投資要點(diǎn)

● 兩大特性決定了電商快遞企業(yè)的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略更優(yōu)。與追求時(shí)效和安全的商務(wù)快遞不同，電商客戶對(duì)快遞服務(wù)需求并無(wú)差異，但對(duì)成本卻極為敏感。（電商中的特殊細(xì)分需求，如貨物價(jià)值量較高的商品或易腐、易碎等商品的快遞需求，可能是例外）。

● 加盟制快遞為何天然具有成本優(yōu)勢(shì)：加盟制快遞總部通過(guò)面單制度、統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)制度、嚴(yán)格的考核與淘汰制度升華了各行各業(yè)普遍存在的加盟制。加盟制快遞天然具有成本優(yōu)勢(shì)的原因：1）擴(kuò)張低成本，2）電商紅利期，加盟制快遞如魚(yú)得水，量的高增長(zhǎng)帶來(lái)了明顯的規(guī)模效應(yīng)，3）運(yùn)營(yíng)層面，自負(fù)盈虧，幾乎無(wú)代理成本，4）網(wǎng)絡(luò)自我更新，適者生存，不適者淘汰，成本和競(jìng)爭(zhēng)的文化深入人心，帶來(lái)全網(wǎng)超高效率與超低成本，5）合理規(guī)避外部社會(huì)成本。

● 加盟制快遞，成本控制與品質(zhì)提升同步進(jìn)行。盡管加盟制快遞存在潛在的管理風(fēng)險(xiǎn)，但優(yōu)秀的企業(yè)總是不斷地通過(guò)1）利益分配再平衡,2）組織架構(gòu)優(yōu)化,3)信息化和管理技術(shù)提升等手段提升管理效率，提高全網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定性和利益平衡，促進(jìn)網(wǎng)絡(luò)的長(zhǎng)期健康發(fā)展。

● 中通的發(fā)展史證明電商快遞成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的正確?？爝f過(guò)去幾年的經(jīng)營(yíng)結(jié)果證明，成本控制優(yōu)秀的中通快遞持續(xù)搶占市場(chǎng)份額，并穩(wěn)居行業(yè)業(yè)務(wù)量規(guī)模第一名，已經(jīng)形成了“成本低份額提升進(jìn)一步攤低成本”的良性循環(huán)。

● 中通成功三要素：產(chǎn)能建設(shè)、網(wǎng)絡(luò)平衡、分享成長(zhǎng)。1)產(chǎn)能建設(shè)，熟人經(jīng)濟(jì)擴(kuò)網(wǎng)絡(luò)，超前布局省際班車(chē)，超前自購(gòu)?fù)恋亟ㄔO(shè)現(xiàn)代化轉(zhuǎn)運(yùn)中心；2）網(wǎng)絡(luò)平衡，首推有償派費(fèi)、欠發(fā)達(dá)地區(qū)中轉(zhuǎn)補(bǔ)貼；3）分享成長(zhǎng)：加盟商入股公司、員工持股大車(chē)隊(duì)及管理層股權(quán)激勵(lì)等。

● 轉(zhuǎn)運(yùn)成本鑄就電商快遞龍頭核心優(yōu)勢(shì)。電商快遞和商務(wù)快遞成本差異巨大，但這是公司戰(zhàn)略不同、目標(biāo)市場(chǎng)差異造成的。電商快遞之間的對(duì)比，轉(zhuǎn)運(yùn)成本是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心。通過(guò)產(chǎn)能建設(shè)和網(wǎng)絡(luò)平衡管理，中通轉(zhuǎn)運(yùn)成本始終低于行業(yè)。以中通為代表的電商快遞龍頭企業(yè)走的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，隨著份額提升成本下降的正循環(huán)形成，網(wǎng)絡(luò)的不斷壯大，資本優(yōu)勢(shì)的積累，信息化技術(shù)的應(yīng)用同時(shí)提高了服務(wù)的穩(wěn)定性和品質(zhì)。

● 電商快遞空間依然很大，成本領(lǐng)先者終將勝出。通過(guò)分析電商發(fā)展趨勢(shì)，假設(shè)8年后網(wǎng)購(gòu)滲透率達(dá)30%，電商快遞將有3倍（200%增長(zhǎng)）空間，年復(fù)合增長(zhǎng)約15%。相比美、日快遞市場(chǎng)的寡頭壟斷結(jié)構(gòu)，中國(guó)快遞市場(chǎng)集中度仍有提升空間，轉(zhuǎn)運(yùn)環(huán)節(jié)規(guī)模效應(yīng)仍有提升空間，通達(dá)系快遞公司的激烈競(jìng)爭(zhēng)還未結(jié)束。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略仍是電商快遞最有效的戰(zhàn)略，成本領(lǐng)先者，有望獲得更大的市場(chǎng)份額。

● 風(fēng)險(xiǎn)提示：電商增長(zhǎng)低于預(yù)期，快遞資本開(kāi)支過(guò)度，快遞價(jià)格戰(zhàn)超預(yù)期

一、波特三大基本戰(zhàn)略的啟示：電商快遞企業(yè)更適用于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

被譽(yù)為“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父”的美國(guó)學(xué)者邁克爾.波特為商界人士提供了三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。

1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略更關(guān)注有形指標(biāo)

成本領(lǐng)先往往是激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)倒逼的結(jié)果；成本領(lǐng)先的護(hù)城河是一套系統(tǒng)，標(biāo)準(zhǔn)化，可復(fù)制，可通過(guò)觀察產(chǎn)品價(jià)格、市場(chǎng)份額、利潤(rùn)率等有形指標(biāo)觀察戰(zhàn)略執(zhí)行效果。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略往往在規(guī)模效應(yīng)明顯的大眾市場(chǎng)中形成，因?yàn)槌杀九c規(guī)模會(huì)共振形成正循環(huán)（成本低規(guī)模增長(zhǎng)更快進(jìn)一步降低成本）。

2、差異化戰(zhàn)略來(lái)自品牌、資源等

差異化戰(zhàn)略成功的企業(yè)享有奇高估值溢價(jià)；差異化的護(hù)城河在品牌、研發(fā)等方面，品牌和研發(fā)的壁壘比較難弄清。形成差異化的路徑中具備較大不確定性，需要研究目標(biāo)市場(chǎng)潛在規(guī)模，研發(fā)投入的有效性。如何從執(zhí)行差異化戰(zhàn)略的企業(yè)中選擇標(biāo)的，經(jīng)驗(yàn)上，買(mǎi)最成熟的企業(yè)或品牌是犯錯(cuò)概率最小的選擇。

但無(wú)論執(zhí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略還是差異化戰(zhàn)略，在特點(diǎn)階段傾注全力做一個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)是關(guān)鍵任何企業(yè)都有邊界。

3、電商快遞企業(yè)更適用于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

兩大特性決定了電商快遞企業(yè)的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略更優(yōu)（電商中的特殊細(xì)分需求，如貨物價(jià)值量較高的商品或易腐、易碎等商品的快遞需求，可能是例外）：

● 電商為主的需求的無(wú)差異性

快遞業(yè)務(wù)量中80%來(lái)自電商平臺(tái)，這類(lèi)客戶對(duì)快遞增值服務(wù)并無(wú)需求?！安粊G件，能送到就行”。

● B端客戶對(duì)成本的極度敏感

電商快遞的客戶并不是終端消費(fèi)者，而是電商平臺(tái)上發(fā)貨的商家，由于包郵政策的普遍存在，快遞運(yùn)費(fèi)是商家的運(yùn)營(yíng)成本之一，不能轉(zhuǎn)嫁給終端消費(fèi)者，因此價(jià)格越低越好。而商務(wù)快遞最大的不同是終端企業(yè)客戶對(duì)時(shí)效、安全的要求遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于對(duì)價(jià)格的要求。

