上篇文章（延伸閱讀>>>干貨 | 醫(yī)藥冷鏈 — 企業(yè)級冷鏈產(chǎn)品設(shè)計(jì)及落地精講（上））講了如何設(shè)計(jì)冷鏈業(yè)務(wù)產(chǎn)品的產(chǎn)品模型，整體要體現(xiàn)哪些深層次的訴求，展示哪些整體的邏輯，并通過市場、需求、客戶、場景、意愿和其他可能性六大方面對產(chǎn)品模型進(jìn)行合理性論述。

第一篇只是停留在了設(shè)計(jì)和論述，而這篇將更落地有聲的講解盈利的商業(yè)模式，通過產(chǎn)品售賣、增值服務(wù)、企業(yè)服務(wù)、代理形式和深度合作的方式作為企業(yè)盈利的手段。后面同時會講到具體的業(yè)務(wù)拓展方式和業(yè)務(wù)落地的三大關(guān)鍵點(diǎn)。 

盈利的商業(yè)模式

一個需要盈利的產(chǎn)品必須有其盈利的商業(yè)模式

有一句俗話說的好：沒有盈利的商業(yè)模式都是耍流氓

產(chǎn)品的最根本的意義在于給客戶創(chuàng)造價值，再從客戶處獲取相應(yīng)的報酬或者酬勞，在做企業(yè)級產(chǎn)品的時候一定要考慮到商業(yè)層面，“怎樣賺錢”是實(shí)實(shí)在在的、與產(chǎn)品邏輯并行的關(guān)鍵問題。

//產(chǎn)品售賣

這個很好理解，不管是實(shí)體型產(chǎn)品還是服務(wù)型產(chǎn)品，均要有明碼標(biāo)價的售賣，做到透明是建立信任的第一步，也是很重要的一步。同時可以在產(chǎn)品售賣的模塊確認(rèn)一個售賣策略，比如前期虧損做口碑、中期營收平衡、后期盈利等。

//增值服務(wù)

增值服務(wù)的模式可以有很多種形式，例如當(dāng)客戶需要一個在線監(jiān)控系統(tǒng)，去監(jiān)控追蹤冷鏈產(chǎn)品運(yùn)輸過程中的狀態(tài)的時候，對于增值服務(wù)來講就是，乙方同時可以提供給甲方其他有償或無償?shù)姆?wù)，像上面我提到的運(yùn)營數(shù)據(jù)分析，助力其運(yùn)營改善，這就是一個典型的增值服務(wù)，一般企業(yè)設(shè)計(jì)出的增值服務(wù)都是高毛利的，而產(chǎn)品售賣相對的是低毛利的。

//企業(yè)服務(wù)

企業(yè)服務(wù)嚴(yán)格說其實(shí)也是售賣的一種，或者說是一種服務(wù)產(chǎn)品，在擁有大量數(shù)據(jù)、信息或渠道的前期提下，就可以開展更多服務(wù)，例如可以自行對冷鏈物流企業(yè)通過評審進(jìn)行相應(yīng)的評級，可以幫助咨詢公司提供相應(yīng)產(chǎn)業(yè)數(shù)據(jù)，幫助其完成相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)報告等。

//代理形式

這個是商業(yè)模式中比較常見的一種模式，通過代理的方式獲取更多的訂單，代理商的營銷模式通用于各行各業(yè)，尤其是在企業(yè)成立之初、或者是企業(yè)剛進(jìn)入一個新的地區(qū)、新的領(lǐng)域，大多會選擇代理商營銷模式。這樣可以最大限度節(jié)約企業(yè)發(fā)展壯大的時間，搶占市場份額。

