏天，LEI 對(duì)《華爾街日?qǐng)?bào)》的一篇指責(zé)JIT應(yīng)為缺少衛(wèi)生紙負(fù)責(zé)的文章提出了反駁。

所有這些錯(cuò)誤的概念都有一個(gè)共同的誤解。重要的是要注意，JIT不僅是生產(chǎn)系統(tǒng)，而是供應(yīng)系統(tǒng)。換句話說(shuō)，JIT旨在為最終用戶提供所需的確切需求，以及在適當(dāng)?shù)臄?shù)量和價(jià)格下提供適當(dāng)水平的質(zhì)量和功能。供應(yīng)系統(tǒng)從生產(chǎn)過(guò)程開(kāi)始；但卻終于離工廠很遠(yuǎn)的消費(fèi)者，因此也涵蓋了供應(yīng)鏈的運(yùn)輸，分銷，批發(fā)和零售等方面。從最終消費(fèi)者的角度來(lái)看，我們的全球供應(yīng)系統(tǒng)還是不夠JIT。

日本汽車工業(yè)的起步是從技術(shù)設(shè)備引進(jìn)對(duì)國(guó)產(chǎn)化開(kāi)始的，之后經(jīng)過(guò)建立規(guī)?；瑥?qiáng)化生產(chǎn)等一系列發(fā)展，有了如今不可替代的地位。但日本汽車工業(yè)引進(jìn)時(shí)并沒(méi)有全部照搬美國(guó)的汽車生產(chǎn)方式。這其中一個(gè)很重要的原因是以豐田汽車公司副總裁大野耐一等為代表的人，一開(kāi)始就意識(shí)到了美國(guó)汽車工業(yè)的生產(chǎn)方式雖然已經(jīng)很先進(jìn)，但需采取一種更靈活，更能適應(yīng)市場(chǎng)需求的，且能夠提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的生產(chǎn)方式。

在20世紀(jì)后半期，整個(gè)汽車市場(chǎng)進(jìn)入了一個(gè)市場(chǎng)需求多樣化的新階段，同時(shí)對(duì)質(zhì)量的要求也越來(lái)越高，隨之給制造業(yè)提出的新課題即是，如何有效地組織多品種小批量生產(chǎn)，否則生產(chǎn)過(guò)剩所引起的只能是設(shè)備、人員、庫(kù)存費(fèi)用等一系列的浪費(fèi)，從而影響到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力和生存。

在這種歷史背景下，1953年，大野耐一綜合了單件生產(chǎn)和批量生產(chǎn)的特點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)，創(chuàng)造了一種在多品種小批量混合生產(chǎn)條件下高質(zhì)量、低消耗的生產(chǎn)方式，即JIT。

01

時(shí)過(guò)境遷-JIT導(dǎo)致供應(yīng)短缺停產(chǎn)

以美國(guó)最暢銷的福特汽車公司（Ford Motor Co.）及其F-150皮卡車為例，最新版本的皮卡車充斥著各種技術(shù)，包括油電混合驅(qū)動(dòng)和自動(dòng)軟件更新。隨著疫苗接種開(kāi)始擊退新冠疫情，在今年第一季度購(gòu)買了約20萬(wàn)輛的F-150皮卡車，這是13年來(lái)最好的零售開(kāi)局。然而現(xiàn)在供應(yīng)短缺，卡車工廠在整個(gè)4月份都停產(chǎn)或限產(chǎn)，經(jīng)濟(jì)放緩可能至少會(huì)持續(xù)到5月中旬，稅前利潤(rùn)的損失高達(dá)25億美元。 

政治因素：

最近車用晶片全球缺貨，導(dǎo)致眾多車廠為晶片停產(chǎn)，已經(jīng)嚴(yán)重影響（Ford）、Toyota、Nissan、Fiat Chrysler等車廠的產(chǎn)能，未來(lái)的不久會(huì)直接導(dǎo)致沒(méi)車可賣的奇特現(xiàn)象。當(dāng)?shù)貢r(shí)間5月20日，美國(guó)商務(wù)部舉行第二場(chǎng)半導(dǎo)體CEO視頻峰會(huì)，邀請(qǐng)了包括臺(tái)積電、英特爾、三星、Google、亞馬遜、福特、通用等30多家半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)高層。會(huì)議探討的主題包括“芯片短缺”、“美國(guó)優(yōu)先”等議題。