電商快遞的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)特性決定了其成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略。而當(dāng)前順豐打造綜合物流服務(wù)平臺(tái)，多元化的發(fā)展（規(guī)模效益弱）決定了其必須選擇差異化戰(zhàn)略。

民營(yíng)快遞最早轉(zhuǎn)直營(yíng)的是順豐。1993年，王衛(wèi)在廣東順德創(chuàng)辦順豐速運(yùn)公司，采用加盟制，但由于當(dāng)時(shí)的加盟制與順豐強(qiáng)調(diào)體驗(yàn)和品牌的文化格格不入，2002年，順豐邁出加盟轉(zhuǎn)為直營(yíng)的步伐，王衛(wèi)采取的是全面收購(gòu)，將加盟商轉(zhuǎn)為享有高待遇的職業(yè)經(jīng)理人。這種“強(qiáng)收強(qiáng)購(gòu)”遭到加盟商的強(qiáng)烈抵制，2008年，耗時(shí)達(dá)6年，順豐完成了由加盟到直營(yíng)的轉(zhuǎn)化。直營(yíng)使得順豐的管理標(biāo)準(zhǔn)化、信息化、機(jī)械化程度大大提高，整體服務(wù)質(zhì)量迅速提高，成為中國(guó)民營(yíng)快遞中最響亮的一塊品牌。品牌地位穩(wěn)固后，順豐開(kāi)始購(gòu)買(mǎi)飛機(jī)，成立航空公司，按照高端服務(wù)提供商的路線不斷發(fā)展。相對(duì)于當(dāng)時(shí)快遞行業(yè)普遍采用的加盟制模式，順豐執(zhí)行了差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，在中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)的時(shí)期，獲得了高端快遞市場(chǎng)的相對(duì)壟斷地位。當(dāng)前，順豐在鞏固高端商務(wù)快遞相對(duì)壟斷地位的同時(shí)，在經(jīng)濟(jì)件、重貨、冷運(yùn)、合同物流、國(guó)際件和同城配等細(xì)分領(lǐng)域的試水并重金打造鄂州航空樞紐，依然在執(zhí)行差異化的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。中國(guó)B2C快遞發(fā)展水平較高，但B2B的企業(yè)物流仍處于低效狀態(tài)，發(fā)展空間大，順豐提出的綜合物流解決方案順應(yīng)了時(shí)代的發(fā)展要求。

本報(bào)告視角主要針對(duì)電商快遞，順豐的相對(duì)高成本是其差異化戰(zhàn)略的結(jié)果，本文分析其成本僅作參考，而不是直接與電商快遞對(duì)比。

4、加盟制快遞為何天然具有成本優(yōu)勢(shì)

● 加盟制存在于各個(gè)行業(yè)

加盟制是網(wǎng)絡(luò)型商業(yè)機(jī)構(gòu)的一種常見(jiàn)的組織形式，在餐飲、教育、酒店等行業(yè)非常普遍。它有以下典型特征：

1）幾乎零成本的網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張，迅速擴(kuò)大品牌影響力，2）分散各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)和規(guī)避外部成本，3）各加盟商獨(dú)立核算，追求自身利益最大化帶來(lái)全網(wǎng)的最高效。

● 快遞行業(yè)進(jìn)一步升華了加盟制

快遞的網(wǎng)絡(luò)與酒店、餐飲等的網(wǎng)絡(luò)有一個(gè)顯著區(qū)別：網(wǎng)絡(luò)的各個(gè)環(huán)節(jié)一環(huán)扣一環(huán)，單個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的效率高低會(huì)影響全網(wǎng)體驗(yàn)，網(wǎng)點(diǎn)之間互相影響?？爝f某一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)癱瘓，這個(gè)網(wǎng)點(diǎn)發(fā)往全國(guó)和全國(guó)發(fā)往這里的快件都會(huì)停擺；而餐飲、酒店等一個(gè)單體癱瘓，并不會(huì)影響其他網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)。這個(gè)特點(diǎn)使得快遞加盟制對(duì)網(wǎng)絡(luò)控制力和穩(wěn)定性要求更高。

加盟制快遞發(fā)展過(guò)程中，在傳統(tǒng)的加盟制基礎(chǔ)上，增加了一些特有的制度：1)面單制度，2）統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)制度，3）嚴(yán)格的考核與淘汰制度，這才使得快遞的加盟網(wǎng)絡(luò)比其他商業(yè)系統(tǒng)發(fā)展的更快、更穩(wěn)定。盡管加盟模式下快遞總部與加盟商之間不存在股權(quán)關(guān)系，但是這并不意味著總部與收派件端加盟商之間只是松散的業(yè)務(wù)委托關(guān)系。相反，加盟制快遞總部通過(guò)面單制度、統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)制度、嚴(yán)格的考核與淘汰制度這三大支柱對(duì)整個(gè)網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)了強(qiáng)有力的控制，從而能夠在很大程度上保障網(wǎng)絡(luò)的高效性和統(tǒng)一性。

1）面單制度

快遞總部對(duì)全網(wǎng)實(shí)施控制的第一個(gè)支柱是面單。面單如同金融體系中的“貨幣”，從快件的承攬、運(yùn)輸?shù)椒峙啥急仨氁劳忻鎲蝸?lái)實(shí)現(xiàn)；快遞總部則扮演著“中央銀行”的角色，通過(guò)面單發(fā)行的絕對(duì)控制，規(guī)制各個(gè)加盟商的行為。

2）統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)制度

快遞網(wǎng)絡(luò)是一個(gè)整體，一環(huán)扣一環(huán)，單個(gè)網(wǎng)點(diǎn)動(dòng)蕩會(huì)影響全網(wǎng)。因此必須由總部建立標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)制度，由總部統(tǒng)一安排管理。

總部推行的統(tǒng)一流程和管理，規(guī)范了加盟商的大部分動(dòng)作。另外，轉(zhuǎn)運(yùn)中心的設(shè)立，對(duì)管控區(qū)域內(nèi)加盟商、降低加盟商運(yùn)輸成本、集散快件形成規(guī)模效應(yīng)起到了至關(guān)重要的作用。

并且，總部以無(wú)償或者很低的價(jià)格提供給終端加盟商一套統(tǒng)一的IT系統(tǒng)。這樣一來(lái)，雖然加盟網(wǎng)點(diǎn)掌握在個(gè)體老板手里，但關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)（人事、財(cái)務(wù)、流程）仍有總部掌握。

3）嚴(yán)格的考核與淘汰制度

快遞總部對(duì)全網(wǎng)實(shí)施控制的第三個(gè)支柱是嚴(yán)格的考核與淘汰制度。總部與加盟商的加盟合同一般是一年一簽，簽訂合同后總部會(huì)對(duì)加盟商的日常運(yùn)營(yíng)進(jìn)行定期考核。如果連續(xù)多月被預(yù)警，整改后也仍然達(dá)不到要求的將會(huì)被總部淘汰（終止加盟關(guān)系或者調(diào)整經(jīng)營(yíng)區(qū)域）。通過(guò)嚴(yán)格的考核與淘汰制度，總部保證了對(duì)加盟商的控制力。所以相比前面幾年，加盟制快遞在響應(yīng)速度和服務(wù)質(zhì)量上都已經(jīng)有明顯的進(jìn)步。

