供應(yīng)鏈部門在企業(yè)內(nèi)部的“弱勢”地位，是過去30年間存在于中國企業(yè)身上的一個(gè)普遍現(xiàn)象。其癥狀表現(xiàn)往往反映為，供應(yīng)鏈部門面對(duì)諸如銷售、運(yùn)營、產(chǎn)品等核心業(yè)務(wù)部門時(shí)的話語權(quán)不足，或者反向調(diào)動(dòng)前者時(shí)的議價(jià)能力缺失。

如果簡單概括這些癥結(jié)的出處，有一點(diǎn)恐怕脫不了干系，即國內(nèi)高速增長的市場規(guī)模所代表的確定性機(jī)會(huì)，與企業(yè)需持續(xù)投入的重資產(chǎn)所代表的不確定機(jī)會(huì)之間的天然沖突。

正所謂兩者相權(quán)取其輕，賣貨與送貨之間，絕大多數(shù)企業(yè)都會(huì)毫不猶豫地選擇賣貨。而當(dāng)企業(yè)終于意識(shí)到后者重要性時(shí)，部門墻、企業(yè)文化、市場議價(jià)能力等因素都將成為供應(yīng)鏈部門能否與核心業(yè)務(wù)部門和睦共處的關(guān)鍵。

類似沖突在互聯(lián)網(wǎng)公司身上同樣無可避免，相較于提供純粹線上服務(wù)的百度和騰訊，涉足實(shí)物電商的阿里巴巴（下稱“阿里”）正是國內(nèi)最早遇到該問題的互聯(lián)網(wǎng)公司。

2009~2013年，“雙十一”所代表的增長力量迅速?zèng)_垮阿里后端的物流體系，而當(dāng)時(shí)阿里的應(yīng)對(duì)辦法是一個(gè)成立于2011年，名為“物流寶”的信息調(diào)配平臺(tái)，它被歸入當(dāng)時(shí)的25個(gè)事業(yè)部中的物流事業(yè)部里，對(duì)訂單信息做最簡單的收集處理，但更多時(shí)候一籌莫展。

2013年，菜鳥網(wǎng)絡(luò)（下稱“菜鳥”）應(yīng)運(yùn)而生，可它的任務(wù)遠(yuǎn)不止成為阿里地網(wǎng)那么簡單，更好地融入阿里是過去7年命運(yùn)安排下的另一條暗線。當(dāng)然你也可以說，只有更好融入阿里，菜鳥才能扮演好地網(wǎng)角色。

這條路何其困難。往前看，阿里云至少用了6年才證明自己，那可真是一段驚險(xiǎn)的旅程，在騰訊、百度等外部市場均不看好云計(jì)算、傳統(tǒng)服務(wù)器仍如日中天之際，一個(gè)某種意義上可視作數(shù)據(jù)資源的供應(yīng)鏈部門冒著拖累核心業(yè)務(wù)部門的巨大風(fēng)險(xiǎn)，做著一項(xiàng)影響前者乃至全公司經(jīng)營效率的大膽實(shí)驗(yàn)。有人說，沒有馬云和蔡崇信的力挺，阿里云不可能有今天。

可這話只說對(duì)了一半——在阿里內(nèi)部，即便是來自一把手的“欽定”，也無法成為某項(xiàng)業(yè)務(wù)的“免死金牌”。去年受到阿里233億元追加投資后，菜鳥總裁萬霖接受《中國企業(yè)家》采訪時(shí)談到如何理解菜鳥在阿里的角色定位，“……在阿里任何一件事情，你必須去贏得它，沒有任何一件事情是分給你做的，或者是指定誰去做的。不是馬云說這個(gè)事情要菜鳥做，就永遠(yuǎn)是菜鳥做（編者注：馬云曾牽頭成立菜鳥，并稱其為商業(yè)生涯的最后冒險(xiǎn)）。”他說，“菜鳥不會(huì)把任何事情當(dāng)成是天生該由我們來做，而是要用我們創(chuàng)造的價(jià)值把這個(gè)東西掙來。”

