隨著天波公司的幾家分公司不斷壯大，品類管理問題越來越突顯。

主要體現(xiàn)為：

1. 各分公司自行決定采購物料，導致批量分散；

2. 各分公司的采購流程不盡相同，過程不透明；

3. 面對總部的質(zhì)疑，各分公司拿不出可行之法。

因此，天波公司責成皮經(jīng)理牽頭解決此事。

這是一個典型的集中采購管理問題，單靠皮經(jīng)理自己一個人肯定無法完成這么龐大的任務(wù)。于是皮經(jīng)理邀請小明一起完成。

“此事關(guān)系到各分公司的權(quán)利甚至利益，我們只能巧打?！逼そ?jīng)理說道。

“巧打？”小明不解。

“就是打蛇打七寸，動作要小，但要見效?！?/p>

“我明白了?！毙∶骰腥淮笪?。

“你先到各公司抓取支出數(shù)據(jù)，完成初步的品類分析報告，我們在一起看一下哪些品類可以拿出來做集中采購?！?/p>

很快，小明從財務(wù)那里拿到各分公司的支出報告，并做了初步的分析。

按照皮經(jīng)理所說，其實是兩個意思，小明心想：

1. 對于大宗原材料，因支出較大，涉及到權(quán)利問題，有可能會碰觸到各分公司敏感的神經(jīng)，除非能夠快速降本，否則不要輕易整合；

2. 對于價值低或者通用的服務(wù)，各分公司可能不太關(guān)心，可以由集團統(tǒng)一管理，順帶降本。

沿著這個思路，小明梳理出了下表所示的四大品類，適合做首批集中采購。

其中，大宗物資里的鋼材和塑料顆粒的價格水平?jīng)Q定了公司的競爭力，各分公司都需要，必須通過集中采購，統(tǒng)一招標，拿到最低折扣；低附加值的加工品的門檻低，雖然各分公司需要的加工件略有不同，但是很多供應(yīng)商都能做，不如把他們集中起來招標，減少供應(yīng)商的總數(shù)，以量換價；MRO中的通用件，很容易通過集中采購的形式降本，質(zhì)量風險很小，各分公司不容易有異議；至于通用的服務(wù)，總部可以跟一些大的供應(yīng)商詢價，看看是否會更便宜一些。

“很有條理。實施工作我就交給你了?！钡瞧そ?jīng)理話鋒一轉(zhuǎn)，“一定要提前跟各分公司的總經(jīng)理打好招呼，獲得認同。不要指望他們會多么支持你，如果遇到阻力，來找我商量?！?/p>

看來事情不會如分析的那么簡單，人即江湖啊，小明心想。

由于前期溝通到位，雖然各分公司經(jīng)理并沒有提供多少支持，但也沒有阻撓集中采購事宜。很快，皮經(jīng)理和小明如預期般完成了集中采購項目，取得了可觀的降本業(yè)績。