另一方面，經(jīng)營(yíng)管理能力不強(qiáng)的網(wǎng)點(diǎn)老板，由于不能賺錢(qián)，也會(huì)自動(dòng)推出經(jīng)營(yíng)，這種自我淘汰機(jī)制使得網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)管理者能力不斷提高。

● 加盟制快遞天然具有成本優(yōu)勢(shì)

1）擴(kuò)張低成本

加盟模式以其幾乎為零的邊際擴(kuò)張成本成功解決了電商市場(chǎng)爆發(fā)的背景下快遞企業(yè)網(wǎng)絡(luò)快速擴(kuò)張的問(wèn)題。這一勢(shì)能已經(jīng)形成，未來(lái)最大程度享受電商紅利的仍將是加盟制快遞。

2）電商紅利期，加盟制快遞如魚(yú)得水，量的高增長(zhǎng)帶來(lái)了明顯的規(guī)模效應(yīng)

從業(yè)務(wù)擴(kuò)張的新增資本投入來(lái)看，快遞總部由于網(wǎng)點(diǎn)增加、業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)而產(chǎn)生的邊際擴(kuò)張成本實(shí)際上是很低的。一方面，網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量的擴(kuò)張不需要快遞總部的直接資本投入，而是由加盟商全部承擔(dān)。另一方面，業(yè)務(wù)量的增長(zhǎng)也不會(huì)讓總部產(chǎn)生高額的資本開(kāi)支，干線運(yùn)輸需求的提升可以通過(guò)外包運(yùn)輸?shù)玫浇鉀Q。隨著業(yè)務(wù)量的高速增長(zhǎng)，邊際運(yùn)輸成本和邊際轉(zhuǎn)運(yùn)中心操作成本會(huì)出現(xiàn)明顯的降低，帶動(dòng)平均成本下降。（近幾年干線成本下降明顯）

3）運(yùn)營(yíng)層面，自負(fù)盈虧，無(wú)代理成本

通達(dá)系快遞全國(guó)劃分為3000個(gè)左右加盟商，相當(dāng)于3000個(gè)區(qū)域單元都有自負(fù)盈虧的個(gè)體經(jīng)營(yíng)者，這使得通達(dá)系全網(wǎng)的每一個(gè)末端都將降成本做到極致。從末端來(lái)看，加盟商本身自負(fù)盈虧，并將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)再次分解給下一個(gè)層級(jí)，因此在運(yùn)輸工具載運(yùn)率、快遞員攬收和配送效率等方面明顯占優(yōu)，同時(shí)加盟商管理半徑較小，管理上的“跑冒滴漏”能得到有效控制。

4）網(wǎng)絡(luò)自我更新，適者生存，不適者淘汰，成本和競(jìng)爭(zhēng)的文化深入人心，帶來(lái)全網(wǎng)超高效率與超低成本。

從加盟商來(lái)看：加盟制快遞得以保證全網(wǎng)效率與成本的最優(yōu)配置，根本原因在于網(wǎng)絡(luò)中的每一個(gè)參與者均追求自身利益最大化。一方面，快遞總部的利益與加盟商的根本利益是相一致的，總部與加盟商追求利潤(rùn)最大化都需要提高收入、控制成本，加盟商提升業(yè)務(wù)量和收入（例如開(kāi)拓客戶）和控制成本（提高收派環(huán)節(jié)運(yùn)作效率）的舉措也是有益于總部和整個(gè)快遞網(wǎng)絡(luò)的，這是“看不見(jiàn)的手”。

從總部來(lái)看：通達(dá)系產(chǎn)品服務(wù)同質(zhì)化，逼迫大家只能走成本領(lǐng)先一條路，但凡一個(gè)階段成本不如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，馬上就能看到明顯的份額下降。因此成本管控以及由此帶來(lái)的規(guī)模增加，成為通達(dá)系總部管理決策的最重要的目標(biāo)函數(shù)。在激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)節(jié)中，適者生存不適者淘汰，剩下的快遞加盟商和快遞總部都是“沙漠之花”。落后者或需要彎道超車(chē)者，想盡一切辦法改變現(xiàn)狀。

5）合理規(guī)避外部社會(huì)成本

加盟制快遞的末端都是個(gè)體戶，一般而言，在稅收、人工社保、環(huán)保、安全等方面的成本投入顯著低于規(guī)范運(yùn)營(yíng)的上市公司。就以最近的社保“費(fèi)改稅”為例，靜態(tài)測(cè)算的成本增加順豐明顯高于通達(dá)系。

5、加盟制快遞，成本控制與品質(zhì)提升同步進(jìn)行

● 快遞加盟體系的潛在風(fēng)險(xiǎn)

1）總部管理半徑有限，政令不通暢。

2）網(wǎng)絡(luò)不平衡不穩(wěn)定：加盟系最大的弱點(diǎn)是當(dāng)行業(yè)不景氣、利益分配不均等原因造成盈利困難的時(shí)候，單個(gè)加盟網(wǎng)點(diǎn)會(huì)動(dòng)蕩從而影響全網(wǎng)穩(wěn)定性。

3）總部和加盟商利益目標(biāo)不一致，總部注重長(zhǎng)遠(yuǎn)利益（品質(zhì)、投資），加盟商注重短期盈利，因此很多時(shí)候總部希望加盟商增加投資增加全網(wǎng)效率，但單個(gè)加盟商不情愿加大資本開(kāi)支。

● 優(yōu)秀的加盟制企業(yè)總是不斷的通過(guò)各種方式提升管理效率，提高網(wǎng)絡(luò)利益平衡、穩(wěn)定性，及網(wǎng)絡(luò)的長(zhǎng)期發(fā)展。

從加盟制發(fā)展史來(lái)看，優(yōu)秀的總部通過(guò)以下方式提高效率、平衡網(wǎng)絡(luò)：

1）打造利益分配公平均衡的機(jī)制。如邊遠(yuǎn)地區(qū)、一線城市派費(fèi)補(bǔ)貼，不同地區(qū)的派費(fèi)平衡。

2）組織架構(gòu)的優(yōu)化。加盟體制組織架構(gòu)的優(yōu)化。最重要的改革是削藩減少層級(jí)，圓通和韻達(dá)通過(guò)強(qiáng)力收購(gòu)，中通通過(guò)換股收購(gòu)使得大加盟商成為中通的股東。完成了總部對(duì)轉(zhuǎn)運(yùn)中心的控制。申通今年開(kāi)始加快收購(gòu)收轉(zhuǎn)運(yùn)中心，有利于總部對(duì)干線網(wǎng)絡(luò)繼續(xù)投資

3）提升信息化運(yùn)營(yíng)和管理技術(shù)。信息化技術(shù)為總部標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)提供很大幫助，實(shí)現(xiàn)了運(yùn)營(yíng)和監(jiān)管兩大職能?？爝f的信息化技術(shù)包含以下兩個(gè)層面：

總部層面：車(chē)輛管理、路由設(shè)計(jì)、自動(dòng)化分揀

加盟商和終端層面：面單和電子面單系統(tǒng)、訂單管理、手持設(shè)備、快遞員人事管理、加盟商財(cái)務(wù)管理等。

各家快遞公司之間運(yùn)營(yíng)能力的差異，往往很大程度上與上面的信息化技術(shù)的某幾項(xiàng)相關(guān)。

通過(guò)以上努力，加盟制雖然是以成本最低為導(dǎo)向，但龍頭公司的服務(wù)品質(zhì)并未下降，反而隨著業(yè)務(wù)量的提升越來(lái)越好，過(guò)去幾年有效申訴率不斷降低。

