2020年的最后一個月，永輝超市在30個城市中新開出34家門店，并以1017家門店數(shù)（不含mini店、云創(chuàng)的生活店），正式躋身中國零售大業(yè)態(tài)的千店陣營。

CCFA每年統(tǒng)計的中國零售百強榜告訴我們，綜合型的實體零售大業(yè)態(tài)，目前只有華潤系與聯(lián)華系兩家國資背景企業(yè)，在門店數(shù)上超過永輝，上述二者的門店數(shù)均超3000家。

但是從年銷售額方面來看，CCFA的百強榜告訴我們，也只有華潤萬家、大潤發(fā)兩家企業(yè)，與永輝一起突破900億元營收關(guān)口。第四名的沃爾瑪年銷是823億元，聯(lián)華的銷售額，則是剛過500億元。

可以看出，在門店面積2000-6000平方米的大中型超市業(yè)態(tài)當(dāng)中，永輝超市坪效相對最高，相對也是最賺錢的。

財報顯示，永輝超市前三季度營收為726.7億，這還是到店消費受到第一季度疫情極大負(fù)面影響的情況下的增長。毫無疑問，第四季度一直都是零售業(yè)的旺季，永輝在這個季度的營收，將比前三季度單季只升不降，從而正式踏入“雙千”時代。營收過千億，門店過千家。

千億營收，一直是實體零售企業(yè)的發(fā)展門檻和瓶頸。實體企業(yè)并不容易取得千億規(guī)模，而且在營收超千億之后，反而陷入了增長的瓶頸。

2014年便營收達1040億元的華潤萬家，隨后幾年不但無法繼續(xù)保持收入上升趨勢，反而持續(xù)關(guān)店。營收不但沒繼續(xù)攀升一個節(jié)點到1100億元，反而在2019年跌到950億元，直接退出了千億俱樂部。

另外一家突破千億的高鑫零售（大潤發(fā)），其實已經(jīng)接近10年都在類似營收水平徘徊。

零售大店的千億營收這個坎，并不是單個企業(yè)面臨的個例。對人口密度、經(jīng)濟實力有重度依賴，選址條件較為嚴(yán)苛的中大型門店，很容易陷入優(yōu)質(zhì)城市和門店選址被占光的困境。如果降低選址要求，往低線縣市、一二線城市的下沉市場開店，那么這些店的單店營收額自然會下降，甚至虧損。

零售大店用規(guī)模換增長，本來就是業(yè)務(wù)進入瓶頸的一個直觀表現(xiàn)。一旦擴張還不能正比增長，甚至單店營收降低，零售企業(yè)的千億規(guī)模，就不再只是門檻，而是困境。

外界無法了解永輝決策層是否了解這個門檻和困境的存在，但是永輝應(yīng)該是在實際行動當(dāng)中，試圖跨越這個門檻。

換句話說，永輝在繼續(xù)拓店過程中（既有主營業(yè)務(wù)的規(guī)模換增長，也有新業(yè)態(tài)創(chuàng)新探索），要怎么在非優(yōu)選址的下沉市場中，將利潤挖掘到極致，從而保持自己的增長能力。

下沉市場的拓展價值

永輝超市目前覆蓋全國29個省份，572個市區(qū)縣。用永輝自己的話說，“一至六線城市全覆蓋”。

永輝的核心區(qū)域市場，一直都是福建（總部）、川渝、安徽的二、三線城市，以及北京四環(huán)外的準(zhǔn)下沉地區(qū)。2020年下半年，永輝進入新市場的步伐明顯加快。連續(xù)進入了云南、江西、廣西等省市，甚至還有內(nèi)蒙古、青海、西藏等傳統(tǒng)零售企業(yè)，基本不去或少去的邊疆地區(qū)。

正如上文所講，中大型業(yè)態(tài)的開店困難，并不在于一二線城市如何盈利，而是在低線的縣域中，如何盈利？而永輝目前的新目標(biāo)市場，最低線的已經(jīng)到了縣城市場。

除了少部分人口高容積率，或是經(jīng)濟強勁的縣城（就像大潤發(fā)的店王其實在縣級市的江蘇昆山），縣城市場不適合大賣場的經(jīng)營，這點傳統(tǒng)零售業(yè)是有共識的。一個人口在60萬以下的縣級市，其人口分布和消費力，很難支撐起一個大賣場的生存。

背后原因，無非是大部分縣級市的城市，人口分布極其分散。有些人口超100萬的縣級市中，鄉(xiāng)鎮(zhèn)單位的人口才是主流。雖然大面上看著人口數(shù)量并不少，但缺乏人口密集的繁華市中心。這點，很多中西部的地級市中心，其實都不具備品牌連鎖大賣場的生存。