去年華為芯片事件也導(dǎo)致了大范圍的減產(chǎn)，直至出售“榮耀”品牌以保留產(chǎn)能；小米在剛剛美國(guó)商務(wù)部裁決中過(guò)關(guān)；

產(chǎn)業(yè)人不流行主動(dòng)或跟隨政客起舞，但要有能力辨識(shí)「政治風(fēng)險(xiǎn)」所帶來(lái)的產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，如果沒(méi)有這個(gè)能力，那也是屬于「內(nèi)控破口」；

疫情因素：

疫情防控對(duì)制造企業(yè)的節(jié)后復(fù)工和正常生產(chǎn)形成一定挑戰(zhàn)。僅管部分企業(yè)連續(xù)生產(chǎn)、減產(chǎn)不停工，但節(jié)后全員復(fù)工、高負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)是企業(yè)的普遍需求。結(jié)合各地防疫要求帶來(lái)的限制，化工企業(yè)普遍面臨人員返工不足、新增疫情防控任務(wù)、兼顧防疫有效性與常規(guī)生產(chǎn)效率之間平衡等生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)方面的挑戰(zhàn)。

下游銷售方面，除抗疫品企業(yè)外，市場(chǎng)需求普遍萎縮迫使大部分企業(yè)承壓，但不同細(xì)分產(chǎn)業(yè)的受制因素及受影響程度各不相同。 

疫情導(dǎo)致印度、美國(guó)等制造業(yè)生產(chǎn)出現(xiàn)停頓，使得供應(yīng)鏈出現(xiàn)失衡；化工業(yè)生產(chǎn)受到雙重挑戰(zhàn)，導(dǎo)致工業(yè)原材料價(jià)格飆升。制造商奇貨可居，導(dǎo)致JIT顯得成為雞肋制度。

典型化工細(xì)分產(chǎn)業(yè)受疫情影響分析

運(yùn)輸阻斷：

Ever Given，長(zhǎng)賜號(hào)貨輪，船齡3年，長(zhǎng)400米、寬59米，吃水15.7米，總噸位21.9萬(wàn)噸，可載送20388個(gè)標(biāo)準(zhǔn)集裝箱，是世界上最大貨輪之一。這是有史以來(lái)在蘇伊士運(yùn)河擱淺的最大型船只?！巴蝗坏膹?qiáng)風(fēng)導(dǎo)致船體偏離水道，撞到河底，進(jìn)而擱淺?！苯o世界貿(mào)易造成的損失達(dá)到每小時(shí)4億美元，約合人民幣26.18億元。有分析機(jī)構(gòu)指出，此次事件還將使本就緊張的全球物流雪上加霜，預(yù)期全球航運(yùn)運(yùn)費(fèi)將進(jìn)一步上升并創(chuàng)造新紀(jì)錄。

全球約有12%的全球貿(mào)易量經(jīng)過(guò)此地，包括全球貿(mào)易中5%至10%的液化天然氣、原油和成品油等能源商品，其他還包括服裝、家具、汽車零部件等大宗消費(fèi)品。

02

庫(kù)克錯(cuò)了

庫(kù)克“關(guān)閉了世界各地的工廠和倉(cāng)庫(kù)，取而代之的是與合同制造商建立了密切關(guān)系”。庫(kù)克稱庫(kù)存“從根本上是邪惡的”，因此將庫(kù)存在公司資產(chǎn)負(fù)債表上的時(shí)間“從幾個(gè)月減少到幾天”。

在新型冠狀病毒疫情爆發(fā)之前，它運(yùn)作得相當(dāng)好。但這是過(guò)去式！

供應(yīng)鏈問(wèn)題也不僅僅局限于中國(guó)。意大利和韓國(guó)都經(jīng)歷了疫情，這可能會(huì)影響現(xiàn)代和菲亞特克萊斯勒。三星在其一家韓國(guó)工廠的一些員工被檢測(cè)出感染新型冠狀病毒后，暫時(shí)停止了工作。