這話的背景是，阿里內(nèi)部有某些物流設(shè)施和運(yùn)力上的重復(fù)建設(shè)，而掌管這些物流設(shè)施的并不總是菜鳥。某些時(shí)刻，外界也為菜鳥能否調(diào)動(dòng)更多內(nèi)部資源捏一把汗。

這種擔(dān)心并非沒有道理，菜鳥所面臨的游戲難度可能不比當(dāng)年的阿里云低，在菜鳥成立的7年間，阿里依然保持了高速增長，這家巨無霸的核心業(yè)務(wù)部門依然強(qiáng)勢，事實(shí)也的確如此，阿里最重要的戰(zhàn)略幾乎都圍繞前者打造，那意味著菜鳥需要隨時(shí)適應(yīng)而不是等著被別人適應(yīng)；

菜鳥也必須成為阿里的B面，做阿里想做、不會(huì)做、不方便做的事，阿里與物流公司依然是朋友，但菜鳥很難完全成為物流公司的朋友——起碼很長時(shí)間里正是如此——早年菜鳥四處拿地引發(fā)了快遞公司的集體警惕（有一說認(rèn)為菜鳥想建設(shè)分撥中心供快遞公司使用）從而導(dǎo)致后者結(jié)成聯(lián)盟。

在菜鳥做前兩件事的同時(shí)，起手牌在一段時(shí)間里只有信息化與技術(shù)能力，可想而知菜鳥面對(duì)商家和競爭對(duì)手時(shí)的議價(jià)能力有多么薄弱，這也為日后菜鳥在張勇帶領(lǐng)下加碼重資局埋下伏筆。

作為阿里旗下又一個(gè)用戶數(shù)破億（2億）的國民級(jí)應(yīng)用，菜鳥早晚要踏上阿里云、螞蟻金服（脫胎于支付寶）走過的路，內(nèi)部孵化、反哺核心業(yè)務(wù)之后的獨(dú)立造血（不特指盈利）就是前路。

問題在于何時(shí)？現(xiàn)在看來，成立7年的菜鳥正在努力逼近這個(gè)時(shí)刻，一方面來自阿里的宏觀戰(zhàn)略正趨于穩(wěn)定，另一方面凡是能想到的重資產(chǎn)布局，菜鳥均已涉獵。也恰好在這一年，菜鳥從較為成熟的驛站業(yè)務(wù)上開拓了諸如社區(qū)團(tuán)購之類的商業(yè)項(xiàng)目。這是菜鳥第一次以物流服務(wù)商身份反向發(fā)起的布局，一如當(dāng)年順豐依托物流對(duì)商流進(jìn)行的探索。菜鳥的舉動(dòng)揭示了其對(duì)在存量業(yè)務(wù)之外尋求增量業(yè)務(wù)和打造發(fā)動(dòng)機(jī)的雄心。

總的來說，如果你想看懂并解讀菜鳥，就必須將菜鳥置于阿里這個(gè)巨大的生態(tài)環(huán)境下觀察。反過來，理解菜鳥對(duì)我們理解阿里在做的生意同樣很有幫助——如果你實(shí)在不知道車會(huì)駛向何處，那就干脆俯身觀察公路延展方向，往往會(huì)有意外發(fā)現(xiàn)。

譬如反向解讀菜鳥在2015年公布五張快遞網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略（目前官方不再提及）——快遞、末端、倉配、國際、農(nóng)村，便不難猜出阿里為何錯(cuò)失下沉市場，當(dāng)時(shí)阿里和京東正在一二線城市廝殺，即便阿里知道存在下沉市場，也多半將其粗疏地判斷為農(nóng)村市場（對(duì)應(yīng)農(nóng)村網(wǎng)絡(luò)）。于是，才有了上面那五張將市場與功能擱在一起進(jìn)行搭建的網(wǎng)絡(luò)。