還有就是縣城市場的客群購買深度，購買單價，以及造成的供應(yīng)鏈半徑放大，都限制了大城市為業(yè)態(tài)調(diào)性的大賣場入駐。

總之，縣城市場的常規(guī)大店的模式行不通。

永輝目前向這塊下沉市場的切入，我們不好說商業(yè)方案有多么了不起。我們試著從永輝的實際做法，看看標(biāo)準(zhǔn)的大品牌零售企業(yè)，怎么在下沉市場，既然發(fā)揮品牌連鎖的實體零售優(yōu)勢，又能適配下沉市場的需要得以生存并獲利。這點來看，永輝也是在給整個零售行業(yè)，探索一套趨勢方案。

第一，門店小型化。

大店縮小，也是近些年很多大型店品牌正在探索的方向，即當(dāng)前行業(yè)流行的mini業(yè)態(tài)。但是小店這種業(yè)態(tài)，其實更適合大城市的小社區(qū)。即順應(yīng)大城市社區(qū)生活在家庭日常購買（而非大宗或計劃購買）方面，搭建社區(qū)級的一站式功能。滿足在生鮮、食品、快消、個人日常等高頻需求，單品深度，極簡獲取的購買體驗。

而且這種小店在大城市體現(xiàn)的購買便利，也不能直接復(fù)制到縣城?？h城的購買便利，是能深入到社區(qū)級的實體店。

自然，適合大城市的小業(yè)態(tài)，其實并不適合縣城市場。選品方面，縣城市場的小店并不能直接變成大店模式的品類精選店。小店失去了大店原有的一站式購物與供應(yīng)鏈議價能力，以及綜合品類的場景價值，反而徹底失去了縣城的生存條件。還有就是面對當(dāng)?shù)亓闶燮髽I(yè)，這些外來的知名零售品牌，很多方面的競爭力是下降的。既不能在本地特色商品建立起供應(yīng)鏈能力，也不能像本地企業(yè)那樣在管理成本上更節(jié)約（大品牌至少會多出類似區(qū)域經(jīng)理的管理崗位），更不能像本地企業(yè)那樣獲得一些地方營商環(huán)境的便利優(yōu)待。

第二，門店商場化。

下沉市場的零售價值，其實需要在品類的豐富性，一站式購物能力的覆蓋廣泛性方面，打造的比大城市的大賣場更強。簡單的說，知名品牌連鎖去縣城市場，只能是大賣場+百貨商場+購物中心的一體式“怪物”，反而有機會，才會當(dāng)?shù)叵M者產(chǎn)生縣城并不能提供的超級一站式價值。

這種價值，翻譯大大白話來說，就是促使當(dāng)?shù)叵M者愿意跑更遠(yuǎn)的路，花更多的時間來進店，徹底打破大賣場或超市，在大城市才講究的三公里半徑局限。這意味著，永輝超市要提供給他們的，不能只是延續(xù)大城市以生鮮為主要品類的生活型超市，而更像一個具有綜合生活中心功能的縣城綜合購買集散中心。

而且這種更一站式的功能，原有的超市自營部分還是要精簡，突出品類更綜合但是單品不能太多（維持超市部門的坪效水平）。然后，擴大門店招商部分的商業(yè)街功能。永輝確實在下沉市場的門店方面，加大對商業(yè)街部分的比重和本地生活的組合效率。即將賣場物業(yè)與超市本身面積相似或更大的區(qū)域，租給本地生活商戶。

超市畢竟是零售業(yè)態(tài)，不是百貨業(yè)態(tài)。超市的商業(yè)街價值，不能是「零售+百貨」，而是「零售+本地生活」。最多，帶上一些百貨品類和品牌。這與萬象城、大悅城等這些標(biāo)準(zhǔn)大城市購物中心的品牌招商，有著本質(zhì)的區(qū)別。永輝超市商業(yè)街需要的，其實是平價的服飾店、首飾店、餐飲店、以及烘培、理發(fā)、眼鏡、醫(yī)藥等本地服務(wù)型小業(yè)態(tài)。

如果將大城市的百貨商場、購物中心比作天貓/京東；那么實體零售門店的商業(yè)街更像大眾點評。或者類似永輝廣場的升級版。

不過，永輝在下沉市場的商業(yè)街，應(yīng)該要做的要更多一些。

第一，單純的本地生活商業(yè)街功能，大城市的大賣場早就有了，價值并不大。永輝需要就縣城市場的特性，升級并融入更多更優(yōu)質(zhì)的本地生活服務(wù)，以及適度的百貨優(yōu)質(zhì)品牌。