受到影響的不僅僅是生產(chǎn)終端的工廠。克斯說(shuō)，供應(yīng)鏈在其他幾個(gè)地方已經(jīng)中斷。鋼鐵、銅和鋁等原材料一直被庫(kù)存減少所困，導(dǎo)致這些材料生產(chǎn)的產(chǎn)品供應(yīng)放緩。克斯認(rèn)為供應(yīng)鏈中斷的影響不會(huì)在一個(gè)季度內(nèi)消失。他說(shuō)：“這對(duì)2020全年將會(huì)有很大的影響，而且即時(shí)生產(chǎn)模式意味著沒(méi)有積累太多庫(kù)存?！?/p>

03

未來(lái)的應(yīng)對(duì)

JIT的基本思想是避免浪費(fèi)，節(jié)約倉(cāng)庫(kù)成本，以期實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存。通過(guò)讓供應(yīng)商在零部件進(jìn)入汽車前幾小時(shí)或幾天將零件送到裝配線，汽車制造商就可以不用為他們還用不到的零部件付費(fèi)，從而節(jié)省了倉(cāng)庫(kù)成本和管理人員。

JIT的外延已擴(kuò)大

這種說(shuō)法的問(wèn)題之一是全球的庫(kù)存并不低。觀察卡在蘇伊士運(yùn)河中的EVER GIVEN，就很難忽略這樣一個(gè)事實(shí)，即該船只的長(zhǎng)度要比帝國(guó)大廈的高度還高，并且可以承載將近20,000 TEU（二十英尺等值單位）。那是很多庫(kù)存??！

EVER GIVEN的大小通常適用于亞洲到歐洲和跨太平洋（亞洲到北美）航線上的集裝箱船。自1980年以來(lái)，全球集裝箱運(yùn)輸能力增加了2500％，與制造業(yè)的向海外轉(zhuǎn)移同步增長(zhǎng)。據(jù)估計(jì)，目前全球80％的貨物都是通過(guò)海洋運(yùn)輸?shù)摹Ｗ?010年以來(lái)，美國(guó)企業(yè)的庫(kù)存占銷售之比例一直穩(wěn)定增長(zhǎng)，而且目前已回到2000年的水平。它們并沒(méi)有比以前減少，只是越來(lái)越多地轉(zhuǎn)移到海上的流動(dòng)倉(cāng)庫(kù)而已。

我們?cè)谠S多新聞中看到的一波接一波的瓶頸問(wèn)題中看到了這種情況：某一天是港口勞動(dòng)力短缺，接著是生產(chǎn)能力問(wèn)題；之后，便是跨洋航線集裝箱的短缺，然后是陸上倉(cāng)庫(kù)的短缺。屢見(jiàn)不鮮的，是正確的東西沒(méi)有在正確的時(shí)間到達(dá)。新聞界稱我們的供應(yīng)鏈脆弱是正確的，但是將其歸因于低庫(kù)存或任何JIT策略則是錯(cuò)誤的。這是由于漫長(zhǎng)而復(fù)雜的供應(yīng)鏈--與JIT的方向完全相反。

但隨著供應(yīng)鏈越來(lái)越全球化，汽車制造商越來(lái)越依賴單一供應(yīng)商，這個(gè)體系變得脆弱，危機(jī)更加頻繁。以豐田帶頭在泡沫經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下實(shí)施的JIT確實(shí)給汽車制造成本帶來(lái)革命性的抑制，但隨著泡沫經(jīng)濟(jì)的幻滅，JIT的生產(chǎn)方式再不改變，除沒(méi)辦法應(yīng)對(duì)將來(lái)的產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)之外，更可能會(huì)引發(fā)更多的世界性的經(jīng)濟(jì)問(wèn)題。

大多數(shù)公司，比如福特或通用汽車，都知道誰(shuí)在為它們供應(yīng)零部件，但他們不知道誰(shuí)在為他們的供應(yīng)商提供服務(wù)。更重要的是，通過(guò)整合，供應(yīng)商的數(shù)量減少了。更高的產(chǎn)量意味著更好的利潤(rùn)，但也可能意味著脆弱的供應(yīng)鏈?？死撞妓拐f(shuō)：“當(dāng)事情出了差錯(cuò)，這套機(jī)制就會(huì)出問(wèn)題?！?/p>

