只要是在企業(yè)做過運(yùn)營(yíng)，不管做采購(gòu)、計(jì)劃、物流、還是質(zhì)量的，說起供應(yīng)商考核，都能夠滔滔不絕。

至于怎么考核，質(zhì)量（Quality）、交付（Delivery)、成本(Cost)，所謂的QCD，每個(gè)人都能說除個(gè)一二三。

但要問怎么考核，答案就很有意思了，五花八門各種考核維度和方式都有，而其中以打分制最為常見。

類似如下這種，在QCD的基礎(chǔ)上，各公司根據(jù)自己的情況又會(huì)增加或者減少一些打分項(xiàng)。有了打分的表格，每個(gè)月月末的時(shí)候，采購(gòu)、品質(zhì)、相關(guān)部門聚在一起開始打分。

一般情況下，不能說100%的公司，至少99%的公司，都會(huì)按照如下的階段演進(jìn)：

階段1：考核最開始的幾個(gè)月里，采購(gòu)組織打分會(huì)議，嚴(yán)格謹(jǐn)慎，甚至?xí)樵冇唵螌?shí)際的交付情況。

階段2：再過幾個(gè)月，采購(gòu)依然會(huì)組織會(huì)議，但是基本上憑借大家的感覺或者感受來一起進(jìn)行打分。

階段3：再過一段時(shí)間，采購(gòu)懶得組織會(huì)議了，月末的時(shí)候，為了提高效率，像審批簽名一樣，把除了品質(zhì)表現(xiàn)的項(xiàng)目全部按照操作采購(gòu)的感覺打上分，品質(zhì)部分交給品質(zhì)做同樣的操作。

階段4：差不多一年左右，甚至更短的時(shí)間內(nèi)，供應(yīng)商的考核表，就像“涉密文件”一般， “普通人”就見不到了。至于分?jǐn)?shù)怎么打，誰(shuí)打的，無從知曉。偶爾開大會(huì)的時(shí)候，能夠見上一兩眼某個(gè)供應(yīng)商的分?jǐn)?shù)，也是比較稀罕的一件事。當(dāng)然這個(gè)時(shí)候，你看到的供應(yīng)商分?jǐn)?shù)差不多都是90分或者95分以上。

等到了階段4，驚不驚喜、意不意外？既不驚喜也不意外，因?yàn)橐呀?jīng)麻木了。

當(dāng)發(fā)現(xiàn)這種考核不管用的時(shí)候，考核不能促進(jìn)管理的時(shí)候，采購(gòu)和計(jì)劃會(huì)繼續(xù)以高昂的熱情投入到日復(fù)一日、永無止境的追貨和與供應(yīng)商撕逼扯皮中。心想著還是催貨這事來的實(shí)在，多充實(shí)，多接地氣。

針對(duì)供應(yīng)商績(jī)效和績(jī)效管理，究竟應(yīng)該是什么樣的方式和態(tài)度對(duì)待呢？

雖然對(duì)于大部分公司來說，供應(yīng)商考核方面的嘗試是失敗的，是不是就真的要放棄考核呢？

這就像公司管理中，KPI看起來有各種各樣的弊端，可是不用KPI是不是可行呢？

其實(shí)不是KPI考核有毛病，而是考核公式、數(shù)字來源、數(shù)字可靠性有問題，這些問題的背后還可能是流程問題。

回到上面的某公司考核模板中來看，最后為什么會(huì)流于形式，表面上是得不到績(jī)效考核和管理的目的，實(shí)際上是打分基本只能靠感覺，雖然寫了考核標(biāo)準(zhǔn)，可是標(biāo)準(zhǔn)里的數(shù)字從哪里來？憑證是什么？比如對(duì)QCD三個(gè)典型維度，簡(jiǎn)單問題如下。

僅僅以交期為例，什么叫做逾期一天？和誰(shuí)相比而逾期？

今天下單，明天要求交貨，或者突然要求加急交貨，不能交貨造成停工，也要扣分嗎？

從懲罰的角度或者客戶就是上帝的角度，供應(yīng)商做到“有求必應(yīng)”是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?；而從合作的角度，此種情況下的懲罰扣分，能夠真正的幫助供應(yīng)商改善并且穩(wěn)定績(jī)效嗎？

答案一定是：不能。除非您對(duì)于供應(yīng)商的關(guān)系，處于絕對(duì)的強(qiáng)勢(shì)地位，比如蘋果公司和其供應(yīng)商，說“一”供應(yīng)商不敢做“二”。

既然大部分公司的打分制不靠譜，那么對(duì)于公平合作關(guān)系中的供需雙方來說，交期績(jī)效究竟該怎么考核和改善呢？

可以參考我在《準(zhǔn)時(shí)交付那點(diǎn)事(上)》、《準(zhǔn)時(shí)交付那點(diǎn)事(下)》里分析的三個(gè)細(xì)分參考指標(biāo)：

1， 按照承諾的及時(shí)交付率；

供應(yīng)商根據(jù)自己的實(shí)際情況，承諾何時(shí)交付，最終實(shí)際交付是否和承諾一致。

2， 按照標(biāo)準(zhǔn)的及時(shí)交付率；

供應(yīng)商在簽商務(wù)合同時(shí)，一個(gè)合格的采購(gòu)除了單價(jià)和付款周期以外，還應(yīng)該約定標(biāo)準(zhǔn)交期，每一次所下訂單，供應(yīng)商的實(shí)際交付是否和標(biāo)準(zhǔn)交期一致。

3， 按照要求的及時(shí)交付率；

不管要求多么急，多么不合理，如果實(shí)際交付能夠達(dá)到要求，就是及時(shí)交付。

三個(gè)交付指標(biāo)，從易到難的改善路徑如下：

大部分公司對(duì)于供應(yīng)商的期望和考核是最難的那個(gè)：按照“要求”交付。

而羅馬不是一天建成的，妄想一步到位的結(jié)果，就是供應(yīng)商永遠(yuǎn)無法改善和提升自己的交付，然后永無止境的陷入到催貨、扯皮、吵架中。

最后總結(jié)下，我個(gè)人建議，對(duì)于供應(yīng)商的績(jī)效管理：

1， 細(xì)化考核目標(biāo)，比如交期的考核，要做到上述的考核細(xì)節(jié)和維度，盡量不使用打分制，因?yàn)槌跗诳己说哪康氖歉纳?，給供應(yīng)商扔個(gè)分?jǐn)?shù)，供應(yīng)商無法有效改善。

2， 每個(gè)指標(biāo)，比如質(zhì)量（Quality）、交付（Delivery)、成本(Cost)等方面，要有階段性的改善路徑，能夠按照由易到難改善。

3， 如果一定要進(jìn)行打分，那么可以在季度或者年度考核中，基于詳細(xì)的上述績(jī)效表現(xiàn)和規(guī)則定義來進(jìn)行打分。