在面臨數(shù)字化及全渠道趨勢(shì)變革前，以“線下起家”的實(shí)體零售企業(yè)必須做出抉擇，零售企業(yè)數(shù)字化是一道逃不過的坎兒。

在由靈獸傳媒主辦、創(chuàng)紀(jì)云協(xié)辦的2020中國(guó)零售創(chuàng)新峰會(huì)暨小業(yè)態(tài)發(fā)展大會(huì)（第六季）上，創(chuàng)紀(jì)云總經(jīng)理葉為民拋出了上述觀點(diǎn)。

同時(shí)，葉為民也做了核心為“數(shù)字化驅(qū)動(dòng)零售價(jià)值重塑”的主題分享。

下為分享全文，《靈獸》略有刪減：

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今天跟大家一起分享用數(shù)字化思維驅(qū)動(dòng)零售價(jià)值重塑。

因?yàn)闆]有變化，就像三體當(dāng)中所說的“毀滅你，與你何干”。

我們回憶一下2019年到2020年上半年，這段不平凡的歲月，都出現(xiàn)了哪些關(guān)鍵詞。

其實(shí)，我們回想一下中國(guó)零售已經(jīng)十年，每年都會(huì)出現(xiàn)不同頻度的關(guān)鍵詞，我們看看2019年到上半年上半年有哪些關(guān)鍵詞，中國(guó)零售業(yè)有兩個(gè)字特點(diǎn)，

“躁”——整個(gè)社會(huì)都很浮躁。這個(gè)躁動(dòng)不安的心引發(fā)出一輪一輪風(fēng)口，在這個(gè)風(fēng)口之下有N多元年，大家還記得無(wú)人店元年嗎？還可以看到“種草”、養(yǎng)草、割草，還可以看到帶貨，從視頻帶貨到全民直播，這是一股浪潮。

這個(gè)潮流讓我躁動(dòng)不安的心每天晚上也要刷30分鐘抖音。我們還可以看到“外資進(jìn)退”，去年6月7號(hào)，就是高考第一天，ALDI上海第一家店開業(yè)，我們看到了外資進(jìn)退，還可以看到內(nèi)資零售企業(yè)收購(gòu)與托管。

“暴雷”的不僅僅是上市公司，還看到一小眾，一批又一批的零售同仁們。

還可以看到“下沉市場(chǎng)”，誰(shuí)能知道拼多多已經(jīng)成為中國(guó)第四大互聯(lián)網(wǎng)公司。昨天（8月16日）晚上11點(diǎn)，拼多多市值是1048個(gè)億。

我們還會(huì)看到中國(guó)零售第二個(gè)關(guān)鍵詞——難，太難了。

曙光在哪一天才能真正出現(xiàn)？

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我想，所有一切的關(guān)鍵詞都警醒著零售人要緊緊地跟上時(shí)代。

商業(yè)文明的三浪疊加，我解讀出了兩個(gè)關(guān)鍵詞：一是在線化，二是數(shù)字化。

以數(shù)字化舉例，沃爾瑪在2019年宣布，其已經(jīng)是一個(gè)全渠道公司。他已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了由實(shí)體零售向全渠道零售轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵點(diǎn)。沃爾瑪?shù)臄?shù)字化是作用于他的員工和顧客，讓大家進(jìn)行數(shù)字化和在線化，2.0是所謂的IT技術(shù)和工具，1.0是算法和經(jīng)驗(yàn)，今天可以看到無(wú)論是三浪疊加也好，頭部企業(yè)已經(jīng)在慢慢向前走，當(dāng)然我們也希望，在座每一位零售同仁能夠進(jìn)步更快一點(diǎn)的時(shí)候，甚至可以到3.0智能化的時(shí)代。

我要從數(shù)字化的維度跟大家分享三點(diǎn)：關(guān)系、渠道和場(chǎng)景。

首先，關(guān)系。這個(gè)關(guān)系包含的意義比較多，因?yàn)樯虡I(yè)模式創(chuàng)新，我們已經(jīng)從物化時(shí)代轉(zhuǎn)化為人格化時(shí)代，我們更強(qiáng)調(diào)的這種關(guān)系是，我們和消費(fèi)者之間的關(guān)系。