為了建立更具彈性的系統(tǒng)，許多公司可能不得不重新考慮“即時(shí)生產(chǎn)”模式。ThielCapital董事總經(jīng)理埃里克·溫斯坦(EricWeinstein)在Twitter上說(shuō)：“即時(shí)庫(kù)存和跨國(guó)供應(yīng)鏈的脆弱性成本太高，這一點(diǎn)太少被討論了?！?/p>

克斯指出，彈性不像降低成本那樣清晰地體現(xiàn)在資產(chǎn)負(fù)債表上，但它對(duì)于在破壞性事件中幸存下來(lái)至關(guān)重要。通過(guò)創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)量來(lái)降低成本在大多數(shù)情況下看起來(lái)都很好，但一旦失敗，公司就沒(méi)有太多的選擇。他說(shuō)：“你認(rèn)為規(guī)模經(jīng)濟(jì)是最具競(jìng)爭(zhēng)力的定價(jià)選擇，這讓你陷入了非常困難的境地?！?/p>

他還認(rèn)為，除非制造商愿意投資于彈性和多源策略，否則這不會(huì)是我們最后一次看到供應(yīng)鏈中斷。事實(shí)上，這就是MerckKGaA公司在海嘯后所做的事情，海嘯摧毀了它的顏料Xirals供應(yīng)，為此它創(chuàng)造了另一種名為Meoxal的顏料，并開(kāi)始將其和Xirals儲(chǔ)存在小名濱以外的地方。共花了六個(gè)月的時(shí)間才完成了Xirallic的積壓訂單。

展望未來(lái)，臺(tái)積電指出，建設(shè)現(xiàn)代化JIT供應(yīng)鏈管理，并在這個(gè)復(fù)雜的供應(yīng)鏈中提高需求可見(jiàn)度，應(yīng)較能避免未來(lái)出現(xiàn)這類供應(yīng)短缺的現(xiàn)象。

建議：

1. 建議政府保留最重要的緊急物資作為一種社會(huì)保險(xiǎn)計(jì)劃，以應(yīng)對(duì)偶發(fā)性但破壞性較大的事件。

2. 對(duì)于次要的商品，可以用JIT作為提高生產(chǎn)能力，靈活性和對(duì)消費(fèi)者需求波動(dòng)的響應(yīng)能力的有效方法。

我們應(yīng)該停止將及時(shí)化或精益作為庫(kù)存管理策略，而應(yīng)將其視為通過(guò)縮短交貨時(shí)間來(lái)提高客戶滿意度的系統(tǒng)。

Netland認(rèn)為，精益不是問(wèn)題的一部分，但應(yīng)該成為解決方案的一部分。 

提高JIT的外延

建設(shè)全球化的供應(yīng)能力

在硬實(shí)力上，對(duì)全球資源進(jìn)行整合，建設(shè)全球化的供應(yīng)能力。

第一步，著手解決標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題，對(duì)IT管理系統(tǒng)進(jìn)行改造，將公司的集成供應(yīng)鏈功能擴(kuò)展到全球。

特斯拉上海工廠歷時(shí)僅8個(gè)月便建成產(chǎn)能，特斯拉國(guó)產(chǎn)化節(jié)奏明顯好于市場(chǎng)預(yù)期。雖然由于剎車導(dǎo)致了緋聞不斷，但在中國(guó)市場(chǎng)路上越來(lái)越多的特斯拉五一是成功的。

※ 特斯拉有哪些是“中國(guó)造”：特斯拉國(guó)產(chǎn)化給國(guó)內(nèi)供應(yīng)鏈帶來(lái)明確增量，第一大的變化是：動(dòng)力電池供應(yīng)商由松下獨(dú)供，預(yù)計(jì)轉(zhuǎn)變?yōu)樗上隆G化學(xué)共同供應(yīng)，LG化學(xué)供應(yīng)鏈有望成為特斯拉國(guó)產(chǎn)化最大子供應(yīng)鏈，例如：璞泰來(lái)和杉杉股份（負(fù)極材料）、恩捷股份和星源材質(zhì)（隔膜）、新宙邦（電解液）、當(dāng)升科技和杉杉股份（正極材料）等。第二大的變化是，依托中國(guó)成熟、高效的零部件供應(yīng)鏈體系，大量的零部件開(kāi)始本地化供應(yīng)，其中旭升股份、拓普集團(tuán)、三花智控、寧波華翔、華域汽車等預(yù)計(jì)單車配套價(jià)值量較高。

