企業(yè)獲得了穩(wěn)定的盈利能力，站穩(wěn)了腳跟，在一些細分領(lǐng)域、區(qū)域或線路博得了聲譽，再往后，企業(yè)就會向兩個截然不同的方向發(fā)展。

不想長大的物流企業(yè)

我們總是會用“逆水行舟，不進則退”來勉勵自己，但是這句話在商業(yè)上其實并不適用。就好像很多城市的老字號美食，多少年都是一家店，也沒見發(fā)展，但依然門庭若市。

商業(yè)中，這樣不想長大的企業(yè)很多，在企業(yè)生命周期的任何一個階段都會有，但大多數(shù)發(fā)生在初創(chuàng)期轉(zhuǎn)上升期的階段。

物流企業(yè)也是如此。

對于這樣不想長大的物流企業(yè)，物流金融的切入，要分兩方面看：

首先是從根本上來說，這類企業(yè)金融需求并不強烈，因為可以通過自身的經(jīng)營獲得足夠的盈利支持業(yè)務良性運轉(zhuǎn)；

但也并不絕對，從筆者的經(jīng)驗來看，當物流企業(yè)承運的業(yè)務具有季節(jié)性的時候，就有可能會有金融的需求。這類資產(chǎn)通常來說質(zhì)量較好，風險可控，但對靈活性要求高，傳統(tǒng)的銀行機構(gòu)入場難度大，是很好的平臺金融入場的契機。

快速上升期的物流企業(yè)

絕大多數(shù)物流企業(yè)在這個時期都會選擇百尺竿頭更進一步，這時企業(yè)就進入了快速上升期。

快速上升是相對的，更恰當?shù)恼f，這也會是快速隕落的時期。只是我們從來都只能看到縱身一躍，成功到達彼岸的英雄；不會注意到懸崖下的累累白骨。世道，就是這么殘酷。

沒有跳過去的只有一種原因-沒有控制好欲望。

在上篇文章中，筆者著重談到了初創(chuàng)期經(jīng)營者勢能對企業(yè)發(fā)展的重要性。如果企業(yè)挺過了初創(chuàng)期，勢能會有突飛猛進的增長，體現(xiàn)在行業(yè)經(jīng)驗，人脈資源，格局眼界和管理能力上。

增長的勢能可以支撐業(yè)務的更快發(fā)展，形成快速上升期的第一波推動力。但是很可惜的是，欲望推動下的高速發(fā)展，勢能的積累往往不足以支撐，頹勢很快就顯現(xiàn)。

物流金融對這個階段的物流企業(yè)會格外的偏愛。因為企業(yè)要快速發(fā)展，急需資金支持，金融需求大，對價格不敏感，配合度高，而且經(jīng)歷過初創(chuàng)期的考驗，風險有一定的保證。

這個時期的物流金融風險管理的核心是如何控制物流企業(yè)“天下唯我”的欲望。

所以聯(lián)盟這種主打閉環(huán)交易結(jié)構(gòu)的形態(tài)迅速走紅大江南北。

閉環(huán)確實是上上之選。

一方面平臺以獨立第三方的身份切入交易流程中，客觀、中立的檢測交易的每一個環(huán)節(jié)，評價交易鏈條上的每個參與方；另一方面，平臺通過產(chǎn)品流程的設計將物流企業(yè)的欲望控制在了交易閉環(huán)之內(nèi)，有效控制風險，同時，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，多方共贏。

但是在產(chǎn)品的設計上，從目前的行業(yè)發(fā)展來看，多數(shù)并不成功。無論是平臺、聯(lián)盟，亦或是其他的形態(tài)，發(fā)起人的站位非常重要，幾乎可以說決定成敗。但大多數(shù)的此類產(chǎn)品，都沒有抓住核心。

物流人做物流整合首先要面對的一個問題是：如何自證公心？