我們是誰(shuí)？我們代表零售企業(yè)的每一個(gè)員工，以及員工和用戶之間，用戶與用戶之間的社群關(guān)系。

我把它歸納為三個(gè)方面：

第一，是員工。零售企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)走向大平臺(tái)的組織架構(gòu)，因?yàn)檫@種組織架構(gòu)是最高效的，搭的平臺(tái)提供的是賦能服務(wù)；

第二，零售企業(yè)和用戶的關(guān)系。零售企業(yè)驅(qū)動(dòng)用戶，我們的產(chǎn)品、商品、服務(wù)推向用戶。優(yōu)秀企業(yè)是由我們用戶驅(qū)動(dòng)零售企業(yè)，用用戶需求推動(dòng)整個(gè)零售業(yè)進(jìn)步；最高的境界是讓企業(yè)和用戶之間互動(dòng)，引領(lǐng)用戶、成就用戶，創(chuàng)造用戶價(jià)值和用戶建立命運(yùn)共同體；

第三，社群。我們既要關(guān)注頭部精英的社群，也更要關(guān)注長(zhǎng)尾普通的消費(fèi)者。因?yàn)槲遗袛?，長(zhǎng)尾普通消費(fèi)者是我們獲取價(jià)值最大的一點(diǎn)。

關(guān)于員工、用戶、社群的關(guān)系，我想做一個(gè)溝通。

員工在線是一切在線的基礎(chǔ)。

“四個(gè)在線”是2017年由孩子王提出來的，員工在線、商品在線、用戶在線和管理在線。員工在線是一切在線的基礎(chǔ)，因?yàn)橛袉T工這種為組織驅(qū)動(dòng)和用戶之間的關(guān)系，通過社群關(guān)系建立點(diǎn)對(duì)點(diǎn)隨時(shí)隨地實(shí)名制貼切服務(wù)。

第二，在員工在線基礎(chǔ)上，我們?cè)趺春拖M(fèi)者同頻、同屏？我們?cè)趺醋寙T工掌握生產(chǎn)力工具和會(huì)員互動(dòng)，優(yōu)秀企業(yè)和卓越企業(yè)，卓越企業(yè)是建立企業(yè)和用戶之間互動(dòng)的關(guān)系。

智能導(dǎo)購(gòu)最核心是提高會(huì)員復(fù)購(gòu)率，還可以看到會(huì)員深耕，是提高會(huì)員的UP值，年度貢獻(xiàn)值。

3

今年春季以后，我們耳熟能詳?shù)膬蓚€(gè)字是“到家”。

到家業(yè)務(wù)最核心的能力是閉環(huán)能力，任何一個(gè)不能閉環(huán)的能力，不是零售企業(yè)全渠道真正的能力。在到家業(yè)務(wù)過程當(dāng)中的揀貨，接受訂單，你能不能完成和消費(fèi)者之間可能出現(xiàn)的售后服務(wù)，比如退貨等，還可能會(huì)出現(xiàn)的單邊賬。

有一個(gè)零售商因?yàn)榈郊覙I(yè)務(wù)不閉環(huán)，形成的單邊賬損失700萬(wàn)元。同時(shí)，在到家業(yè)務(wù)閉環(huán)當(dāng)中，實(shí)現(xiàn)的銷售能不能完成和供應(yīng)商之間的關(guān)系。

會(huì)員，創(chuàng)紀(jì)云今年提出來會(huì)員三個(gè)思想：連接、洞察和價(jià)值。

連接的是消費(fèi)者、顧客、會(huì)員，洞察生意的機(jī)會(huì)，也就是洞察每一個(gè)會(huì)員的消費(fèi)行為。同時(shí)，最大化地創(chuàng)造會(huì)員終身價(jià)值。

會(huì)員終身價(jià)值可以通過一系列生命周期管理體系，以及不同生命周期，不同的營(yíng)運(yùn)策略，讓消費(fèi)者UP值達(dá)到最高。

我們可以對(duì)會(huì)員進(jìn)行一些輔助營(yíng)銷，比如抽獎(jiǎng)、砍價(jià)等，這個(gè)工具最主要的是強(qiáng)化企業(yè)和會(huì)員之間的互動(dòng)。我們?cè)谏罡麜?huì)員的同時(shí)，也要獲取會(huì)員的長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值。

我們塑造了員工、會(huì)員和社群，社群這個(gè)字已經(jīng)是耳熟能詳了，比如有朋友圈、微信群、公眾號(hào)，呈現(xiàn)的形式可能是圖片、短視頻也可能是一場(chǎng)直播。