6、中通的發(fā)展史證明電商快遞成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的正確

快遞過(guò)去幾年的經(jīng)營(yíng)結(jié)果證明，成本控制優(yōu)秀的中通快遞持續(xù)搶占市場(chǎng)份額，并穩(wěn)居行業(yè)業(yè)務(wù)量規(guī)模第一名，已經(jīng)形成了“成本低份額提升進(jìn)一步攤低成本”的良性循環(huán)。

二、中通成功三要素：產(chǎn)能建設(shè)、網(wǎng)絡(luò)平衡、分享成長(zhǎng)，體現(xiàn)了中通的管理智慧

（本章內(nèi)容參考《快遞中國(guó)》，朱曉軍、楊麗萍，重慶出版社）

中通是通達(dá)系中成立最晚的，從初期業(yè)務(wù)量只有申通的十分之一，到現(xiàn)在的行業(yè)份額最大，中通的發(fā)展歷程中產(chǎn)能建設(shè)、網(wǎng)絡(luò)平衡、分享成長(zhǎng)是其成功的核心要素，它體現(xiàn)了優(yōu)秀的企業(yè)文化和管理層胸懷，它帶來(lái)“業(yè)務(wù)量不斷增長(zhǎng)成本不斷降低業(yè)務(wù)量進(jìn)一步增長(zhǎng)”的良性循環(huán)。可以說(shuō)，成本領(lǐng)先是中通管理智慧的結(jié)果。

1、產(chǎn)能建設(shè)：熟人經(jīng)濟(jì)擴(kuò)網(wǎng)絡(luò)，超前布局省際班車(chē)、轉(zhuǎn)運(yùn)中心土地

● 早期“熟人經(jīng)濟(jì)”和對(duì)網(wǎng)點(diǎn)大力幫扶助力中通快速做大網(wǎng)絡(luò)

中通快遞2002年成立，是通達(dá)系中最晚成立的，三個(gè)創(chuàng)始人賴(lài)梅松、賴(lài)建法、商學(xué)兵都是桐廬縣歌舞鄉(xiāng)的同鄉(xiāng)好友。

中通初期學(xué)習(xí)申通的加盟制實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)的快速擴(kuò)張，親戚朋友、同鄉(xiāng)是加盟商的主要來(lái)源。加盟費(fèi)從同行的兩三千降至1000元。

前期，中通業(yè)務(wù)量小，賴(lài)梅松對(duì)不景氣的網(wǎng)點(diǎn)幫扶、指導(dǎo)、入股。那幾年，下邊的公司或網(wǎng)點(diǎn)做不下去了，賴(lài)梅松就采取注資入股的辦法，北京、武漢、天津、大連、杭州、蘇州等十幾家公司都有了他的股份。

實(shí)在經(jīng)營(yíng)不下去的，賴(lài)梅松幫忙找人接盤(pán)。網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)讓時(shí)，價(jià)格若低于投資額，賴(lài)梅松也會(huì)補(bǔ)貼買(mǎi)家，讓買(mǎi)賣(mài)兩家都有賺，中通網(wǎng)點(diǎn)的品牌和價(jià)值因此不斷提升。

● 超前布局省際班車(chē)

2005年，中通三大區(qū)域網(wǎng)絡(luò)趨于成熟以上海為中心的華東地區(qū)，由總部掌管；以北京為中心的華北地區(qū)，主戰(zhàn)場(chǎng)是華北與東北，由陳加海經(jīng)營(yíng)；以廣州為中心的華南地區(qū)，主戰(zhàn)場(chǎng)是珠三角地區(qū)，由吳傳龍經(jīng)營(yíng)。華東、華南和華北三大區(qū)域內(nèi)已開(kāi)通網(wǎng)絡(luò)班車(chē)，實(shí)現(xiàn)“當(dāng)日達(dá)”和“次日達(dá)”?？墒?，三大區(qū)域之間不通班車(chē)，長(zhǎng)線運(yùn)輸主要依靠鐵路與航空。

 2005年，當(dāng)時(shí)的行業(yè)龍頭公司申通、圓通均沒(méi)有開(kāi)通省際班車(chē)。賴(lài)梅松決定首先開(kāi)通跨區(qū)省際班車(chē)，他認(rèn)為省際班車(chē)將會(huì)成為新的增長(zhǎng)點(diǎn)：省際班車(chē)相比于航空更加便宜且可以運(yùn)送一些如化妝品之類(lèi)的航空禁運(yùn)品，相比于鐵路，限制更少。省級(jí)班車(chē)可以保證時(shí)效，并且提高速度。綜合來(lái)看省際班車(chē)可以大大降低運(yùn)輸成本，降低價(jià)格，提升業(yè)務(wù)量。最終，2005年，中通開(kāi)通省際班車(chē)，先開(kāi)通的線路是杭州到北京、杭州到廣州這兩條線。

 省際班車(chē)開(kāi)通后兩個(gè)月，中通的業(yè)務(wù)量快速增長(zhǎng)、利潤(rùn)大幅度上升。其他幾家公司意識(shí)到開(kāi)通省際班車(chē)的重要意義，也相繼開(kāi)通了，但中通的線路始終比同期的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多。

 為了加強(qiáng)車(chē)輛的管控，中通隨后為所有車(chē)輛安裝了GPS系統(tǒng)，將原來(lái)的車(chē)輛外包，改為自己投資買(mǎi)車(chē)。在隨后的幾年里，中通的省際班車(chē)覆蓋了全國(guó)31個(gè)省市自治區(qū)，省際班車(chē)的開(kāi)通為中通的發(fā)展壯大起到極其關(guān)鍵的作用。2005年年底，中通全網(wǎng)實(shí)現(xiàn)每天收件七八萬(wàn)票，比前一年增長(zhǎng)60%，2006年1月19日，中通快遞進(jìn)入“中國(guó)快遞行業(yè)十大影響力品牌”。

● 大膽購(gòu)入轉(zhuǎn)運(yùn)中心土地

2003年之前，加盟制快遞企業(yè)還沒(méi)有轉(zhuǎn)運(yùn)中心，韻達(dá)的內(nèi)訌事件（2003年，韻達(dá)的加盟商與總部由于利益分配不均造成的沖突）使其意識(shí)到建立轉(zhuǎn)運(yùn)中心的重要性：一是可以就近管理區(qū)域內(nèi)加盟商，二是轉(zhuǎn)運(yùn)中心可以加快對(duì)加盟商的資金回籠，避免加盟商拖欠總部面單費(fèi)。于是隨著韻達(dá)最早建立無(wú)錫、杭州2個(gè)轉(zhuǎn)運(yùn)中心，這一模式漸漸流行起來(lái)，但這些轉(zhuǎn)運(yùn)中心的土地多是租賃，條件也很簡(jiǎn)陋。

 2009年，賴(lài)梅松在董事會(huì)提出投資1.2億元建新基地的設(shè)想，經(jīng)過(guò)前期投入3000萬(wàn)元，和股東籌資，最終，2011年公司遷入青浦新基地，新基地占地50畝，建筑面積3萬(wàn)多平方米，集辦公、分撥、倉(cāng)儲(chǔ)、生活于一體。當(dāng)年9月6日，中通快遞全網(wǎng)絡(luò)日快件量達(dá)到1013881件，突破百萬(wàn)大關(guān)，成為用最短時(shí)間跨入我國(guó)快遞行業(yè)“百萬(wàn)俱樂(lè)部”的企業(yè)。