//產(chǎn)品售賣

深度合作中主要提三點(diǎn)，第一點(diǎn)就是深度合作綁定，主要針對我們成熟的合作伙伴可以進(jìn)行深度合作推進(jìn)行業(yè)發(fā)展。第二點(diǎn)就是差異化服務(wù)，我們可以提供更多的其他咨詢和指導(dǎo)性服務(wù)，不管是無償?shù)倪€是有償?shù)?，都是深度合作的一種體現(xiàn)。第三點(diǎn)就是可以比別人早得到的權(quán)利，也就是所謂時效性權(quán)利，例如做成會員單位概念，體現(xiàn)為報告的加急處理、優(yōu)先進(jìn)行星級企業(yè)評審等。

冷鏈行業(yè)拓展策略

每個產(chǎn)品都要明確其行業(yè)相應(yīng)的拓展策略

醫(yī)藥冷鏈行業(yè)的拓展策略需要注重幾個點(diǎn)的考慮，首先是市場競爭環(huán)境，所在的市場現(xiàn)在是什么樣的情況，是巨頭和一大堆創(chuàng)業(yè)者都在打得火熱，還是沒人在關(guān)心的空白市場非常冷清，大家對這個市場的態(tài)度是怎么樣的。

然后是相關(guān)的冷鏈技術(shù)，有什么技術(shù)會影響到這個市場的變化，或者有沒有哪些溫控新材料的誕生，在技術(shù)層面對市場、產(chǎn)品的影響會多大，會不會有一些顛覆市場性的技術(shù)出現(xiàn)。

還有就是要評估現(xiàn)有政策，是利好還是利空，目前政策的導(dǎo)向是什么，有多少強(qiáng)制性的需求產(chǎn)生，在于公司策略層面是否需要賭政策發(fā)展，進(jìn)行提前布局，這個都是要考慮的點(diǎn)。

業(yè)務(wù)產(chǎn)品落地有聲

確定團(tuán)隊(duì)架構(gòu)、開發(fā)預(yù)算、時間軸

//團(tuán)隊(duì)架構(gòu)

連續(xù)創(chuàng)業(yè)者、美團(tuán)創(chuàng)始人王興就曾經(jīng)說過：“我始終認(rèn)為人是最重要的，你是不是有足夠好的團(tuán)隊(duì)？有足夠好的團(tuán)隊(duì)，你才會有正確的戰(zhàn)略，才會有強(qiáng)的執(zhí)行力，所以歸根到底都是人”

產(chǎn)品由人而起，由人而興，人的重要性毋庸置疑，并且對于一個團(tuán)隊(duì)的搭建，初期完全可以定崗不定人，把必要的崗位列出，哪怕一人身兼多職，在前進(jìn)的路上不斷補(bǔ)充人員，人與人之間的能力進(jìn)行互補(bǔ)，大家為了一個共同的目標(biāo)而努力，否則領(lǐng)導(dǎo)再有絕妙的想法、強(qiáng)大的邏輯推斷和分析能力，如果沒有恰當(dāng)?shù)膱F(tuán)隊(duì)來實(shí)現(xiàn)，照樣會竹籃打水。

//開發(fā)預(yù)算

每個企業(yè)級的產(chǎn)品都需要明確其總成本，也就是要有一個明確的預(yù)算，預(yù)算可以是初版，可以反復(fù)確認(rèn)。最終的目的還是以最少的費(fèi)用實(shí)現(xiàn)一個既定的目標(biāo)，或是以現(xiàn)有的資源實(shí)現(xiàn)最大的效果。

//時間軸

推進(jìn)時間軸是根據(jù)具體的拓展策略和實(shí)現(xiàn)難度還有周期進(jìn)行確定的，在細(xì)分模塊中，通過行業(yè)和市場的不斷深入，我們可以舍棄現(xiàn)有模塊或添加其他模塊，但大體的時間節(jié)點(diǎn)以既定的時間軸為準(zhǔn)。