第二，縣城市場的大型購物商場，其實一直也都有「超市+本地生活+商場」的一體化設(shè)置。但是限于本地商業(yè)地產(chǎn)或商管的能力，這些縣城的一體化商場，購物體驗價值普遍很低，超市和本地生活及商場，彼此之間也沒有價值聯(lián)動的能力。永輝需要的是，自己接管過來，強管控的設(shè)計一套三者彼此融合，定位更優(yōu)質(zhì)的一體化業(yè)態(tài)。

第三，總部管理半徑和當(dāng)?shù)亻T店決策權(quán)，哪些總部要繼續(xù)標(biāo)準(zhǔn)化強控，哪些需要授權(quán)當(dāng)?shù)亻T店自主決策，需要永輝通盤規(guī)劃，不斷調(diào)整磨合。目前來看，永輝需要在供應(yīng)鏈、門店營運、人員管理方面繼續(xù)強管控。門店則在日常營銷、顧客關(guān)系、特色本地商品采購、門店招商方面，得到更多自主靈活的權(quán)限。

結(jié)合這些在縣城市場的既綜合又精簡的新業(yè)態(tài)，我們粗淺來計算一下，永輝超市未來的增長空間。

永輝超市所打的是下沉的縣域級市場，包含真正的低線縣城以及中西部和邊區(qū)市場，以及一二線城市的非主城區(qū)市場（俗稱北京的五環(huán)外）。全國目前有1347個縣級市，永輝當(dāng)前只覆蓋了572個市區(qū)縣，永輝未來至少還能再拓展500個縣級市。即便是一縣一店，永輝未來至少還能再開500家新店。

永輝的下沉拓展挑戰(zhàn)

進入下沉市場，也沒那么容易。這個拓展過程的挑戰(zhàn)，永輝至少要面對幾個落地難關(guān)，以及當(dāng)?shù)亓闶酃┙o的競爭。

目前風(fēng)口浪尖上的一種說法是，社區(qū)團購正在搶奪永輝等傳統(tǒng)零售的生意。畢竟其目標(biāo)人群、主營品類、服務(wù)體驗都基本一致。尤其關(guān)鍵的是，社區(qū)團購偏偏被譽為很能解決下沉市場的日常購買需求。

但事實上，社區(qū)團購與中大型超市，做的完全是兩門生意。而且社區(qū)團購主打的是社區(qū)級別的購物需求，而永輝超市在下沉市場打的是城市級別的購物需求。

從場景來區(qū)分，社區(qū)團購面對的是下單門檻簡單，需求較為固定的日常購物需求。而永輝超市在下沉市場提供遠(yuǎn)不止這些，包含有計劃的、在“逛”這個行為中，產(chǎn)生順帶購買舉動的一站式購物體驗。

二者雖然在品類上也有重合，但并不能算是正面交鋒。

還有一點，目前“下沉市場城市級別的購物需求”，這個商業(yè)場景的打造，沒有誰比永輝做的更好（除了個別地方型企業(yè)）。其他零售企業(yè)，與永輝在下沉市場，也并沒有直接競爭關(guān)系。大潤發(fā)算是很下沉的大賣場，不過大潤發(fā)覆蓋的區(qū)域下沉程度，尤其是覆蓋廣度，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。未來，永輝目前在下沉市場的高端綜合賣場打造，其實正處在一個沒有明顯競爭關(guān)系的紅利周期。

還有一點內(nèi)功方面的紅利。1000家店之后，永輝可以說在供應(yīng)鏈方面，尤其是從源頭到基地，再到區(qū)域大倉的一整套全國供應(yīng)鏈體系，打造的很不錯。此前，永輝便以對接生鮮產(chǎn)地的優(yōu)勢起家。

永輝下一步需要加強的地方，正是隨著其進入市場的進一步下沉，所必需的供應(yīng)鏈升級。即如何將現(xiàn)在的一套已經(jīng)很完整的供應(yīng)鏈體系，進行繼續(xù)拆分、細(xì)化，從而更精準(zhǔn)地匹配所在地的供應(yīng)鏈毛細(xì)血管深度。

這套匹配下沉市場的供應(yīng)鏈體系落地難度，必然架構(gòu)在現(xiàn)有的供應(yīng)鏈體系，但是又必須獨立于外的有其自己完整的成本/效率標(biāo)準(zhǔn)。還有，這里面存在全國商品供給下沉本地門店，本地商品供給本地門店，本地門店彼此之間聯(lián)動協(xié)作等多維立體的復(fù)雜建構(gòu)。

永輝超市的下一步增長機會，難度和機會都是并存的。