……

以上內(nèi)容和解讀的背景資料出自虎嗅Pro深案例一欄中的《菜鳥正在露出真面目》，我們重溫了菜鳥成立至今的發(fā)展史，整理出其發(fā)展史上與阿里戰(zhàn)略形成聯(lián)動(dòng)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)并作出相應(yīng)分析。原文刊發(fā)于4月2日，原文約0.9萬字，本文為節(jié)選縮減版。如需了解全文，或是有關(guān)京東物流、順豐速運(yùn)、中通快遞的深度解讀，歡迎登錄虎嗅Pro查看。

很燒錢的菜鳥

對(duì)于阿里電商零售平臺(tái)業(yè)務(wù)增速放緩，卻依然在2019年第四季度（對(duì)應(yīng)2020財(cái)年Q3）取得營收、利潤超預(yù)期增長的表現(xiàn)，東吳證券認(rèn)為與阿里重資產(chǎn)業(yè)務(wù)的表現(xiàn)有關(guān)?！爸刭Y產(chǎn)業(yè)務(wù)虧損縮減，或是盈利成效將是公司未來增長的重要?jiǎng)恿Α！睎|吳證券的報(bào)告顯示。該報(bào)告將本地生活、新零售（盒馬、銀泰、天貓超市等）、菜鳥網(wǎng)絡(luò)歸入阿里重資產(chǎn)業(yè)務(wù)。

具體來看，受到重資產(chǎn)業(yè)務(wù)影響，阿里近三年來核心商業(yè)（零售平臺(tái)業(yè)務(wù)+重資產(chǎn)業(yè)務(wù)）的EBITA Margin（運(yùn)營資產(chǎn)收益性） 整體呈下滑趨勢。這一趨勢在2019年一季度（對(duì)應(yīng)2019財(cái)年Q4）得到好轉(zhuǎn)，盡管整體EBITA Margin仍低于2018年同期，但與零售平臺(tái)業(yè)務(wù)EBITA Margin的差距在縮小。

對(duì)應(yīng)到詳細(xì)業(yè)務(wù)上，盒馬+天貓超市的增長、新零售業(yè)務(wù)與網(wǎng)易考拉的并表、本地生活服務(wù)下沉程度加大、阿里云的虧損率降低，推動(dòng)了核心商業(yè)與零售平臺(tái)業(yè)務(wù)之間的EBITA Margin差距。

盡管菜鳥近年來的營收始終處于上升通道中，但東吳證券的報(bào)告并未將菜鳥的增長納入上述起因之中。從2019年第三季度（對(duì)應(yīng)2020財(cái)年Q2）的營收表現(xiàn)來看，盒馬+天貓超市、阿里云、餓了么口碑、菜鳥分別為182億元、92.9億元、68.3億元、47.6億元。

與此同時(shí)，菜鳥還于2019年11月獲得來自阿里233億元的巨量投資。也就是說，在營收端和增速端貢獻(xiàn)有限的菜鳥反而拿到了阿里近年來除去收購餓了么之外最大的單筆投資，這可能是菜鳥未出現(xiàn)在上述名單的原因之一。

重型菜鳥的戰(zhàn)略節(jié)奏

過去7年，菜鳥拎著沉甸甸的現(xiàn)金沖進(jìn)如下領(lǐng)域：倉儲(chǔ)、同城配送、干線物流、數(shù)字化業(yè)務(wù)、智能硬件、物流樞紐。這家主張用科技改善物流世界的公司，在打造重資產(chǎn)的決心上可能并不比亞馬遜、京東差。

諸多跡象顯示，2017年是菜鳥投資風(fēng)格的分割線，變化根源則來自于阿里的戰(zhàn)略變遷。

我們將菜鳥成立至今的戰(zhàn)略部署分為兩個(gè)階段。第一次戰(zhàn)略部署發(fā)生在成立前四年，即2013年~2017年。

第一階段下，菜鳥的主要任務(wù)有二，一是借大型物流公司之手完成物流履約。對(duì)以電商快遞為主的物流環(huán)節(jié)的數(shù)字化改造是這一時(shí)期下的主基調(diào)，但連接不足。無論是菜鳥聯(lián)盟，還是菜鳥與13家快遞公司簽署的合作框架，都在形式上更接近聯(lián)邦制。除此之外，菜鳥在這一階段下并未形成對(duì)參投的物流公司的有力話語權(quán)，這點(diǎn)可以直接反映在持股比例上。

