一

執(zhí)行董事

早前，永輝超市已經(jīng)公告，將持有的20%永輝云創(chuàng)股權(quán)轉(zhuǎn)讓給張軒寧，永輝超市持股永輝云創(chuàng)比例下降至26.6%。

這實際已經(jīng)指明了方向，張軒寧很難在永輝超市任實職了。因為交易若要完成，那么，成為永輝云創(chuàng)大股東和實際控制人的張軒寧，如果還在永輝超市任職，就與永輝超市形成同業(yè)競爭關(guān)系了，相關(guān)交易在交易所層面，是很難通過的。

今日舉行的永輝超市董事會也顯示，張軒寧未在永輝超市擔任任何管理實職。

另一方面，今日舉行的永輝超市董事會也確定了未來的管理者張軒松，即選舉張軒松為永輝超市執(zhí)行董事兼公司法人代表，選舉怡和集團行政總裁班哲明凱瑟克(Benjamin William KESWICK)為輪值董事長。

什么意思呢？

按永輝超市最新頒布的公司章程，輪值董事長任期不超過一年?！拜喼怠钡淖置嬉馑家部梢圆糠掷斫鉃椋憾麻L這一職位是“不確定”的，沒有“定死”的。但執(zhí)行董事這一職位卻是“確定的‘、“定死”的。

所以，執(zhí)行董事將可能會承擔很大的管理重任。一些市場人士評價稱：“董事長大部分職權(quán)可能會委托執(zhí)行董事來執(zhí)行?！?/p>

這一制度也“匹配”了張軒松、張軒寧解除一致行動協(xié)議、“兄弟分家”后的股權(quán)結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀。

張軒松、張軒寧解除一致行動協(xié)議后，單人持股永輝超市的比重，就都不構(gòu)成大股東。所以，如果還要維系對永輝超市的管理，董事長一職”不確定“可能是最好的。

張軒松“出讓”董事長一職，在市場中，也早有傳言，幾月前，就有聲音稱，張軒松有意效仿馬云阿里巴巴等。

而在管理架構(gòu)最終確定之際，對于永輝超市未來的發(fā)展方向如何走。

有市場人士認為，此次調(diào)整后，永輝超市的業(yè)務(wù)已經(jīng)很清晰了?！皹I(yè)務(wù)方面，永輝超市會強化自身的強項提升到店坪效。到家業(yè)務(wù)一塊是永輝超市的一個相對短板，需要從多個元素補充，但永輝超市的方向也是要可持續(xù)做，要做賺錢的到家業(yè)務(wù)。”

二

新的高管團隊

永輝超市今天還投票產(chǎn)生了新的高管團隊。

李國為公司執(zhí)行副總裁。執(zhí)行副總裁之下，提名了吳光旺、李靜、羅雯霞、張豪四位為公司副總裁。

四名副總裁的職務(wù)分別為：

吳光旺：在董事會領(lǐng)導下，協(xié)調(diào)各板塊業(yè)務(wù)，分管戰(zhàn)略投資與并購。

李靜：分管公司科技與信息業(yè)務(wù)。

羅雯霞：分管公司拓展業(yè)務(wù)。

張豪：分管公司大供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)。

同時，班哲明凱瑟克(Benjamin William Keswick)、張軒松、 張軒寧和李國董事組成永輝超市股份有限公司第四屆董事會戰(zhàn)略發(fā)展委員會。其中班哲明凱瑟克(Benjamin William Keswick)董事兼任該委員會主任。

在之后的永輝股東大會Q&A環(huán)節(jié)，永輝超市創(chuàng)始人、法人代表張軒松，永輝云創(chuàng)董事長張軒寧、永輝超市執(zhí)行副總裁李國等回答了部分問題。

一

Q&A環(huán)節(jié)

回應(yīng)“永輝董事會重組”：明年按1000億目標發(fā)展

問：永輝的輪值董事長制度具體如何合作？

張軒松：①永輝是我和軒寧創(chuàng)立的，明年是按照千億的目標發(fā)展，我們分析了很多國際公司，我們決定強化董事會的權(quán)利，讓公司從一千走向五千億。

永輝一路走來，我們相信通過我們的能力能夠帶領(lǐng)公司，而不是通過股權(quán)來控制公司。

整體公司戰(zhàn)略上是三年一個計劃，李國總運營層面會通過月報和財務(wù)報表的形式呈現(xiàn)給董事會。

輪值董事長不是新的。中國有華為。

一、我們公司是從一千走向五千億的過程，實質(zhì)上在公司發(fā)展過程中既有權(quán)利又有股權(quán)，當戰(zhàn)略有問題的時候很難轉(zhuǎn)變過來；二、有很多管理者很迷戀控股權(quán)和權(quán)利，永輝是非常開放的，我本人會繼續(xù)在永輝做下去，我對于永輝未來是很有信心的；三、怡和董事長對于永輝是非常支持，對于永輝走向國際化有很大幫助，未來可以推動永輝和怡和有更多業(yè)務(wù)層面的合作，未來永輝會更加的高效。