此后，中通在加盟制快遞同行中自持土地面積及轉(zhuǎn)運(yùn)中心規(guī)模最大，成為其成本低于同行的重要原因之一。

2、網(wǎng)絡(luò)平衡：首推有償派費(fèi)、欠發(fā)達(dá)地區(qū)中轉(zhuǎn)補(bǔ)貼

● 有償派費(fèi)、二級(jí)中轉(zhuǎn)補(bǔ)貼體現(xiàn)了管理層對(duì)網(wǎng)絡(luò)平衡的前瞻性

早期，加盟制快遞派件是無(wú)償?shù)模础芭少M(fèi)互免”。比如快遞從杭州發(fā)往溫州，杭州網(wǎng)點(diǎn)只支付給總部面單費(fèi)和運(yùn)費(fèi)，溫州網(wǎng)點(diǎn)則要無(wú)償派送。

2007年，中通全國(guó)網(wǎng)絡(luò)大會(huì)，業(yè)內(nèi)第一個(gè)提出了“有償派送”的方案。該方案遭到了北京中通的陳家海和廣東中通的吳傳龍為代表的收件大戶的反對(duì)，因?yàn)闀?huì)增加他們很大一塊成本。賴(lài)梅松帶這幾個(gè)大區(qū)老總?cè)テh(yuǎn)地區(qū)考察，讓他們充分認(rèn)識(shí)了網(wǎng)絡(luò)平衡的重要。加盟制企業(yè)最關(guān)鍵的就是利益分配問(wèn)題，沒(méi)有派費(fèi)，這個(gè)利潤(rùn)分配就不合理。不合理的話，網(wǎng)絡(luò)就不穩(wěn)定。

 考察之后，大加盟商接受了“有償派費(fèi)”。賴(lài)梅松對(duì)有償派費(fèi)進(jìn)行了細(xì)化，將全網(wǎng)劃分為ABCD四個(gè)派費(fèi)等級(jí)，根據(jù)不同地區(qū)確定不同的派費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，原則是越是偏遠(yuǎn)的地區(qū)派費(fèi)越高，以支持欠發(fā)達(dá)地區(qū)的發(fā)展，提高了網(wǎng)絡(luò)末端派送的服務(wù)質(zhì)量。比如，西藏的派費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)是每票4元，新疆的烏魯木齊是2.5元，烏魯木齊之外3元，華東地區(qū)是1.5元。

 現(xiàn)在，派費(fèi)已經(jīng)成為通達(dá)系調(diào)節(jié)網(wǎng)絡(luò)的重要工具。

 2009年，中通業(yè)內(nèi)首次面單提價(jià)，繼續(xù)引導(dǎo)加盟商更加看重網(wǎng)絡(luò)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。近兩年的“雙十一”，中通也引領(lǐng)了派費(fèi)和干線運(yùn)輸費(fèi)旺季調(diào)價(jià)，以保證更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

● 二級(jí)中轉(zhuǎn)補(bǔ)貼讓欠發(fā)達(dá)地區(qū)跟上發(fā)展步伐

中通實(shí)行有償派費(fèi)后，緊接著推行對(duì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)二級(jí)中轉(zhuǎn)補(bǔ)貼。有償派費(fèi)和二級(jí)中轉(zhuǎn)補(bǔ)貼的實(shí)施，大大提升了欠發(fā)達(dá)地區(qū)的運(yùn)營(yíng)水平，末端的積極性上來(lái)了，服務(wù)質(zhì)量和快遞的時(shí)效也都提高了?？蛻粼絹?lái)越多首選中通。

 有償派費(fèi)和二級(jí)中轉(zhuǎn)補(bǔ)貼政策平衡了全網(wǎng)的利益分配，提升了全網(wǎng)整體的運(yùn)營(yíng)能力，從而中通得以迅速發(fā)展。2008年，中通下屬規(guī)模性加盟網(wǎng)點(diǎn)達(dá)到1550個(gè)，成為服務(wù)覆蓋面最廣的民營(yíng)快遞公司之一；業(yè)務(wù)量也迅速增加，日均快件量升為18萬(wàn)件。2014年，中通成為除EMS之外，網(wǎng)絡(luò)最大的快遞企業(yè)，在全國(guó)的2860個(gè)縣中，中通在2700個(gè)縣擁有網(wǎng)點(diǎn)；在全國(guó)的4萬(wàn)多個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)中，中通在2萬(wàn)個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)建立了網(wǎng)點(diǎn)。按照網(wǎng)絡(luò)的廣度，中通做到了民營(yíng)快遞第一。

3、分享成長(zhǎng)：加盟商入股公司、員工持股大車(chē)隊(duì)

 ● “另類(lèi)直營(yíng)”妥善解決大加盟商

2008年，圓通、韻達(dá)等企業(yè)開(kāi)始對(duì)轉(zhuǎn)運(yùn)中心進(jìn)行直營(yíng)化，他們采取的是直接現(xiàn)金收購(gòu)加盟商股權(quán)（有時(shí)候?qū)Ψ讲⒉辉敢猓┗蛘吒纱嗔硗獬闪⑿碌闹睜I(yíng)轉(zhuǎn)運(yùn)中心直接架空原有加盟商。在這過(guò)程中，發(fā)生了總部和加盟商的激烈沖突，付出了較大的代價(jià)。

2010年，中通開(kāi)創(chuàng)性地以股份置換實(shí)現(xiàn)加盟轉(zhuǎn)直營(yíng)。賴(lài)梅松出讓自己的20%的管理股，并對(duì)幾個(gè)股東，包括他自己持有的股份進(jìn)行壓縮，共計(jì)拿出45%股份，用于收購(gòu)華南、華北、華中等地的分公司。中通股份評(píng)估后：總部占55%，廣東和北京共占30%；其他各省區(qū)占15%。在總部所占股份中包含著華東地區(qū)的股份。2007年，中通就完成對(duì)杭州、溫州、寧波、無(wú)錫等地的加盟改直營(yíng)；2008年，完成了對(duì)南京的加盟改直營(yíng)，完成了對(duì)常州、太原、合肥的參股直營(yíng)。

 北京和廣東兩個(gè)大區(qū)的股份分配歷時(shí)最長(zhǎng)，此時(shí)北京中通有4位股東，除了賴(lài)梅松和陳加海外又加入了兩位股東。董事會(huì)決定給北京中通15.5%的股份，陳加海等三人當(dāng)時(shí)不肯接受。2011年上半年，陳加海擬轉(zhuǎn)讓其持有的北京中通的股份，他對(duì)北京中通估值為1億元。賴(lài)梅松和其余兩位股東各出價(jià)3500萬(wàn)元買(mǎi)下了陳加海手里的股份。北京中通最終于2011年秋季并入了總部，不過(guò)由于其他區(qū)域件量增長(zhǎng)更快，股份評(píng)估跌到了12.5%。

 2010年年底，廣東中通以14.5%的股份進(jìn)入總部。這時(shí)，湖北、四川、江西、陜西、長(zhǎng)春、沈陽(yáng)、天津等地的公司都已并入總部。第一個(gè)并進(jìn)總部來(lái)的是湖北中通。在中通的業(yè)務(wù)總量中，湖北中通所占份額較小，評(píng)估為2%的股份。

 ● 讓員工入股干線車(chē)隊(duì)，分享企業(yè)成長(zhǎng)

2012年5月，賴(lài)梅松又推出員工投資車(chē)隊(duì)的新政，讓他們充分享受中通發(fā)展的紅利。

 在快遞公司，網(wǎng)絡(luò)班車(chē)由于載運(yùn)率很高，是一門(mén)利潤(rùn)豐厚的生意。在“三通一達(dá)”，這類(lèi)車(chē)或是老板自己的，或是外包的，形成了一定的利益輸送。