菜鳥的“溫謙恭禮讓”和其江湖后生的身份有直接關(guān)系——早在電子面單推出之際，大部分快遞公司都在第一時(shí)間選擇了觀望，由此可見菜鳥并非如外界所言“控制”了前者。反倒是中通作為最早意識(shí)到與菜鳥合作重要性的“通達(dá)系”快遞公司，很快通過普及電子面單取得成本優(yōu)勢，為日后崛起埋下伏筆。

菜鳥的第二個(gè)任務(wù)是通過服務(wù)大型商家建立標(biāo)桿效應(yīng)，提升自身的行業(yè)知名度和議價(jià)權(quán)。比如菜鳥在2018年對(duì)外披露了他們此前在的探索經(jīng)驗(yàn)，合作對(duì)象無不是雀巢、屈臣氏、麥德龍、銀泰這些大型商家。

問題在于，對(duì)上述大商家的供應(yīng)鏈服務(wù)（倉儲(chǔ)管理+落地配）并沒有普及開來，一方面菜鳥缺乏重資產(chǎn)建設(shè)且起步晚，供應(yīng)鏈能力難談優(yōu)秀；另一方面，該階段下的阿里電商生態(tài)正逐步完成對(duì)以淘寶C店為代表的中小型商家的淘汰。也在客觀上制造了“菜鳥無人可服務(wù)”的窘境。

4年摸索期過后，菜鳥于2017年公布了一份戰(zhàn)略升級(jí)計(jì)劃，進(jìn)入第二階段：

首先是明確數(shù)字化的主導(dǎo)地位?；诖耍?017年1月出任菜鳥總裁的萬霖在這份新計(jì)劃中表示，菜鳥將加大數(shù)字網(wǎng)絡(luò)的開放程度，從局部優(yōu)化到全局優(yōu)化。比如，菜鳥在2018年9月戰(zhàn)略投資易流科技，試圖將數(shù)字化擴(kuò)大到諸如車輛、倉儲(chǔ)、干線、末端等環(huán)節(jié)之上。

其次是在本地生活網(wǎng)絡(luò)和國際化布局上持續(xù)加碼。到了2018年，這兩項(xiàng)布局連帶數(shù)字化被統(tǒng)稱為“一橫兩縱”戰(zhàn)略，也是站在這個(gè)階段開始，菜鳥開始如外界所感受到的那樣——越來越重，并且逐步形成了一張由菜鳥主導(dǎo)，相較于之前更為穩(wěn)定的網(wǎng)絡(luò)。

于2008~2009年期間創(chuàng)辦、2012年之后開始接受阿里投資的萬象物流、晟邦物流、東駿快捷物等同城配送公司，最終在2016年左右被阿里紛紛持股超過50%之后，逐步蛻化為菜鳥子公司。2016年也是“新零售”概念正式提出的前一年。

這一時(shí)期下，菜鳥對(duì)通達(dá)系快遞公司的影響力直線上升，繼阿里、云峰基金在2016年投資圓通后，中通、申通先后于2018年、2019年被阿里、菜鳥入股，其中申通離被阿里控股僅有一步之遙。

對(duì)菜鳥而言，如果從效率和服務(wù)穩(wěn)定性來看，提升話語權(quán)從而確保全局步調(diào)一致是必經(jīng)之路。通達(dá)系快遞公司撤資豐巢，轉(zhuǎn)投菜鳥驛站則是對(duì)這一利益共同體的進(jìn)一步確認(rèn)。

