群防群攻

無論是以前做過多點(diǎn)的物美、還是和京東到家在合作的沃爾瑪，以及當(dāng)前京東自己投資的7fresh等，想單槍匹馬的和盒馬PK以搶占新零售的未來，我們認(rèn)為都為時已晚，機(jī)會窗口錯過了！

1、京東投資的7fresh,從京東錯過早期的投資侯毅先生的機(jī)會開始，到現(xiàn)在想再重新投入追起來，基本上已然不可能！門檻早已不是早期的2000萬人民幣或者2000萬美元了。這種門檻的投入對于京東而言壓力山大，尤其是在股票還跌跌不休的情況下。

2、 物美曾經(jīng)重金投入過多點(diǎn)，后來接手多點(diǎn)?；诙帱c(diǎn)的重金投入和后面的持續(xù)運(yùn)營，多點(diǎn)（APP）+物美（超市）很有高仿版的盒馬的意思（注意：多點(diǎn)是早于盒馬，和京東到家相似，想做O2O平臺）。但是可惜在物流運(yùn)作上弱了盒馬多個等級。

3、京東到家原本就是侯毅先生在京東內(nèi)部發(fā)起的，早期京東到家的眾包物流也是我一手規(guī)劃設(shè)計(jì)的。很可惜早期O2O的玩法并不對。計(jì)劃用平臺的模式把各商家集合在平臺上為周圍3公里的人群提供互聯(lián)網(wǎng)電商服務(wù)。這個需求有嗎？有，后來的盒馬證明了。但是這個需求不是這么玩的，將原本是線下商超的流量導(dǎo)流到線上平臺，這事誰都能看明白：一旦平臺做大，線下商超就要被牽鼻子了。所以線上商超的配合度并不太高，有促銷扶持，支持力度就大一點(diǎn)；有線上訂單就是處理尾貨的渠道。所以在O2O平臺上的購物體驗(yàn)并不好，尤其是生鮮。那么假設(shè)沃爾瑪收購京東到家如何？其實(shí)就是另外一個“多點(diǎn)+物美”。

在當(dāng)前的大環(huán)境下傳統(tǒng)商超肯定需要互聯(lián)網(wǎng)化。這是毫無疑問的，從2014年“社區(qū)101”開始，到后來的各種O2O到家，到盒馬以及目前在風(fēng)口的社區(qū)團(tuán)購，這都證明了基于社區(qū)以及就近三公里的商業(yè)需要擁抱互聯(lián)網(wǎng)。但是到底用什么方式：

1、一個平臺集合所有的商業(yè)是否能成立？

2、每個商業(yè)構(gòu)建自己的互聯(lián)網(wǎng)工具作為線上入口是否可行？

前者，前赴后繼的O2O平臺已經(jīng)證明了這是不成立的。后者，各家都搭出同樣的平臺僅僅為自己所用，技術(shù)門檻太高！用盒馬的SAAS或者其它企業(yè)提供的SAAS又實(shí)屬心有不甘，擔(dān)心技術(shù)被控！其實(shí)一切都還是利益作祟。

基于區(qū)塊鏈構(gòu)建線下零售命運(yùn)共同體

鑒于：

1、傳統(tǒng)商超零售必須要互聯(lián)網(wǎng)化，即“互聯(lián)網(wǎng)+”；

2、即使每家都建立自己的“互聯(lián)網(wǎng)+”工具，再和盒馬單槍匹馬的干，最終也是免不了被盒馬干掉；

3、用別人的“互聯(lián)網(wǎng)+”工具，比如“京東到家”、“多點(diǎn)”、“盒馬”或者第三方，都心有不甘；

那么出路在哪兒？！ 在第三點(diǎn)上，但是要改變利益分配形態(tài)才行。“互聯(lián)網(wǎng)+”的工具不能再是平臺模式，而是需要基于“區(qū)塊鏈”的邏輯結(jié)構(gòu)。用區(qū)塊鏈的思想和技術(shù)團(tuán)結(jié)所有的零售企業(yè)，把他們的資源進(jìn)行“合縱”以此抗“秦”。