賴(lài)梅松提出把外包的車(chē)辭退，讓本公司的員工投資車(chē)隊(duì)，按利潤(rùn)分紅。這樣一來(lái)，公司從上到下，從大區(qū)老總到普通員工都可以投資車(chē)隊(duì)，每年分得可觀利潤(rùn)，普通員工工資之外，充分分享了企業(yè)的成長(zhǎng)，公司的凝聚力也越來(lái)越強(qiáng)。

 公司上市前還向103名激勵(lì)對(duì)象，根據(jù)受激勵(lì)員工職位、服務(wù)年限、工作績(jī)效等因素，一次性授予公司股份認(rèn)購(gòu)權(quán)，共預(yù)留了360萬(wàn)股。

4、引入優(yōu)秀戰(zhàn)略投資者實(shí)行現(xiàn)代管理制度

2013年年初，紅杉資本以購(gòu)買(mǎi)老股的形式入股中通，引起業(yè)內(nèi)轟動(dòng)。紅杉資本中國(guó)基金董事、總經(jīng)理劉星說(shuō)，“三通一達(dá)的運(yùn)作模式差不多，誰(shuí)能走得更遠(yuǎn)，取決于領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格。紅杉最后選擇了中通，除了欣賞賴(lài)梅松的為人，另一個(gè)重要的原因是，中通網(wǎng)絡(luò)的平衡做得最好。”

 2018年5月29日，阿里巴巴聯(lián)手菜鳥(niǎo)向中通快遞投資13.8億美元，持股約10%，雙方將圍繞面向新零售的快遞、末端、倉(cāng)配、跨境等物流服務(wù)展開(kāi)全方位合作，并在智慧物流方面進(jìn)一步提升數(shù)字化、在線化、智能化水平。

5、小結(jié)：管理層智慧帶來(lái)公司的持續(xù)成本和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)

可以看到無(wú)論是在有償派費(fèi)還是偏遠(yuǎn)地區(qū)補(bǔ)貼，亦或是直營(yíng)化，中通創(chuàng)始人賴(lài)梅松都體現(xiàn)出了極大的管理智慧。一方面表現(xiàn)在其敢于突破，敢于創(chuàng)新，正是這樣的創(chuàng)新，才使得公司在“三通一達(dá)”中作為最后一個(gè)進(jìn)入快遞領(lǐng)域的公司，卻硬是搶下了地盤(pán)，頑強(qiáng)地生存下來(lái)，且發(fā)展迅速，不斷壯大。另一方面，賴(lài)梅松的管理體現(xiàn)了大局觀，做出決策的出發(fā)點(diǎn)永遠(yuǎn)是公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)健康發(fā)展，這才使得總部數(shù)次與加盟商發(fā)生矛盾時(shí)最終都能平息下來(lái)。另外大比例讓出自己的股份，讓加盟商持股的方式來(lái)進(jìn)行直營(yíng)，讓員工持股干線車(chē)隊(duì)，也顯示出了他分享成長(zhǎng)的公司治理理念。

三、全流程分析龍頭企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)

1、電商快遞與商務(wù)快遞，目標(biāo)市場(chǎng)不同使成本差異巨大

加盟制電商快遞和直營(yíng)快遞成本差異巨大，但這是公司戰(zhàn)略不同、目標(biāo)市場(chǎng)差異造成的。

 高端商務(wù)客戶對(duì)快遞服務(wù)有以下需求：1）實(shí)時(shí)上門(mén)取件；2）配送時(shí)效越快越好；3）安全性，決不能丟失破損。這導(dǎo)致順豐1）快遞員顯著多于通達(dá)系，從而滿足實(shí)時(shí)上門(mén)和盡快派送；2）轉(zhuǎn)運(yùn)中心顯著多于通達(dá)系，增加直跑線路，減少干線時(shí)間；3）干線車(chē)輛載運(yùn)率顯著低于通達(dá)系，滿足高頻次發(fā)車(chē)；4）擁有國(guó)內(nèi)最大的全貨機(jī)機(jī)隊(duì)，以保證時(shí)效性。結(jié)果是1）件均人工成本（收派件）高；2）件均轉(zhuǎn)運(yùn)中心成本高；3）件均運(yùn)輸成本高；4）件均折舊攤銷(xiāo)高。

 以下我們量化分析，這一部分我們模擬所有快遞公司全網(wǎng)成本，全流程對(duì)比電商快遞與商務(wù)快遞成本。

假設(shè)：

單件總成本=單件營(yíng)業(yè)成本+單件銷(xiāo)售管理費(fèi)用

加盟制企業(yè)單件總成本（模擬）=攬件費(fèi)（模擬）+面單費(fèi)（公告）+支線中轉(zhuǎn)費(fèi)（模擬）+干線中轉(zhuǎn)費(fèi)（公告）+派費(fèi)（模擬/公告）+銷(xiāo)售管理費(fèi)（公告）+加盟商利潤(rùn)（模擬）

順豐單件總成本=攬件費(fèi)（模擬）+中轉(zhuǎn)費(fèi)（公告）+銷(xiāo)售管理費(fèi)（公告）+派費(fèi)（模擬）

  ● 按快遞流程分析成本：過(guò)去幾年中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)規(guī)模效應(yīng)明顯

電商快遞過(guò)去幾年干線、全流程成本均隨著業(yè)務(wù)量明顯下降，表現(xiàn)出明顯的規(guī)模效應(yīng)。

 但商務(wù)快遞市場(chǎng)差異化、個(gè)性化較強(qiáng)，單件成本隨規(guī)模下降不明顯。

 ● 按快遞要素分析成本：人工成本是最大成本

快遞作為勞動(dòng)密集型行業(yè)，人工成本是最大的部分。順豐人工成本絕對(duì)值高于通達(dá)系快遞公司，但通達(dá)系人工成本占總成本比例遠(yuǎn)超順豐。

 順豐由于需要保證更高的時(shí)效和更好的客戶體驗(yàn)，所以單人的處理量不能太多，單位人工成本較高。并且順豐由于時(shí)效性要求，設(shè)置的轉(zhuǎn)運(yùn)中心數(shù)量較多，自動(dòng)化設(shè)備集中處理的規(guī)模效應(yīng)仍有待于提升。

 加盟制快遞方面，人工成本差距不大，說(shuō)明目前為止快遞的管理差異主要體現(xiàn)在人工以外的要素。近五年，通達(dá)系快遞公司運(yùn)輸成本和轉(zhuǎn)運(yùn)中心折舊、攤銷(xiāo)、租賃成本下降明顯，整體受益于規(guī)模效應(yīng)的提升。

 中通的單位折舊攤銷(xiāo)租賃成本低于同行，這與其早年前瞻性購(gòu)入大量土地、較早實(shí)行干線自營(yíng)有關(guān)。

● 單件銷(xiāo)售管理費(fèi)用：加盟制快遞成本較低

我們把加盟商利潤(rùn)作為全網(wǎng)管理成本的一部分來(lái)比較各家公司全網(wǎng)單件管理成本，加盟制的組織架構(gòu)和管理模式帶來(lái)了較低的管理成本。

● 小結(jié)：電商快遞成本領(lǐng)先于商務(wù)快遞，但不可直接對(duì)比

順豐為代表的商務(wù)快遞是典型的差異化競(jìng)爭(zhēng)，其高成本是為其高端需求市場(chǎng)服務(wù)的，成本差異來(lái)自于1）攬件端頻次高、體驗(yàn)好；2）轉(zhuǎn)運(yùn)環(huán)節(jié)中轉(zhuǎn)中心多、車(chē)輛發(fā)車(chē)頻率高；3）派送環(huán)節(jié)派送頻次高，單人派送件數(shù)較少。以上這些都是為使其提供高品質(zhì)服務(wù)。