與全新戰(zhàn)略部署一并出現(xiàn)的是全新的外部市場環(huán)境——天貓國際逐步成為國內(nèi)最大的電商進(jìn)口平臺(tái)，圍繞跨境電商所展開的海外提貨、進(jìn)出口清關(guān)、保稅倉儲(chǔ)存、跨境運(yùn)輸?shù)拳h(huán)節(jié)均需要提供物流保障，巨大訂單量和空白物流建設(shè)的矛盾給了菜鳥一躍而起的契機(jī)。去年11月獲得來自阿里233億元的巨量投資將在未來幾年被用于在全球范圍內(nèi)投建大型航空物流樞紐，這些物流樞紐好比孟菲斯機(jī)場之于FedEx，路易斯維爾機(jī)場之于UPS，或是萊比錫機(jī)場之于DHL，而這樣的樞紐，菜鳥在海外一口氣建了5座。

回到國內(nèi)，菜鳥在供應(yīng)鏈能力上的重資產(chǎn)積累，與阿里新零售戰(zhàn)略的橫空出世一并啟動(dòng)，爾后伴隨阿里與美團(tuán)在本地生活上的全面開戰(zhàn)進(jìn)一步升級(jí)。就在最近，完全直營化運(yùn)營的“菜鳥直送”宣告問世（前身是丹鳥物流），在功能上（倉到店、店到門、即時(shí)配）實(shí)現(xiàn)了同城網(wǎng)絡(luò)的覆蓋。

 “可以說，同城這張網(wǎng)絡(luò)‘三通一達(dá)’一直沒長出來?！辈锁B內(nèi)部人士告訴虎嗅pro，這是菜鳥下場來做的主要原因。今天，在供應(yīng)鏈領(lǐng)域，菜鳥不僅要參與到與京東物流、順豐的競爭當(dāng)中（商家倉配），還要為阿里在與美團(tuán)的對(duì)峙中提供地面支援（配送履約）。

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誰是菜鳥的競爭對(duì)手？

按照服務(wù)對(duì)象劃分，以菜鳥聯(lián)盟為核心的通達(dá)系物流網(wǎng)絡(luò)所瞄向的平價(jià)市場與京東物流、順豐長期占領(lǐng)的高端市場是兩條平行線。但近年來的趨勢越發(fā)讓這兩條線產(chǎn)生碰撞的可能性。

2019年下半年開始，順豐特惠件業(yè)務(wù)爆發(fā)，一舉扭轉(zhuǎn)過去幾年里在快遞領(lǐng)域的頹勢。與此同時(shí)，順豐的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)盡管在主基調(diào)上仍然以高端定位為主，但在干線物流、末端配送上采取了越來越多的開放策略，這些舉措在接受采訪的業(yè)內(nèi)人士看來，給順豐騰出了未來持續(xù)下沉的空間。

不過，中通與順豐激戰(zhàn)正酣，看起來為菜鳥省去了不少麻煩。因此現(xiàn)階段菜鳥的最大對(duì)手是京東物流。

京東物流在2019年宣布了建造一個(gè)開放物流網(wǎng)絡(luò)的計(jì)劃，這幾乎就是“京東版菜鳥”。京東物流正試圖復(fù)制通達(dá)系快遞公司的成功，“眾郵快遞”這一加盟快遞品牌在今年正式浮出水面，眼下各類去中心化電商的風(fēng)起云涌給眾郵快遞創(chuàng)造了發(fā)展條件。

除了順豐和京東物流之外，可能很少有人注意到菜鳥與通達(dá)系公司競合關(guān)系的根源——一方面，菜鳥與通達(dá)系公司所面向的客戶群體高度一致；另一方面，菜鳥國內(nèi)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)所奉行的倉配模式與通達(dá)系賴以為生的“一地發(fā)全國”模式有天然不同，關(guān)于菜鳥是否會(huì)搶通達(dá)系飯碗的聲音從前者誕生那一天就開始了——當(dāng)然不是“菜鳥會(huì)不會(huì)送快遞”這種外行提問，而是菜鳥的倉配模式一旦跑通，究竟會(huì)不會(huì)擠壓通達(dá)系公司的市場份額？