案例

通過真實(shí)案例分享產(chǎn)品的盈利、拓展及落地

為了文章的連貫性，同時也是更具代表，還是選用上篇文章的醫(yī)藥冷鏈班車產(chǎn)品作為講解剖析對象，首先說盈利的商業(yè)模式，產(chǎn)品售賣肯定是作為本業(yè)務(wù)產(chǎn)品的頭等模式，而且這種業(yè)務(wù)模式發(fā)展的生命周期就特別像我上面說的“前期虧損做口碑、中期營收平衡、后期盈利”，首先從接受程度上來講這個前期確實(shí)有些難度（上篇文章已論述原因），總歸為“第一個吃螃蟹的”，但所面臨的成本壓力也是巨大的，每日車輛不管多少貨量，均需要像公交車一樣定點(diǎn)發(fā)車，我想這也是有很多企業(yè)有想法想做但沒做的原因。另外一個盈利方式可以是代理模式，把此業(yè)務(wù)產(chǎn)品作為一個標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，尋求更多的二手貨源，補(bǔ)充車輛利用率，哪怕降低利潤，首先保障班車維持的動起來，對于前期起步來講就已經(jīng)非常不容易了。

關(guān)于行業(yè)內(nèi)的拓展，首先市場是個紅海的市場，但模式是新的，用一句話來總結(jié)就是機(jī)會與風(fēng)險并存。然后是技術(shù)層面，整套業(yè)務(wù)產(chǎn)品中涉及到的技術(shù)，基本上都是對內(nèi)部管控的考驗(yàn)，至于溫控、設(shè)備方面基本上壁壘很低，更多的還是考驗(yàn)的是企業(yè)內(nèi)部的管理能力。而后是政策，政策沒有阻礙此業(yè)務(wù)模式的發(fā)展，但提升了此業(yè)務(wù)模式的成本，由于產(chǎn)品的特殊性，屬醫(yī)藥類產(chǎn)品，不能隨便出入庫、不能隨便開箱、不能長久逗留等，都加大了成本的支出。最終這套業(yè)務(wù)產(chǎn)品的拓展策略筆者認(rèn)為還是要循序漸進(jìn)，以小走大慢慢來，例如如果你的客戶群里有很多都是成品藥，并且經(jīng)過你的長期發(fā)運(yùn)數(shù)據(jù)分析，發(fā)現(xiàn)發(fā)到江浙一帶的居多，那么便可以選擇優(yōu)先考慮北京至江浙某個城市作為中轉(zhuǎn)點(diǎn)，再利用當(dāng)?shù)睾弦?guī)的倉儲資源進(jìn)行轉(zhuǎn)運(yùn)，最終算好盈虧來進(jìn)行運(yùn)作，隨后再拓展輻射周邊，才是最正確和最合理的新業(yè)務(wù)拓展方式。

關(guān)于落地的分享，筆者從創(chuàng)業(yè)者角度出發(fā)，如果要是我做這個事，我會想我是否有得力的伙伴一起與我共同為這同一份目標(biāo)而努力，如果團(tuán)隊(duì)人員沒有問題，后面筆者會算一筆精細(xì)賬，一期預(yù)算是多少，在預(yù)算的框架下能開幾條醫(yī)藥冷鏈班車線，開一趟線的兩地對發(fā)的話，每個周期必須達(dá)到多少的裝載量才能達(dá)到盈虧平衡，然后想一下開這條線現(xiàn)有有把握拿下來的每個周期的業(yè)務(wù)量能否支撐我的盈虧平衡，假如做不到，在當(dāng)下的大環(huán)境下，我大可能性是不會繼續(xù)做的，但這只是筆者略微粗淺的考慮眼前利益的想法，如果要有更大場景的打算，能把這事想明白，琢磨清楚的，還是有必要一試的，業(yè)務(wù)產(chǎn)品是一個好的業(yè)務(wù)產(chǎn)品，并且一定是一個具有“壟斷”市場潛力的業(yè)務(wù)產(chǎn)品。

企業(yè)每個階段最好只有一個主推產(chǎn)品，一個戰(zhàn)略重心，就像華為講的壓強(qiáng)戰(zhàn)略，在關(guān)鍵戰(zhàn)略重心上，有飽和的投入，才能最快速的突破。