在許多公司里面，除了固定資產(chǎn)產(chǎn)生折舊，對于庫存的折舊政策也有很多的選擇。而庫存存貨的折舊政策在很大程度上取決于公司所在的行業(yè)，產(chǎn)品的特性，折舊政策也同時決定了供應鏈、財務、生產(chǎn)人員的行為。

如果折舊政策寬松，例如所有外購的原材料、產(chǎn)生的成品從第二年開始折舊，計劃人員就會傾向于多采購一些庫存，提前生產(chǎn)許多庫存，來降低缺貨風險、提高訂單的滿足率;

而如果折舊政策很嚴格，如所有外購的原材料從第3個月開始折舊，每個月折舊10%，直到10個月以后折舊100%，那么計劃人員就應該少食多餐，即對于原材料，每次收訂購一些，多次訂購

而對于成品，每次少生產(chǎn)一些，多次生產(chǎn)。

庫存折舊為什么重要，因為每個月的庫存折舊金額會進入利潤表，影響凈利潤。

銷售額-成本-三項費用-折舊 = 凈利潤。

作為對于EBIT負責的經(jīng)理、分管副總、以及總經(jīng)理都應該對庫存折舊引起重視。

在一個折舊政策嚴格的公司，如何更好的管理這些庫存呢?

每個公司采取的折舊政策都有自己的考慮，行業(yè)與行業(yè)不同，甚至相同行業(yè)的企業(yè)內(nèi)部也有很多不同，我們暫且不論他們?yōu)槭裁床灰粯?，因為無解，這個就是一個判斷，無關對錯。

在公司里面，我們公司的財務會報告過去一個月的折舊增加/減少金額，以及庫存折舊產(chǎn)生的明細。

折舊金額的增加原因是因為物料很久沒有移動，從第三個月折舊10%，把每個物料的這些10%加總，就是當月的增加額;

折舊金額的減少原因可能是因為當月消耗掉了歷史庫存、或者低價處理掉了、甚至盤虧了這些庫存，從而當月的折舊金額減少。

那么當月折舊的凈額就是增加與減少的總和。

以我所在的公司為例，我每個月會看折舊的庫存列表，一個季度采取一些措施來處理折舊的產(chǎn)品

庫存產(chǎn)生的原因各種各樣，這里舉例幾個典型的例子。

例子1 --- 研發(fā)導致的剩余老舊品

公司有三個化學品原材料ABC，原先是非常主要的原材料，每個月都有穩(wěn)定的消耗，而隨著研發(fā)團隊有了新的、成本更低、供應鏈交貨期更短的替代品。

原先的材料ABC現(xiàn)在僅僅用在一些特定的產(chǎn)品上，以前的用量直接減少了50%~70%，但是庫存的降低很難與研發(fā)的進度同步，而金額的下降也讓供應鏈團隊降低了對他們的關注度。

原材料ABC在每個季度重新計算了ROP，直到某個時間點把ROP調(diào)整成很低的一個數(shù)值，而產(chǎn)品消耗更慢，過去1年多都沒有觸發(fā)過訂貨點了?，F(xiàn)有的庫存就90%都折舊了。

業(yè)務環(huán)境變化了， 目前只有2個成品需要這三個化學品原材料ABC，而按照銷售預測，這么一點點的化學品竟然是2-3年的用量了。

那么如何處理這些剩余的ABC產(chǎn)品呢?

集思廣益以后，討論出來3個方法。

方法1，找到原來的供應商，看看供應商愿意多少價格回購!恰巧今年化學品價格瘋漲，現(xiàn)有價格已經(jīng)比我們的采購價格高出20~30%，供應商是有動力原件回購的。已經(jīng)讓采購人員去溝通。

方法2，把風險轉(zhuǎn)移到成品，即把這些原材料生產(chǎn)成成品，希望能有機會賣掉。有個缺陷是成品的價值比原材料ABC高，如果產(chǎn)品在3月賣不掉，折舊起來更傷報表。

方法3，研發(fā)團隊告知，從技術角度講， 化學品ABC還是依然可以用在流轉(zhuǎn)更快的的一些成品里面，只不過他們的成本會高于現(xiàn)有的產(chǎn)品，但是好處是可以一次處理掉。需要與財務計算一下得失，再做決策。

似乎方法1和3有可比性，哪個方案更經(jīng)濟，綜合損失最小就采用哪個;而方法2，確實挺2，忘記了吧。

例子2 -- 本土化戰(zhàn)略導致的進口品

自從2018年爆發(fā)的中美貿(mào)易爭端，公司的管理層加快了產(chǎn)品的本土化戰(zhàn)略。這個戰(zhàn)略在經(jīng)過2年的測試、大規(guī)模運行初見成效：

成品成本降低

原材料交貨期縮短

供應鏈更靈活

低價進入了一些原先進不去的中低端市場

而在本土化策略的演進過程中，部分從美國、英國進口的原材料，中國的工廠已經(jīng)做成了半成品，而本土化以后，原材料不同，半成品也不同了，剩余的這些產(chǎn)品在“大躍進”的執(zhí)行本土化戰(zhàn)略時期就被遺留在了歷史的角落里。

現(xiàn)在供應鏈進一步精細化管理，從庫存的折舊報告上顯現(xiàn)了出來。這些產(chǎn)品真的很難再有市場。

別忘記全球供應鏈!

能夠想到的其中一個解決方案就是把這些貨物在發(fā)回給美國和英國，需要計算一個運費差和關稅，就不難做出合理的決策。

在這個時間點，從上海發(fā)一個40尺集裝箱到美國東海岸大概要7000美金，從上海發(fā)一個40尺集裝箱到英國南安普頓概要11000美金。對于價值不高的產(chǎn)品，現(xiàn)在真的不是一個好的時機去做這個事情;而對于價值高的產(chǎn)品，也盡量多找一些湊一個整柜發(fā)到國外，最大限度的利用每一立方的集裝箱空間!

例子3 -- 管理未來的折舊

在我和團隊整理折舊庫存列表的時候，發(fā)現(xiàn)一些庫存金額不是非常大的產(chǎn)品，消耗也非常穩(wěn)定，目前折舊不多，但是在第6個月和第8個月，各有一筆不小的預期折舊。

因為金額很小，一個辦法就是接受并忽略。

但是，有個同事提醒了一句，這個是否意味著這些產(chǎn)品的ROP不合理，需要重新計算，然后做出一些調(diào)整。

積小成多!如果有30個類似的產(chǎn)品，每一筆不小的折舊累積起來也是一筆可觀的費用。

這個從側(cè)面更加優(yōu)化了供應鏈的訂貨模型!

管理好庫存折舊不僅僅是對于業(yè)務有巨大的幫助，而且也從另外一個側(cè)面優(yōu)化了供應鏈的庫存水平。