 順豐與電商快遞的目標(biāo)市場(chǎng)不同造成了模式、成本不同，不可以直接對(duì)比。近5年電商快遞的爆發(fā)式增長(zhǎng)，給加盟制快遞企業(yè)帶來(lái)明顯的非人工成本的降低，中通受益于早期的土地和車(chē)輛投資，非人工成本明顯低于同行。

2、電商快遞之間的對(duì)比，轉(zhuǎn)運(yùn)成本是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心

● 干線運(yùn)輸和中轉(zhuǎn)成本：中通始終是行業(yè)最低

單從運(yùn)輸成本來(lái)看，中通始終比行業(yè)低，這與其運(yùn)輸車(chē)隊(duì)市場(chǎng)化管理有關(guān)，并且，在2016年，其他公司運(yùn)輸成本在上升的時(shí)候，中通的運(yùn)輸成本仍在持續(xù)下降，這與其在2016年大規(guī)模將干線車(chē)輛由9.6米車(chē)升級(jí)為17.5米大車(chē)有關(guān)，此舉提高了干線運(yùn)輸?shù)募s性。

 韻達(dá)、中通、圓通運(yùn)輸成本均有不同幅度的下降，主要原因在于干線車(chē)輛自營(yíng)化比例提升、優(yōu)化路由卡車(chē)?yán)寐侍岣摺＠珥嵾_(dá)2013-2015年間通過(guò)采用大車(chē)運(yùn)輸、路由優(yōu)化、網(wǎng)點(diǎn)自跑等方式將干線運(yùn)輸線路從4500余條調(diào)整至3900余條，平均裝載率由69%提升至83%，單件運(yùn)輸成本由1.9元下降至1.2元。通達(dá)系的車(chē)輛秉承“裝滿再發(fā)車(chē)”的策略，因此載運(yùn)率普遍達(dá)到90%以上。

 公司財(cái)報(bào)披露的官方數(shù)據(jù)更能直觀地看出各企業(yè)干線成本之間的差異，干線成本的高低與各家公司的業(yè)務(wù)量份額或增速呈現(xiàn)非常明顯的負(fù)相關(guān)性?？杀瓤趶较?，中通始終保持干線成本最低，這也使得其不斷保持在同業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

 （由于申通截止2018年上半年有一半轉(zhuǎn)運(yùn)中心不在上市公司，但業(yè)務(wù)量統(tǒng)計(jì)在上市公司，因此口徑不可比，后續(xù)比較不納入。）

轉(zhuǎn)運(yùn)中心成本方面，中通早年前瞻性購(gòu)入大量土地，建設(shè)自動(dòng)化分揀中心，早于同行構(gòu)筑了行業(yè)最低的分揀成本。

 圖表26顯示，中通在資本開(kāi)支方面很早起就投入了土地、房屋、設(shè)備、車(chē)輛等，覆蓋了快遞網(wǎng)絡(luò)的核心要素，體現(xiàn)了其資本投入的前瞻性和精確性。

● 人工相關(guān)成本差距不大

從各個(gè)公司單件人工成本和人均效能來(lái)看，人力密集型的通達(dá)系差距不大，說(shuō)明人力資源目前并不是各個(gè)公司之間拉開(kāi)差距的關(guān)鍵點(diǎn)，未來(lái)優(yōu)秀的公司可在技術(shù)手段替代人力上下功夫。

 目前，各快遞公司單件全網(wǎng)人力成本大約在3元左右，過(guò)去5年約下降10%到20%。這些人工成本中，派件環(huán)節(jié)占比約55%，轉(zhuǎn)運(yùn)環(huán)節(jié)占比10%，攬件環(huán)節(jié)占比35%。

● 網(wǎng)絡(luò)平衡性

從各家公司的一級(jí)加盟商數(shù)量來(lái)看，中通明顯領(lǐng)先，說(shuō)明其網(wǎng)絡(luò)層級(jí)少，中間環(huán)節(jié)更少，網(wǎng)絡(luò)切割更細(xì)，單個(gè)加盟商的體量不太大，這會(huì)使得網(wǎng)絡(luò)平衡更容易優(yōu)化。

從轉(zhuǎn)運(yùn)中心角度看，較高的自營(yíng)比例有助于實(shí)施全面的產(chǎn)能建設(shè)、設(shè)備更新，提升網(wǎng)絡(luò)效率，避免部分中心缺少投資導(dǎo)致的網(wǎng)絡(luò)處理量出現(xiàn)短板。

加盟制快遞總部的主要客戶是快遞加盟商，前五大客戶收入占比反映大加盟商在網(wǎng)絡(luò)中的影響力。一般而言，加盟商集中度越低，總部對(duì)網(wǎng)絡(luò)的控制力越強(qiáng)，總部實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)平衡的調(diào)控越明顯。早年多數(shù)快遞公司的“削藩行動(dòng)”主要是為了降低大加盟商在網(wǎng)絡(luò)中影響力。

3、成本優(yōu)勢(shì)慢慢轉(zhuǎn)化為品質(zhì)優(yōu)勢(shì)

以中通為代表的電商快遞龍頭企業(yè)走的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，隨著份額提升成本下降的正循環(huán)形成，網(wǎng)絡(luò)的不斷壯大、資本優(yōu)勢(shì)的積累，信息化技術(shù)的應(yīng)用提高了服務(wù)的穩(wěn)定性和品質(zhì)。

 2017年，郵政局公布的總體滿意度排名，中通位列第三，前兩名順豐、EMS均是直營(yíng)商務(wù)快遞。在多項(xiàng)單個(gè)環(huán)節(jié)，中通都進(jìn)入前三。

 近年來(lái)，中通先后獲得“中國(guó)快遞行業(yè)十大影響力品牌”、“中國(guó)快遞行業(yè)客戶滿意安全放心十佳品牌”、“誠(chéng)信企業(yè)”、“十佳電子商務(wù)物流服務(wù)企業(yè)”、“勞動(dòng)關(guān)系和諧企業(yè)”、“慈善集體”等榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)，品牌價(jià)值不斷提升。

另外，從單件收入可比口徑來(lái)看，除了圓通由于航空件的因素，中通是單件收入最高的，也體現(xiàn)了其有一定的品牌溢價(jià)。

四、電商快遞空間依然很大，成本領(lǐng)先者終將勝出

通達(dá)系產(chǎn)品服務(wù)相對(duì)同質(zhì)化，收入端差異較小、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)激烈，但電商快遞的市場(chǎng)空間依然很大，使得電商快遞依然需要執(zhí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，通過(guò)成本下降份額擴(kuò)大規(guī)模效應(yīng)更一步降低成本更大的市場(chǎng)份額這一正循環(huán)，在行業(yè)分化階段脫穎而出進(jìn)而勝出。

 成本管控成為通達(dá)系管理決策的最重要的目標(biāo)，網(wǎng)絡(luò)中的每一個(gè)參與者均追求自身利益最大化，從而帶來(lái)全網(wǎng)超高效率與超低成本。

我們認(rèn)為電商快遞行業(yè)規(guī)模效應(yīng)仍有提升空間，通過(guò)線路優(yōu)化、車(chē)輛組織模式改進(jìn)、分揀中心挖潛等手段帶來(lái)單件成本進(jìn)一步下降，我們估算分揀+運(yùn)輸成本極限為0.6元/件。