最主要的，在社群運(yùn)營(yíng)當(dāng)中，我們說這五個(gè)運(yùn)營(yíng)的內(nèi)容，核心在哪，核心還是員工的運(yùn)營(yíng)。無(wú)論是群運(yùn)營(yíng)，還是產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)，最核心的還是員工運(yùn)營(yíng)。

我剛才提到的種草、養(yǎng)草和割草，這是一個(gè)循環(huán)，在社區(qū)運(yùn)營(yíng)當(dāng)中，要讓這個(gè)循環(huán)真正的循環(huán)起來，而不只是輪回。我們要做一個(gè)內(nèi)循環(huán)長(zhǎng)久循環(huán)下去的，這是我們社區(qū)運(yùn)營(yíng)最核心的內(nèi)容。

   騰訊去年提出來，人是新的場(chǎng)。人包含兩類人，一是B端員工，可以連接更多用戶；第二，可以讓我們C端用戶也成為社團(tuán)團(tuán)長(zhǎng)，他可以進(jìn)行另一片場(chǎng)。這樣一個(gè)變化最核心的在于無(wú)論是B端，C端都可以通過工具運(yùn)營(yíng)自己的場(chǎng)，達(dá)到更多的產(chǎn)值，更多的生意機(jī)會(huì)。

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給大家看一個(gè)數(shù)字，這是我們某一個(gè)領(lǐng)域零售商，從去年12月份到今年6月份的渠道銷售情況。

線上交易當(dāng)中最核心的部分，是到家業(yè)務(wù)和三方交易，中間灰顏色部分，還有拼團(tuán)，一系列的營(yíng)銷工具，占了他90%的份額。

這幾個(gè)線上業(yè)務(wù)變化的趨勢(shì)，可以看到經(jīng)過三四月份調(diào)整，五六月份數(shù)據(jù)基本上已經(jīng)恢復(fù)到歷史高峰的90%。

我們還可以看到在線商城，拼團(tuán)和秒殺一系列營(yíng)銷工具雖然有所下降，但整體狀況好于2019年12月份以前，這個(gè)就是一個(gè)趨勢(shì)和變化。

我們還可以看到，這是我們今年2月28日上線的用戶，然后到3月18日訂單出現(xiàn)歷史峰值，一天訂單16993筆，銷售額達(dá)到110萬(wàn)。

在上線以前，今年1月份、去年11月份的時(shí)候，線上銷售每天平均銷售不到6000元錢。

另一個(gè)數(shù)據(jù)，沃爾瑪一季度線上銷售占比是9.8%，去年同期4.7%。

沃爾瑪一季度生鮮品類線上銷售占比23%，但他的購(gòu)物滲透率達(dá)到54%，這個(gè)數(shù)據(jù)據(jù)我了解，應(yīng)該是僅次于盒馬。

在傳統(tǒng)實(shí)際零售當(dāng)中，這樣一個(gè)23%銷售占比和54%的滲透，應(yīng)該是鳳毛麟角，一般企業(yè)在一季度和二季度時(shí)候，基本上在20%左右。

拼團(tuán)要以老帶新拼出氣勢(shì)，秒殺出我們的勇氣，還可以看到裂變，就是通過社群和社團(tuán)，有B端裂變也有C端的。分享一個(gè)數(shù)字，某一個(gè)知名企業(yè)，全渠道銷售當(dāng)中自然流量占60%，包括到店、APP和小程序，而分享帶來的銷售為40%，所以別忽略這樣一個(gè)渠道。

我們不放過任何一個(gè)可能實(shí)現(xiàn)銷售的機(jī)會(huì)。

再看看渠道的融合，從公眾號(hào)到會(huì)員管理，到線上交易，到眾籌，到活動(dòng)，再到門店外宣傳的一些廣告，形成了以實(shí)體渠道為核心的，多渠道融合的概念。

我們看一看場(chǎng)景，消費(fèi)者無(wú)論是到店還是到家，無(wú)非關(guān)乎兩個(gè)交互：第一，基礎(chǔ)功能交互，對(duì)物的情感，是物的功能屬性；第二，是人的交互情感。要想俘獲消費(fèi)者的心，就要去講道理，說一個(gè)故事，給他一個(gè)希望，給他一些優(yōu)惠，讓他能夠去享受，找到他的存在感。