騰訊電商CEO吳宵光2013年說過這個(gè)問題：

“物流體系說難也難，說簡單也簡單，邏輯是很清楚的，就是商品如何集中，集中以后如何對(duì)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行運(yùn)籌優(yōu)化，提升體驗(yàn)降低成本的問題。早年的快遞模式：賣家辛辛苦苦從北京進(jìn)一批貨拉到深圳，然后北京買家一買，賣家又辛辛苦苦讓‘通達(dá)系’發(fā)回去。未來電商信息化的理想是盡量讓貨不動(dòng)，就近發(fā)給用戶，讓信息化提升整個(gè)供應(yīng)鏈的效率?！?/p>

站在不同角度看待此事，答案會(huì)有趣一些。由于阿里和通達(dá)系快遞公司在共同利益上的深度捆綁，以及通達(dá)系快遞網(wǎng)絡(luò)對(duì)阿里電商生態(tài)的重要意義，因此阿里目前的整體思路可能更傾向于做大蛋糕，而不是搶通達(dá)系生意?！疤熵埑幸查_放了一部分倉儲(chǔ)業(yè)務(wù)給快遞公司，天貓國際等近年來增量業(yè)務(wù)的國內(nèi)段物流配送也都交給了快遞公司?！眮碜圆锁B的內(nèi)部人士表示。

菜鳥與通達(dá)系公司的合作關(guān)系，建立在阿里與通達(dá)系的生意基礎(chǔ)之上，阿里在過去十年間向后者提供了最多的電商訂單。即便如此，菜鳥與通達(dá)系公司的合作也并非一帆風(fēng)順。從菜鳥成立之初，當(dāng)時(shí)通達(dá)系的老大陳德軍的表態(tài)就能看出來，“投資菜鳥只是給馬云面子?！?/p>

菜鳥成立第二年，“三通一達(dá)”合資成立蜂網(wǎng)快遞物流平臺(tái)，以此對(duì)標(biāo)菜鳥。但時(shí)過境遷，蜂網(wǎng)無疾而終，陳德軍只差一步就退出江湖。從這點(diǎn)來說，菜鳥確實(shí)沒必要像外界說的那樣，“強(qiáng)迫”通達(dá)系公司做某些決策。菜鳥只需要做好自己，慢慢等待就夠了。菜鳥內(nèi)部也不否認(rèn)這點(diǎn)，“雙方合作一直建立在平等自愿基礎(chǔ)上，至于你說有沒有市場格局變化這些外力，可能也包含?！?/p>

不值得注意的是，通達(dá)系公司如今已經(jīng)分化明顯，中通、韻達(dá)取代了申通、圓通成為這一派系的領(lǐng)軍公司，與此同時(shí)，中通還在積極布局快運(yùn)、供應(yīng)鏈領(lǐng)域。如果說在快遞領(lǐng)域，中通和菜鳥是合作大于競爭，那在其它領(lǐng)域還能不能延續(xù)這種狀態(tài)則還需觀察（尤其考慮到不久前拿下日日順旗下快遞柜業(yè)務(wù)的是中通而不是菜鳥）。

菜鳥的優(yōu)勢和短板

菜鳥可能是全球疫情期間最活躍的商業(yè)組織之一，他們投入了自建的e-WTP物流樞紐，和在這些樞紐上起飛降落的雙向包機(jī)——疫情爆發(fā)初期，飛機(jī)把醫(yī)療物資從國外運(yùn)過來，然后把中國商品運(yùn)出去（幫扶阿里商家）。隨著國內(nèi)疫情穩(wěn)定，飛機(jī)要把醫(yī)療物資從國內(nèi)運(yùn)出去，再把進(jìn)口商品運(yùn)回來（拉動(dòng)消費(fèi)）。

國際網(wǎng)絡(luò)被菜鳥內(nèi)外認(rèn)為是迄今為止最具戰(zhàn)略價(jià)值的布局。柚子投資合伙人彭程告訴虎嗅pro，海外網(wǎng)絡(luò)是一個(gè)可能成長出包含“大型快遞公司”+“大型落地配公司”的藍(lán)海。國內(nèi)電商于過去15年間的發(fā)展，恰好催生了這兩個(gè)群體，即以“通達(dá)系”為代表的“一地發(fā)全國”型快遞公司，和以京東為代表的落地配公司。但阿里先后錯(cuò)過了最佳布局時(shí)機(jī)。