將社會(huì)消費(fèi)品零售總額按品類(lèi)進(jìn)行分拆，我們認(rèn)為除去汽車(chē)、石油等短期難以電商化，或即使電商化也無(wú)法被快遞運(yùn)輸?shù)南M(fèi)品，剩下的產(chǎn)品占比則為電商滲透率的理論上限，即50%以上。

 假設(shè)未來(lái)8年社零商品總額復(fù)合增速為7%，2025年50%的社零商品為網(wǎng)購(gòu)，由此計(jì)算，2025年網(wǎng)購(gòu)商品金額為28.1萬(wàn)億元，較2017年增長(zhǎng)412%，折合未來(lái)8年網(wǎng)購(gòu)的復(fù)合增速為22.6%。假設(shè)未來(lái)8年社零商品總額復(fù)合增速為7%，2025年30%的社零商品為網(wǎng)購(gòu)，由此計(jì)算，2025年網(wǎng)購(gòu)商品金額為16.4萬(wàn)億元，較2017年增長(zhǎng)207%，折合未來(lái)8年網(wǎng)購(gòu)的復(fù)合增速為15.1%。我們預(yù)計(jì)快遞業(yè)務(wù)量增速與網(wǎng)購(gòu)金額增速基本保持一致。

因此，快遞行業(yè)仍將保持較快增長(zhǎng)，通達(dá)系快遞公司的激烈競(jìng)爭(zhēng)還遠(yuǎn)未結(jié)束，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略仍是電商快遞最有效的戰(zhàn)略，未來(lái)持續(xù)專(zhuān)注降低干線中轉(zhuǎn)成本以及通過(guò)網(wǎng)絡(luò)管理和平衡降低加盟商成本的公司仍將大概率持續(xù)跑贏行業(yè)，獲得更大的市場(chǎng)份額。目前通達(dá)系尤其是中通、韻達(dá)已實(shí)現(xiàn)服務(wù)提升-份額擴(kuò)大-成本下降的正循環(huán)，服務(wù)品質(zhì)與高端品牌差距逐漸縮小。圓通、申通過(guò)去幾年稍微落后，但慢慢重新回到成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的路上，效果明顯。百世以低價(jià)獲得市場(chǎng)份額，并帶來(lái)成本進(jìn)一步降低，取得了一定效果，但其成本離行業(yè)前三名仍有較大差距，而受多元化業(yè)務(wù)拖累以及合并報(bào)表下連年的虧損，快遞業(yè)務(wù)份額持續(xù)擴(kuò)張出現(xiàn)了瓶頸。

 參照美國(guó)和日本的發(fā)展歷程，快遞行業(yè)在充分競(jìng)爭(zhēng)后，幸存者均僅有3家，處于寡頭壟斷狀態(tài)。中國(guó)快遞行業(yè)也走在市場(chǎng)集中度進(jìn)一步提升的路上，我們認(rèn)為，在電商快遞領(lǐng)域，成本領(lǐng)先者終將勝出。我們預(yù)期2025之前，電商快遞行業(yè)仍有3倍空間（200%的增長(zhǎng)），而疊加市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)，龍頭公司的空間更大。

風(fēng)險(xiǎn)提示

電商增長(zhǎng)低于預(yù)期，快遞資本開(kāi)支過(guò)度，快遞價(jià)格戰(zhàn)超預(yù)期

說(shuō)明

注：文中報(bào)告節(jié)選自興業(yè)證券經(jīng)濟(jì)與金融研究院已公開(kāi)發(fā)布研究報(bào)告，具體報(bào)告內(nèi)容及相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)提示等詳見(jiàn)完整版報(bào)告。

證券研究報(bào)告：快遞龍頭的成本領(lǐng)先與管理智慧

中通發(fā)展壯大的啟示

對(duì)外發(fā)布時(shí)間：2018年12月15日

報(bào)告發(fā)布機(jī)構(gòu)：興業(yè)證券股份有限公司（已獲中國(guó)證監(jiān)會(huì)許可的證券投資咨詢(xún)業(yè)務(wù)資格）

本報(bào)告分析師 ：

王品輝SAC執(zhí)業(yè)證書(shū)編號(hào)：S0190514060002

龔里SAC執(zhí)業(yè)證書(shū)編號(hào)：S0190515020003

張曉云SAC執(zhí)業(yè)證書(shū)編號(hào)：S0190514070002

使用本研究報(bào)告的風(fēng)險(xiǎn)提示及法律聲明

興業(yè)證券股份有限公司經(jīng)中國(guó)證券監(jiān)督管理委員會(huì)批準(zhǔn)，已具備證券投資咨詢(xún)業(yè)務(wù)資格。

本報(bào)告僅供興業(yè)證券股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“本公司”）的客戶使用，本公司不會(huì)因接收人收到本報(bào)告而視其為客戶。本報(bào)告中的信息、意見(jiàn)等均僅供客戶參考，不構(gòu)成所述證券買(mǎi)賣(mài)的出價(jià)或征價(jià)邀請(qǐng)或要約。該等信息、意見(jiàn)并未考慮到獲取本報(bào)告人員的具體投資目的、財(cái)務(wù)狀況以及特定需求，在任何時(shí)候均不構(gòu)成對(duì)任何人的個(gè)人推薦?？蛻魬?yīng)當(dāng)對(duì)本報(bào)告中的信息和意見(jiàn)進(jìn)行獨(dú)立評(píng)估，并應(yīng)同時(shí)考量各自的投資目的、財(cái)務(wù)狀況和特定需求，必要時(shí)就法律、商業(yè)、財(cái)務(wù)、稅收等方面咨詢(xún)專(zhuān)家的意見(jiàn)。對(duì)依據(jù)或者使用本報(bào)告所造成的一切后果，本公司及/或其關(guān)聯(lián)人員均不承擔(dān)任何法律責(zé)任。

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投資評(píng)級(jí)說(shuō)明

報(bào)告中投資建議所涉及的評(píng)級(jí)分為股票評(píng)級(jí)和行業(yè)評(píng)級(jí)（另有說(shuō)明的除外）。評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)為報(bào)告發(fā)布日后的12個(gè)月內(nèi)公司股價(jià)（或行業(yè)指數(shù)）相對(duì)同期相關(guān)證券市場(chǎng)代表性指數(shù)的漲跌幅，A股市場(chǎng)以上證綜指或深圳成指為基準(zhǔn)。

行業(yè)評(píng)級(jí)：推薦-相對(duì)表現(xiàn)優(yōu)于同期相關(guān)證券市場(chǎng)代表性指數(shù)；中性-相對(duì)表現(xiàn)與同期相關(guān)證券市場(chǎng)代表性指數(shù)持平；回避-相對(duì)表現(xiàn)弱于同期相關(guān)證券市場(chǎng)代表性指數(shù)。

股票評(píng)級(jí)：買(mǎi)入-相對(duì)同期相關(guān)證券市場(chǎng)代表性指數(shù)漲幅大于15%；審慎增持-相對(duì)同期相關(guān)證券市場(chǎng)代表性指數(shù)漲幅在5%～15%之間；中性-相對(duì)同期相關(guān)證券市場(chǎng)代表性指數(shù)漲幅在-5%～5%之間；減持-相對(duì)同期相關(guān)證券市場(chǎng)代表性指數(shù)漲幅小于-5%；無(wú)評(píng)級(jí)-由于我們無(wú)法獲取必要的資料，或者公司面臨無(wú)法預(yù)見(jiàn)結(jié)果的重大不確定性事件，或者其他原因，致使我們無(wú)法給出明確的投資評(píng)級(jí)。

 

免責(zé)聲明

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