依托中國(guó)成熟、高效的零部件供應(yīng)鏈體系，大量零部件將國(guó)產(chǎn)化、本地化供應(yīng)。其中：預(yù)計(jì)旭升股份、拓普集團(tuán)、三花智控、寧波華翔、華域汽車、岱美股份等單車價(jià)值量較大。

2005年，華為啟動(dòng)了海外子公司ERP系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目，開(kāi)始在海外幾十個(gè)國(guó)家的辦事處實(shí)施ERP系統(tǒng)，以提高海外業(yè)務(wù)的處理效率和運(yùn)作效率。通過(guò)總部專家組的支持，整合地區(qū)部、子公司的運(yùn)作流程，貫徹落實(shí)集團(tuán)會(huì)計(jì)政策。華為開(kāi)始在有條件的子公司，如在尼日利亞、埃及、沙特阿拉伯、南非、英國(guó)、巴基斯坦等國(guó)家的子公司優(yōu)先試點(diǎn)實(shí)施ERP系統(tǒng)，支持地區(qū)部和子公司的供應(yīng)鏈運(yùn)作及財(cái)務(wù)管理。

為了確保項(xiàng)目的成功，華為特地從公司總部的財(cái)務(wù)、采購(gòu)、流程、IT等部門抽調(diào)出20多名精兵強(qiáng)將，采用“細(xì)胞分裂式”方法和“蜂群戰(zhàn)術(shù)”將國(guó)內(nèi)成功實(shí)施ERP系統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)擴(kuò)散到海外?；緦?shí)現(xiàn)了全球業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化和信息化管理，實(shí)現(xiàn)了訂單管理、財(cái)務(wù)報(bào)表、采購(gòu)、付款等運(yùn)作流程的IT系統(tǒng)化。

第二步，對(duì)全球供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行規(guī)劃和布局。

所謂供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃，是解決從以產(chǎn)品為起點(diǎn)到以市場(chǎng)需求為終點(diǎn)的整個(gè)流通渠道中，以什么樣的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)服務(wù)客戶需求的問(wèn)題，根據(jù)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)所服務(wù)的客戶群體、產(chǎn)品類別，決定供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)的類型、數(shù)量與位置，以及產(chǎn)品在節(jié)點(diǎn)之間的物流方式。

供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃還需要解決空間和時(shí)間問(wèn)題及二者與成本之間的平衡問(wèn)題?？臻g問(wèn)題是指對(duì)各類設(shè)施如工廠、倉(cāng)庫(kù)、零售點(diǎn)的平面地理布局，要在考量設(shè)施選址、數(shù)量和規(guī)模的同時(shí)兼顧客戶服務(wù)水平與成本之間的平衡；時(shí)間問(wèn)題是指客戶花多少時(shí)間獲得產(chǎn)品，要尋求客戶服務(wù)時(shí)效與庫(kù)存、物流運(yùn)輸?shù)戎g的平衡。

2005年以前，華為只在深圳設(shè)有一個(gè)生產(chǎn)基地，由一個(gè)中央倉(cāng)庫(kù)集中管理庫(kù)存，當(dāng)華為的客戶遍布東南亞、非洲、中東、北美、歐洲、拉丁美洲等地區(qū)時(shí)，有限的生產(chǎn)能力，不健全的物流配送體系，使得華為在為全球客戶提供服務(wù)時(shí)顯得力不從心。

為了有效支持公司拓展全球市場(chǎng)，除中國(guó)區(qū)以外，華為在墨西哥、印度、巴西和匈牙利四國(guó)建立了四個(gè)供應(yīng)中心，在迪拜、荷蘭等國(guó)建立了區(qū)域配送中心，既快速響應(yīng)了市場(chǎng)需求，又降低了物流運(yùn)作成本，基本完成了全球供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的布局。以歐洲地區(qū)為例，匈牙利供應(yīng)中心能夠保證歐洲和北非大部分國(guó)家的訂單需求得到滿足，保證兩周內(nèi)及時(shí)交貨。此外，除中國(guó)大陸外，華為還分別在美國(guó)、日本、德國(guó)和中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)建立了四個(gè)采購(gòu)中心，以集中認(rèn)證、分散采購(gòu)為原則，統(tǒng)一管理全球范圍內(nèi)的元器件供應(yīng)商。