因此，大家可以給我們時間，下一個永輝可以做好。

談“云超與云創(chuàng)”：云超目標1000億美金

問：永輝云超與云創(chuàng)業(yè)務(wù)如何合作？

永輝超市：云創(chuàng)之前是擔任創(chuàng)新的業(yè)務(wù)，在這個過程中產(chǎn)生了一些虧損，我們通過出表的方式來完成公司戰(zhàn)略層面的決策。

新零售的核心有品質(zhì)、服務(wù)與效率，品質(zhì)需要有供應(yīng)鏈支持，服務(wù)分為到店和到家的服務(wù)，永輝在到店小有成就，到家還有些薄弱，未來會加大到家發(fā)展；效率一方面要調(diào)動員工積極性，另外一份通過科技來提高效率。

云超和云創(chuàng)分離后將是兩條線的創(chuàng)新，但是也可以相互合作，我們不可能把創(chuàng)新只放在云創(chuàng)里面，云超也需要創(chuàng)新。這個時點將云創(chuàng)出表，既是為了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，也是為了讓業(yè)績壓力較小。

同時，公司未來云創(chuàng)、企業(yè)購、云金都會出表，我們會回歸核心業(yè)務(wù)。

在宏觀環(huán)境不好、阿里系的競爭的大背景下，我們需要回歸云超這個核心業(yè)務(wù)。

云超定位核心的原因：1）市場空間大；2）永輝從福州走到北京、重慶等地方，從一線到六線城市是多層級的布局，業(yè)態(tài)也多元化，在這基礎(chǔ)上可以回歸核心；3）通過整體平臺建設(shè)，我們希望通過橫向并購和縱向投資的生態(tài)系統(tǒng)云超有很大的發(fā)展空間。

未來云超的創(chuàng)新是不會停止的，同時我們會不斷開放權(quán)利，放權(quán)給省區(qū)總，要求省區(qū)總要有戰(zhàn)略意識，我們每一個省區(qū)的市場空間都很大。當你給省區(qū)總放權(quán)，他們的積極性會更加高，我們面對著一個大波動的時代，對于永輝是更好的發(fā)展時代，我們的目標不是一千億，而是一千億美金。

談永輝發(fā)展戰(zhàn)略：強化“到家”和“到店”

問：永輝的發(fā)展戰(zhàn)略是什么？

永輝超市：①核心：回歸超市業(yè)務(wù)，全國一體化多層級發(fā)展。云超今年開店計劃是135家，明年是新開150家，之后再探索小型店，強化到家和到店的能力。

②兩個基本點：大供應(yīng)鏈事業(yè)部和大科技事業(yè)部。

大供應(yīng)鏈事業(yè)部分為三段:首先全國性戰(zhàn)略性品牌由彩食鮮來負責；其次省區(qū)采購給省區(qū)總負責；最后下沉給社區(qū)采購；大科技事業(yè)部分為三段：首先是服務(wù)于門店基礎(chǔ)運營，中端是智慧中臺，服務(wù)于合作伙伴關(guān)系，最后是數(shù)據(jù)科技中心（云計算）。大供應(yīng)鏈事業(yè)部是由張豪負責，大科技事業(yè)部是由李靜負責。

③四個中心全部一體化：財務(wù)中心、人力資源中心、物流中心、工程中心四個中心一體化，會有20%人效的提高，明年我們預計業(yè)績至少有20%以上增長。我們的目標是后臺更簡潔，前臺更開放。

總結(jié)：我們要做永輝自己的新零售，我們希望通過依托體制優(yōu)勢（機制活）、團隊優(yōu)勢（70/80/90后居多）、品牌優(yōu)勢（規(guī)模擴大才有利潤），我相信明年我們會有更好的表現(xiàn)，我們的開放和激進在行業(yè)里都是領(lǐng)先的。同時，依托IT系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)和數(shù)據(jù)來把握公司的發(fā)展。

談解除一致行動人：不能有同業(yè)競爭

問：公司的一致行動人解除是如何考慮的？

張軒松：法律上，一致行動人不能夠有同業(yè)競爭，所以我們必須要解除一致行動人。經(jīng)營上，永輝解除一致行動人是為了永輝更加長遠的發(fā)展。

問：您對于自己在永輝未來定位是怎么看待的？

張軒松：永輝是我一手建立起來的，我是不會就直接不干的。我和軒寧沒有任何矛盾，沒有一分錢矛盾，雖然之后我不是董事長了，但是我還會扮演關(guān)鍵角色，永輝要走得更遠。

