要回答S&OP到底在管理什么，本篇擬從以下幾點進行闡述：

• S&OP的目的是什么？

• S&OP和MPS（主排產(chǎn)計劃）有什么區(qū)別？

• 案例：S&OP到底在管理什么？

1.S&OP的目的是什么？

        S&OP全稱Sales & Operations Planning，其目的是為了拉通Sales和Operations，從而在計劃期內(nèi)最大化公司的利潤。

        很多公司里面銷售和運營都是對立面，各自背負著屬于自己的KPI。銷售好不容易拿回來了訂單，運營卻交付不出來。運營旺季忙死，淡季閑死，工人流動率大，產(chǎn)線利用率低，成本居高不下，有苦說不出。一方面，各自都為了自己的KPI做出了對于自己部門最優(yōu)的決策，而往往局部最優(yōu)非全局最優(yōu)，傷害的還是公司的利益。另一方面，兩邊對立的KPI產(chǎn)生了相互制衡的作用，相互制衡可以是通過無盡的內(nèi)耗來制衡，也可以是通過流程和科學(xué)的方法來制衡。沒有S&OP的公司，往往表現(xiàn)的都是內(nèi)耗。一大堆人開會，解決不了問題，歷史還總在重演。

        如下圖，左邊是沒有S&OP各自為政的計劃體系，永遠都是sales plan出來后再看production plan要怎么弄。右邊是有S&OP的一體的計劃體系，S&OP統(tǒng)一來看什么樣的sales plan和ops plan對公司來說是最佳的。任何一個plan有較大的變化將會產(chǎn)生正向還是負向的影響，應(yīng)該如何應(yīng)對。

2.S&OP和MPS（主排產(chǎn)計劃）有什么區(qū)別？

        各行業(yè)各企業(yè)可能不同，一般MPS負責未來3個月以內(nèi)時間段的生產(chǎn)計劃，需要細化到SKU或者產(chǎn)品族層級。重點是一方面通過設(shè)置排產(chǎn)凍結(jié)期（Frozen MPS，生產(chǎn)計劃不可變更），寬松期（Slush MPS，生產(chǎn)計劃可小幅變更）和靈活期（Water MPS，生產(chǎn)計劃可大幅變更）來保證生產(chǎn)的平穩(wěn)性，另一方面是如何排產(chǎn)使得成本最低。注意，這里的成本不是生產(chǎn)成本，而是總成本（包括機會成本，切線成本等）。供應(yīng)鏈從來使用的都是管理會計，而非財務(wù)會計的理念。MPS是每周，每天，甚至每小時在更新的頻率。

        而S&OP則主要負責3到18個月的生產(chǎn)計劃，一般不需要細化到SKU，基本是把整體需求進行合并?；臼敲吭禄蛘呙總€季度更新一次。目的前面提過，是使利潤最大化。

        這里需要注意的是，為什么S&OP以利潤最大化為目的，而MPS以成本最小化為目的呢？我的理解是，MPS是在S&OP的輸出框架下去執(zhí)行的，因此是在保證了利潤最大化目的的前提下去考慮具體的執(zhí)行層面的問題。所以必須先進行S&OP，才會有合理的MPS。

3.案例：S&OP到底在管理什么？

        你正在為德雷沃爾夫工業(yè)公司（DWI）工作，幫助他們執(zhí)行銷售和運營計劃（S&OP）計劃，以生產(chǎn)庫存產(chǎn)品。具體來說，您正在運行聚合計劃模型，以幫助首席運營官（COO）和銷售副總裁就下一個12個月計劃達成一致。

        未來12個月的需求如下：

01 如何運營？

        你想為未來12個月制定一個初步的總體計劃。假設(shè)在未來12個月內(nèi)沒有計劃的促銷或折扣。找出未來12個月的最佳計劃，并回答以下問題：

• 未來12個月內(nèi)雇傭的員工人數(shù)是多少？（答案：0）

• 未來12個月被解雇的員工人數(shù)是多少？（答案：0）

• 在接下來的12個月里，加班的總時間是多少？（答案：1200）

• 接下來12個月積壓的貨物總數(shù)是多少？（答案：3080）

• 在未來12個月內(nèi)，德雷沃爾夫工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品總數(shù)是多少？（答案：15470）