JIT是對(duì)的、但外延必須擴(kuò)展

JIT我們常常以為是零庫(kù)存的表達(dá)，這是結(jié)果和目的，其實(shí)它關(guān)鍵更是基于核心企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃與控制統(tǒng)一前提下，調(diào)度供應(yīng)鏈產(chǎn)能，協(xié)同合作，打造一個(gè)能力協(xié)同、計(jì)劃協(xié)同、生產(chǎn)協(xié)同的組織體系。TOYOTA公司為了實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈JIT協(xié)同性，往往打造一個(gè)巨大的生產(chǎn)園區(qū)，讓關(guān)鍵核心供應(yīng)商在其園區(qū)內(nèi)生產(chǎn)，非關(guān)鍵也是基于TOYOTA為圓心，2小時(shí)左右為半徑畫(huà)圓范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)供給......

故而提出“共同選址、共同設(shè)計(jì)、共同生產(chǎn)、共同客戶”的計(jì)劃運(yùn)營(yíng)協(xié)同性。這次從博世聲明中看到，該供應(yīng)商“遇生產(chǎn)瓶頸”導(dǎo)致供貨不足，更間接證明了對(duì)于供應(yīng)商的產(chǎn)能協(xié)同遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足，這顯然JIT工作不到位所致。

庫(kù)存管理擴(kuò)展到蘇伊士運(yùn)河

JIT對(duì)庫(kù)存的管理是嚴(yán)格的理想追求， 零庫(kù)存（zero inventories）， 主要以可現(xiàn)性的庫(kù)存為基點(diǎn)，基于供應(yīng)鏈的信息與生產(chǎn)力協(xié)同合作，打造一個(gè)無(wú)庫(kù)存、高交付能力的制造組織方式。

但我們不能將眼光放在倉(cāng)庫(kù)！在蘇伊士運(yùn)河的長(zhǎng)賜號(hào)，到臺(tái)灣的芯片短缺，到臺(tái)灣的鳳梨滯銷，如果我們的眼光在自己的倉(cāng)庫(kù)里，那這些都成為JIT的過(guò)錯(cuò)，如果你將眼光放到新冠，放到長(zhǎng)賜號(hào)，那么可能對(duì)于JIT就有不同的看法！

如果能有效使用JIT不但不會(huì)導(dǎo)致斷供，而且還能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同，促進(jìn)供應(yīng)鏈交付達(dá)成率。這讓我想起了愛(ài)立信退出手機(jī)終端市場(chǎng)的原因（點(diǎn)擊拓展閱讀：供應(yīng)鏈管理弱是如何斷送愛(ài)立信手機(jī)業(yè)務(wù)的？）。

由于工業(yè)化進(jìn)程處于高度發(fā)展的歐洲，社會(huì)分工已經(jīng)深入人心，各負(fù)其責(zé)已經(jīng)成為歐洲文明的標(biāo)志，然后，在市場(chǎng)變化與非人為不確定性因素情況下，協(xié)同作戰(zhàn)供應(yīng)鏈化已經(jīng)成為一種當(dāng)下的必然。也因此對(duì)核心企業(yè)提出供應(yīng)鏈管理的必要性與急迫性。

JIT是基于產(chǎn)業(yè)鏈“核心企業(yè)-一級(jí)供應(yīng)商-二級(jí)供應(yīng)商-N級(jí)供應(yīng)商”的產(chǎn)能、計(jì)劃、控制、庫(kù)存的協(xié)同作戰(zhàn)，而非做甩手掌柜，讓供應(yīng)商自發(fā)調(diào)節(jié)、自我改變，憑借德國(guó)人對(duì)契約的遵守與流程嚴(yán)謹(jǐn)固然沒(méi)有問(wèn)題，然運(yùn)營(yíng)的非人為特性難免出現(xiàn)異常，給予個(gè)體利益追求最大化而放任自流，否則愛(ài)立信悲劇絕對(duì)不是最后一個(gè)。