問：云創(chuàng)的永輝生活依然用的永輝品牌，會不會客戶體驗不好影響永輝？

張軒松：未來我們與云創(chuàng)后臺有更多合作，在前臺會有一些競爭。今天我們不討論云創(chuàng)的經(jīng)營問題。

談到家業(yè)務(wù)：永輝要找到賺錢的“到家”模式

問：有些公司在生鮮和到家業(yè)務(wù)的布局，公司是如何看待的？

張軒松：現(xiàn)在到家業(yè)務(wù)迄今為止還沒哪一家賺錢，我們永輝要找到賺錢的到家模式。

很多地區(qū)性的企業(yè)說自己很好，都沒有跨區(qū)域發(fā)展，同時供應(yīng)鏈都沒有打造，只說某個地區(qū)和某個門店好，這個沒有任何價值。永輝有1000億的市值，都沒有說自己供應(yīng)鏈有多好，有些公司只有5億/10億的規(guī)模就說自己供應(yīng)鏈很好，這個根本不可信。我們將員工分成三大類：給底層員工穩(wěn)定的工作環(huán)境、引進優(yōu)秀的職業(yè)者和創(chuàng)業(yè)者給他空間。

問：公司到家業(yè)務(wù)的模式是否會跑通？是否會帶來比較大的虧損？

永輝超市：到家是我們的短板，我們需要補上，我們不會用互聯(lián)網(wǎng)思維貼錢去做。

問：到家業(yè)務(wù)開展會比較復雜，公司是如何規(guī)劃的？

永輝超市：到家需要的要素很多，比如流量、配送、前置倉、數(shù)據(jù)化、庫存等。我們對于這些要素都會考慮的，現(xiàn)在幫我們做的有京東、美團等，我們現(xiàn)在對于到家業(yè)務(wù)考慮的越來越清晰。

問：云超到家和云創(chuàng)到家是否有沖突？

永輝超市：公司到家是必須要做，云創(chuàng)已經(jīng)做了探索，未來可以賦能給云超。到店是公司優(yōu)勢，到家是劣勢，由于云創(chuàng)現(xiàn)在體量不大，跟云超的沖突不大。

談供應(yīng)鏈：打造核心單品供應(yīng)鏈

問：永輝在生鮮很有優(yōu)勢，您如何看待永輝生鮮優(yōu)勢？

永輝超市：我們主要打造核心單品的供應(yīng)鏈，我們不斷打造亞太區(qū)的供應(yīng)鏈，隨著一二集群整合完，規(guī)模效應(yīng)提升后會更好的，采購供應(yīng)鏈是品牌和規(guī)模?；ヂ?lián)網(wǎng)公司不斷發(fā)力生鮮供應(yīng)鏈，但是生鮮需要有時間來積累，我們有18年的數(shù)千名的買手來負責，很難用資本來趕超的。永輝在供應(yīng)鏈體系中高管離職率很低，沒有太大挖角的風險。

問：公司如何打開亞太區(qū)供應(yīng)鏈？

永輝超市：牛奶在亞太15個國家都有供應(yīng)鏈體系，我們未來會在采購和經(jīng)營層面都會有合作。

談效率提升：

問：公司科技中臺布局是怎樣的？費用端如何去縮減？

永輝超市：我們從傳統(tǒng)零售走向新零售的過程中，我們要實現(xiàn)前臺靈活，支撐中臺臺發(fā)展的供應(yīng)鏈體系，后端有財務(wù)、內(nèi)控和人力資源支撐產(chǎn)業(yè)發(fā)展。

輝騰2.0有12個模塊，其中6個是財務(wù)模塊還有人力等，現(xiàn)在財務(wù)已經(jīng)完成了，HR已經(jīng)完成了1期的80%，對于效率有很多的提升。

問：公司如何提高坪效？

永輝超市：我們將從以下幾個方面提高坪效：1）門店面積調(diào)整；2）商品結(jié)構(gòu)調(diào)整；3）產(chǎn)出的角度來提高，用積極性和科技提高人效，人效提高坪效；4）用供應(yīng)鏈來提高，我們要有核心單品、自有品牌來提高坪效；5）數(shù)據(jù)應(yīng)用，通過IT、財務(wù)的系統(tǒng)來倒推門店的運營。

問：公司對于迷你店是什么樣的市場定位？

永輝超市：迷你店正在探索，給我們一些時間。

問：家樂福收購進展如何？

永輝超市：還在推進中，不方便透露更多消息。

問：宏觀消費環(huán)境不好，對于新開門店是否有影響？

永輝超市：宏觀消費越不好，對于我們更好。