除去目前已知的首批物流樞紐，菜鳥還在大量布局海外倉，僅2019年與速賣通合作達(dá)到的海外倉數(shù)量就預(yù)計(jì)達(dá)到94個(gè)（菜鳥認(rèn)證倉70個(gè)，菜鳥官方倉6個(gè)，商家倉18個(gè)），并且未來這一數(shù)字很大幾率還會(huì)上升。菜鳥依托海外倉在全鏈路（清關(guān)、末端攬收/配送、國際/區(qū)域干線運(yùn)輸）提供的服務(wù)，相當(dāng)于亞馬遜FBA業(yè)務(wù)。后者憑借FBA業(yè)務(wù)在2012~2016年間，實(shí)現(xiàn)了物流收入對(duì)物流成本的增速反超。因此菜鳥未來幾年的盈利狀況有機(jī)會(huì)因此而改善。

在國內(nèi)，菜鳥的優(yōu)勢在于用戶量過億的APP菜鳥裹裹，和完善的同城配送網(wǎng)絡(luò)，這兩項(xiàng)業(yè)務(wù)疊加產(chǎn)生了更大的想象空間。比如憑借菜鳥裹裹上門取件這一特色業(yè)務(wù)，菜鳥可以站穩(wěn)平價(jià)市場的同時(shí)，順帶將業(yè)務(wù)場景擴(kuò)大至商務(wù)辦公，盡管未必能對(duì)順豐產(chǎn)生根本影響，但其戰(zhàn)略價(jià)值是無法替代的。

除此之外，菜鳥還布局了數(shù)量眾多的菜鳥驛站。菜鳥驛站經(jīng)過多年來的大規(guī)模鋪建，已經(jīng)成為“最后一公里”領(lǐng)域不可忽視的基建設(shè)施。“驛站對(duì)下沉市場的滲透程度絕對(duì)是國內(nèi)最高的?！辈锁B內(nèi)部人士表示。

彭程則認(rèn)為，菜鳥驛站相當(dāng)于末端配送領(lǐng)域的迷你分撥中心，其功能不會(huì)一直停留在攬收/配送快遞階段。因此，菜鳥驛站具備寶貴的戰(zhàn)略價(jià)值，而這個(gè)戰(zhàn)略價(jià)值由于京東起步最晚、順豐嘿客失敗而更加凸顯。

總的來說，在基于電商的快遞物流網(wǎng)絡(luò)搭建上，菜鳥的優(yōu)勢非常明顯。但這個(gè)優(yōu)勢可能在一定程度上放大了菜鳥在非快遞物流領(lǐng)域的不擅長，尤其是供應(yīng)鏈領(lǐng)域，菜鳥能不能把對(duì)大型商家的服務(wù)經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化到對(duì)中小型商家身上，還是個(gè)未知數(shù)。

根據(jù)虎嗅Pro對(duì)業(yè)內(nèi)相關(guān)人士的走訪，可知菜鳥目前在供應(yīng)鏈領(lǐng)域的挑戰(zhàn)主要有三點(diǎn)：

1，  商家（尤其是市場知名度一般的）對(duì)于同時(shí)把商流、物流信息交給阿里這件事感到恐懼；

2，  阿里核心電商業(yè)務(wù)的大頭來自服裝，但服裝（尤其是女裝）的倉配管理難度極大。2019年阿里速賣通通過海外倉賣的最多的種類是家電、消費(fèi)電子、汽摩配、手機(jī)、電腦辦公、運(yùn)動(dòng)、工具、安防、家裝、家具，唯獨(dú)服裝不在榜上。菜鳥目前還未找到最佳思路；

3，  傳統(tǒng)經(jīng)銷商一定時(shí)期內(nèi)難以被取代。