要回答S&OP到底在管理什么，本篇擬從以下幾點(diǎn)進(jìn)行闡述：

• S&OP的目的是什么？

• S&OP和MPS（主排產(chǎn)計(jì)劃）有什么區(qū)別？

• 案例：S&OP到底在管理什么？

1.S&OP的目的是什么？

        S&OP全稱(chēng)Sales & Operations Planning，其目的是為了拉通Sales和Operations，從而在計(jì)劃期內(nèi)最大化公司的利潤(rùn)。

        很多公司里面銷(xiāo)售和運(yùn)營(yíng)都是對(duì)立面，各自背負(fù)著屬于自己的KPI。銷(xiāo)售好不容易拿回來(lái)了訂單，運(yùn)營(yíng)卻交付不出來(lái)。運(yùn)營(yíng)旺季忙死，淡季閑死，工人流動(dòng)率大，產(chǎn)線利用率低，成本居高不下，有苦說(shuō)不出。一方面，各自都為了自己的KPI做出了對(duì)于自己部門(mén)最優(yōu)的決策，而往往局部最優(yōu)非全局最優(yōu)，傷害的還是公司的利益。另一方面，兩邊對(duì)立的KPI產(chǎn)生了相互制衡的作用，相互制衡可以是通過(guò)無(wú)盡的內(nèi)耗來(lái)制衡，也可以是通過(guò)流程和科學(xué)的方法來(lái)制衡。沒(méi)有S&OP的公司，往往表現(xiàn)的都是內(nèi)耗。一大堆人開(kāi)會(huì)，解決不了問(wèn)題，歷史還總在重演。

        如下圖，左邊是沒(méi)有S&OP各自為政的計(jì)劃體系，永遠(yuǎn)都是sales plan出來(lái)后再看production plan要怎么弄。右邊是有S&OP的一體的計(jì)劃體系，S&OP統(tǒng)一來(lái)看什么樣的sales plan和ops plan對(duì)公司來(lái)說(shuō)是最佳的。任何一個(gè)plan有較大的變化將會(huì)產(chǎn)生正向還是負(fù)向的影響，應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)。

2.S&OP和MPS（主排產(chǎn)計(jì)劃）有什么區(qū)別？

        各行業(yè)各企業(yè)可能不同，一般MPS負(fù)責(zé)未來(lái)3個(gè)月以?xún)?nèi)時(shí)間段的生產(chǎn)計(jì)劃，需要細(xì)化到SKU或者產(chǎn)品族層級(jí)。重點(diǎn)是一方面通過(guò)設(shè)置排產(chǎn)凍結(jié)期（Frozen MPS，生產(chǎn)計(jì)劃不可變更），寬松期（Slush MPS，生產(chǎn)計(jì)劃可小幅變更）和靈活期（Water MPS，生產(chǎn)計(jì)劃可大幅變更）來(lái)保證生產(chǎn)的平穩(wěn)性，另一方面是如何排產(chǎn)使得成本最低。注意，這里的成本不是生產(chǎn)成本，而是總成本（包括機(jī)會(huì)成本，切線成本等）。供應(yīng)鏈從來(lái)使用的都是管理會(huì)計(jì)，而非財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的理念。MPS是每周，每天，甚至每小時(shí)在更新的頻率。

        而S&OP則主要負(fù)責(zé)3到18個(gè)月的生產(chǎn)計(jì)劃，一般不需要細(xì)化到SKU，基本是把整體需求進(jìn)行合并。基本是每月或者每個(gè)季度更新一次。目的前面提過(guò)，是使利潤(rùn)最大化。

        這里需要注意的是，為什么S&OP以利潤(rùn)最大化為目的，而MPS以成本最小化為目的呢？我的理解是，MPS是在S&OP的輸出框架下去執(zhí)行的，因此是在保證了利潤(rùn)最大化目的的前提下去考慮具體的執(zhí)行層面的問(wèn)題。所以必須先進(jìn)行S&OP，才會(huì)有合理的MPS。

3.案例：S&OP到底在管理什么？

        你正在為德雷沃爾夫工業(yè)公司（DWI）工作，幫助他們執(zhí)行銷(xiāo)售和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃（S&OP）計(jì)劃，以生產(chǎn)庫(kù)存產(chǎn)品。具體來(lái)說(shuō)，您正在運(yùn)行聚合計(jì)劃模型，以幫助首席運(yùn)營(yíng)官（COO）和銷(xiāo)售副總裁就下一個(gè)12個(gè)月計(jì)劃達(dá)成一致。

        未來(lái)12個(gè)月的需求如下：

01 如何運(yùn)營(yíng)？

        你想為未來(lái)12個(gè)月制定一個(gè)初步的總體計(jì)劃。假設(shè)在未來(lái)12個(gè)月內(nèi)沒(méi)有計(jì)劃的促銷(xiāo)或折扣。找出未來(lái)12個(gè)月的最佳計(jì)劃，并回答以下問(wèn)題：

• 未來(lái)12個(gè)月內(nèi)雇傭的員工人數(shù)是多少？（答案：0）

• 未來(lái)12個(gè)月被解雇的員工人數(shù)是多少？（答案：0）

• 在接下來(lái)的12個(gè)月里，加班的總時(shí)間是多少？（答案：1200）

• 接下來(lái)12個(gè)月積壓的貨物總數(shù)是多少？（答案：3080）

• 在未來(lái)12個(gè)月內(nèi)，德雷沃爾夫工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品總數(shù)是多少？（答案：15470）