講道理、說故事去占領(lǐng)消費(fèi)者心智。那么，怎么占領(lǐng)消費(fèi)者心智？

這個(gè)圖是生鮮傳奇在疫情期間，我們的逆行者怎么為消費(fèi)者服務(wù)。實(shí)際上，我要描述的是，我們看生鮮傳奇的供應(yīng)鏈，從基地蔬菜采摘，到生鮮加工中心清洗、包裝，包括一些魚和肉分割以及物流配送這樣的環(huán)節(jié)。

還有到門店的成立，以及右上角那張圖是到店自提的場(chǎng)景，這個(gè)場(chǎng)景實(shí)際是概括出在二三四那個(gè)不平凡的三個(gè)月， 零售人是怎么逆行的。

包括在這個(gè)地方，“買不到找我要，賣不掉我需要”，這個(gè)傳輸給消費(fèi)者的是什么？你們吃到的菜是放心的，吃的魚是放心的，吃的肉是可靠的，所有到家過程都是安心的。

同時(shí)，為農(nóng)民解憂，通過疫情可以很大程度上推進(jìn)了我們和消費(fèi)者之間的關(guān)系，也讓消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣慢慢發(fā)生一些變化，比如很大一部分地區(qū)居民不愿意吃冷鮮肉，疫情慢慢地讓這個(gè)習(xí)慣改變了。所以，他是改變了一座城，也改變一個(gè)行業(yè)。

再看超市發(fā)，非遺進(jìn)店、名廚進(jìn)店，讓很多餐飲企業(yè)有這樣的機(jī)會(huì)飛入到尋常百姓家，嘗到大廚所做的菜，同時(shí)還有扶貧。

實(shí)際上，你做的是有擔(dān)當(dāng)，有道義的零售企業(yè)，你讓消費(fèi)者對(duì)你更加放心。

所以說，這是占領(lǐng)大眾心智最重要的手段。

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小結(jié)一下，我們驅(qū)動(dòng)零售業(yè)的創(chuàng)新，是全渠道，全關(guān)系，全場(chǎng)景。

消費(fèi)者變了，由過去大眾普通消費(fèi)者，變成了以追求KOL為主的粉絲，我們由實(shí)體店鋪到網(wǎng)店，到消費(fèi)者微店，到B端員工的微店。

我們是用用戶的價(jià)值導(dǎo)向，用我們創(chuàng)造、創(chuàng)新去導(dǎo)向，用我們未來導(dǎo)向更好地服務(wù)于消費(fèi)者。

下一站到底在哪，這是我們必須回答的問題。

我的理解，下一站：

第一，顧客價(jià)值。要契合消費(fèi)者，因?yàn)橹挥邢M(fèi)者是確定的，消費(fèi)者是真實(shí)存在的。消費(fèi)者邏輯是確定的，消費(fèi)者的消費(fèi)意愿是確定的，我要把它概括為顧客價(jià)值，我把它理解為顧客價(jià)值的總和才等于零售企業(yè)的價(jià)值。

第二，長(zhǎng)期價(jià)值。站在數(shù)字化維度，我要告訴在座每一位零售同仁，這個(gè)活一定要干，但要抱著慢慢干，慢慢做的心態(tài)，零售更是一個(gè)長(zhǎng)期的價(jià)值。

創(chuàng)紀(jì)云是以SAAS模式助力零售業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型智慧零售商和平臺(tái)商，我們創(chuàng)紀(jì)云已經(jīng)服務(wù)了全國(guó)6.36%人口。

創(chuàng)紀(jì)云的信仰是什么？連接我的伙伴，洞察零售的趨勢(shì)和我們的零售伙伴一起創(chuàng)造零售價(jià)值。

接下來用兩個(gè)圖做一個(gè)總結(jié)，這幅圖都柏林一家肉店，1930年開的；第二幅圖是日本的一家豆腐家店，創(chuàng)業(yè)80年。

這就是我用這兩幅圖回應(yīng)我說的零售是什么？零售價(jià)值在于顧客價(jià)值，長(zhǎng)期價(jià)值。

無(wú)論是業(yè)務(wù)變革還是模式創(chuàng)新，我們要用數(shù)字化手段驅(qū)動(dòng)零售價(jià)值重塑。

謝謝大家。