• 在未來12個月內(nèi)，外包合同制造商生產(chǎn)的產(chǎn)品總數(shù)是多少？（答案：3480）

        如上是S&OP需要回答的一些最起碼的問題。在需求不變的情況下，通常都要進行產(chǎn)能的調(diào)整。而產(chǎn)能的調(diào)整通常會帶來“人員的變化”，“是否加班”，“增加產(chǎn)能資源還是外包還是delay交付時間”，“做多少庫存”等。

        因此產(chǎn)能的安排帶來的總相關(guān)成本（Total Relevant Cost）變化如下：

        TRC=工人常規(guī)工資+工人加班工資+解雇工人的成本+招聘工人的成本+庫存持有成本+交貨延期成本+材料的成本+外包的成本

        同時還會有一些限制，比如員工的加班時間不得超過X個小時，期末庫存數(shù)量，期末員工數(shù)量（你不可能期末解雇所有員工）。

        案例給出的相關(guān)成本如下：

建模求解如下：

        有沒有發(fā)現(xiàn)什么？

• 并不是100%準時交付是對DWI公司利潤最大化的選擇。

• 并不是全部用自有產(chǎn)能滿足需求是最佳選擇。

• S&OP需要建立在科學(xué)的計算之上的。憑借個人經(jīng)驗做S&OP是不可能的。

        如果這個決定給運營團隊來做，他們將不會考慮交付延期的成本。如果這個決定由銷售團隊來做，則反之。屁股決定腦袋。

02 要不要促銷？

        首席運營官決定采用第1節(jié)中所述的計劃。然而，負責銷售和市場營銷的副總裁表示，他們認為促銷有助于增加總利潤。因此決定在9月（第9個月）進行為期一個月的促銷活動，促銷價格為25%，因為大多數(shù)客戶都是在這個時候決定購買的。他們相信，底價每降低1%，銷售額就增加6%。也就是說，他們假設(shè)需求相對于價格的彈性為-6（我們將其作為正數(shù)輸入，因為價格折扣百分比是正數(shù)）。

        如果本次促銷活動被執(zhí)行，以下哪項陳述是正確的？

• 盈利能力（與第一節(jié)的計劃相比）將增加

• 盈利能力（與第一節(jié)的計劃相比）將下降

• 總銷售量（與第一節(jié)的計劃相比）將增加

• 總銷售量（與第一節(jié)的計劃相比）將減少

• 總收入（與第一節(jié)的計劃相比）將增加

• 總收入（與第一節(jié)的計劃相比）將減少

        建模如下：

與促銷前的1192M的利潤相比，促銷后利潤變成了1147M，減少了45M?？備N量和總收入都有所增加。

03 不能延期交貨，不能外包

        計算如下，利潤驟降275M。

       我們可以看到100%準時交付+100%自制，對利潤產(chǎn)生了非常大的影響。

        這樣不同情況下產(chǎn)生的影響，都可以進行測算。

4.結(jié)束語

        S&OP一方面從公司大局出發(fā)，期望做出全局最優(yōu)決策，極大減少了運營和銷售部門無意義的博弈。另一方面，可以通過情景分析（比如促銷會怎樣；臨時有個大單，要不要接；旺季無法招工等等情景），看清楚哪些規(guī)劃是不合理的，以便調(diào)整規(guī)劃。哪些外部環(huán)境突發(fā)對公司的利潤影響最明顯，以便我們提前準備應(yīng)對方案。如今年疫情導(dǎo)致的部分國家無法生產(chǎn)，這類情景都應(yīng)當是一個企業(yè)應(yīng)當提前算好影響及有應(yīng)對預(yù)案，能最快速度減少損失的。

        通過數(shù)據(jù)和S&OP方法做出最佳決策不難，難的是如何建立S&OP執(zhí)行的基礎(chǔ)。生產(chǎn)計劃準確率低，需求計劃波動大，賬實不符，整個計劃及執(zhí)行體系的管理沒有達到一定水平，S&OP無非也就是在錯誤的數(shù)據(jù)上做出錯誤的決策罷了。