• 在未來(lái)12個(gè)月內(nèi)，外包合同制造商生產(chǎn)的產(chǎn)品總數(shù)是多少？（答案：3480）

        如上是S&OP需要回答的一些最起碼的問(wèn)題。在需求不變的情況下，通常都要進(jìn)行產(chǎn)能的調(diào)整。而產(chǎn)能的調(diào)整通常會(huì)帶來(lái)“人員的變化”，“是否加班”，“增加產(chǎn)能資源還是外包還是delay交付時(shí)間”，“做多少庫(kù)存”等。

        因此產(chǎn)能的安排帶來(lái)的總相關(guān)成本（Total Relevant Cost）變化如下：

        TRC=工人常規(guī)工資+工人加班工資+解雇工人的成本+招聘工人的成本+庫(kù)存持有成本+交貨延期成本+材料的成本+外包的成本

        同時(shí)還會(huì)有一些限制，比如員工的加班時(shí)間不得超過(guò)X個(gè)小時(shí)，期末庫(kù)存數(shù)量，期末員工數(shù)量（你不可能期末解雇所有員工）。

        案例給出的相關(guān)成本如下：

建模求解如下：

        有沒(méi)有發(fā)現(xiàn)什么？

• 并不是100%準(zhǔn)時(shí)交付是對(duì)DWI公司利潤(rùn)最大化的選擇。

• 并不是全部用自有產(chǎn)能滿足需求是最佳選擇。

• S&OP需要建立在科學(xué)的計(jì)算之上的。憑借個(gè)人經(jīng)驗(yàn)做S&OP是不可能的。

        如果這個(gè)決定給運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)來(lái)做，他們將不會(huì)考慮交付延期的成本。如果這個(gè)決定由銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)來(lái)做，則反之。屁股決定腦袋。

02 要不要促銷(xiāo)？

        首席運(yùn)營(yíng)官?zèng)Q定采用第1節(jié)中所述的計(jì)劃。然而，負(fù)責(zé)銷(xiāo)售和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的副總裁表示，他們認(rèn)為促銷(xiāo)有助于增加總利潤(rùn)。因此決定在9月（第9個(gè)月）進(jìn)行為期一個(gè)月的促銷(xiāo)活動(dòng)，促銷(xiāo)價(jià)格為25%，因?yàn)榇蠖鄶?shù)客戶都是在這個(gè)時(shí)候決定購(gòu)買(mǎi)的。他們相信，底價(jià)每降低1%，銷(xiāo)售額就增加6%。也就是說(shuō)，他們假設(shè)需求相對(duì)于價(jià)格的彈性為-6（我們將其作為正數(shù)輸入，因?yàn)閮r(jià)格折扣百分比是正數(shù)）。

        如果本次促銷(xiāo)活動(dòng)被執(zhí)行，以下哪項(xiàng)陳述是正確的？

• 盈利能力（與第一節(jié)的計(jì)劃相比）將增加

• 盈利能力（與第一節(jié)的計(jì)劃相比）將下降

• 總銷(xiāo)售量（與第一節(jié)的計(jì)劃相比）將增加

• 總銷(xiāo)售量（與第一節(jié)的計(jì)劃相比）將減少

• 總收入（與第一節(jié)的計(jì)劃相比）將增加

• 總收入（與第一節(jié)的計(jì)劃相比）將減少

        建模如下：

與促銷(xiāo)前的1192M的利潤(rùn)相比，促銷(xiāo)后利潤(rùn)變成了1147M，減少了45M?？備N(xiāo)量和總收入都有所增加。

03 不能延期交貨，不能外包

        計(jì)算如下，利潤(rùn)驟降275M。

       我們可以看到100%準(zhǔn)時(shí)交付+100%自制，對(duì)利潤(rùn)產(chǎn)生了非常大的影響。

        這樣不同情況下產(chǎn)生的影響，都可以進(jìn)行測(cè)算。

4.結(jié)束語(yǔ)

        S&OP一方面從公司大局出發(fā)，期望做出全局最優(yōu)決策，極大減少了運(yùn)營(yíng)和銷(xiāo)售部門(mén)無(wú)意義的博弈。另一方面，可以通過(guò)情景分析（比如促銷(xiāo)會(huì)怎樣；臨時(shí)有個(gè)大單，要不要接；旺季無(wú)法招工等等情景），看清楚哪些規(guī)劃是不合理的，以便調(diào)整規(guī)劃。哪些外部環(huán)境突發(fā)對(duì)公司的利潤(rùn)影響最明顯，以便我們提前準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)方案。如今年疫情導(dǎo)致的部分國(guó)家無(wú)法生產(chǎn)，這類(lèi)情景都應(yīng)當(dāng)是一個(gè)企業(yè)應(yīng)當(dāng)提前算好影響及有應(yīng)對(duì)預(yù)案，能最快速度減少損失的。

        通過(guò)數(shù)據(jù)和S&OP方法做出最佳決策不難，難的是如何建立S&OP執(zhí)行的基礎(chǔ)。生產(chǎn)計(jì)劃準(zhǔn)確率低，需求計(jì)劃波動(dòng)大，賬實(shí)不符，整個(gè)計(jì)劃及執(zhí)行體系的管理沒(méi)有達(dá)到一定水平，S&OP無(wú)非也就是在錯(cuò)誤的數(shù)據(jù)上做出錯(cuò)誤的決策罷了。