很多人認(rèn)為“區(qū)塊鏈”就是發(fā)行空氣幣。這一方面確實(shí)是早期的部分區(qū)塊鏈從業(yè)者用區(qū)塊鏈技術(shù)發(fā)行了各種仿造“比特幣”的空氣幣；另外一方面是區(qū)塊鏈真正的思想和理念還沒能被大眾普遍接受，并且也還沒有證明它的現(xiàn)實(shí)價值所在。但是這并不妨礙先行者對它的研究和實(shí)踐。區(qū)塊鏈與我們大眾直接相關(guān)的有三個關(guān)鍵技術(shù)：

1、共享賬簿：這個技術(shù)原理其實(shí)很簡單，就是每一項(xiàng)交易數(shù)據(jù)的發(fā)生，每個參與者都記錄該項(xiàng)數(shù)據(jù)內(nèi)容，除非大于50%的人同時顛倒事實(shí)，篡改該項(xiàng)數(shù)據(jù)，否則50%的記錄賬簿將證明數(shù)據(jù)是正確發(fā)生的。在手工記賬年代是不可能這樣做，只有在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)下，通過互聯(lián)網(wǎng)的信息同步能力才能完成共享賬簿技術(shù)。共享賬簿確保了一切已經(jīng)發(fā)生的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不可篡改！

2、POW （Prof of work，工作量證明）的原理也很簡單，就是干活了就拿錢，沒干活就不拿，干多少拿多少。和工廠的計(jì)件工資原理完全一樣。但是在現(xiàn)實(shí)中存在兩個挑戰(zhàn)：第一，沒有那么大的成本為每件事情做出工作量記錄；第二，不是每一件事情都好定義工作量的貢獻(xiàn)值。但是有了IT技術(shù)，基于IT技術(shù)我們可以開發(fā)一個記錄工作量的“智能機(jī)器人”。而定義每一件事情的工作量和貢獻(xiàn)值則可以交由“智能機(jī)器人”按照“智能合約”去完成。

3、基于共識的智能合約：智能合約簡單的說就是事先定義各種業(yè)務(wù)規(guī)則，如果業(yè)務(wù)發(fā)生了，“智能機(jī)器人”就能根據(jù)事先定義好的合約對各參與方進(jìn)行獎勵。這樣就能記錄每個人在每項(xiàng)事務(wù)上的價值貢獻(xiàn)，這其實(shí)就是“挖礦”。當(dāng)然在現(xiàn)實(shí)業(yè)務(wù)當(dāng)中合約規(guī)則遠(yuǎn)比比特幣的激勵規(guī)則復(fù)雜，但是至少80%以上的日常業(yè)務(wù)規(guī)則體系是可以明確定義；然后通過不斷的迭代和完善，其它20%的規(guī)則體系也許可以通過迭代或者變通的方式進(jìn)行定義。這樣我們就能為業(yè)務(wù)形成完整的智能合約。

當(dāng)然，區(qū)塊鏈還有其它的數(shù)字加密技術(shù)、信息安全技術(shù)等。這些技術(shù)就完整的構(gòu)成區(qū)塊鏈的技術(shù)體系。但是作為應(yīng)用者而言，只要理解上面三項(xiàng)技術(shù)即可！通過對上面三項(xiàng)技術(shù)的融會貫通，我們就能把區(qū)塊鏈應(yīng)用到實(shí)際的業(yè)務(wù)體系當(dāng)中。

在“區(qū)塊鏈+商超零售”當(dāng)中，實(shí)際就是利用POW技術(shù)記錄所有參與這個體系的貢獻(xiàn)者的貢獻(xiàn)價值，把這些貢獻(xiàn)價值用公開透明的智能合約進(jìn)行規(guī)則的固定和明確的公布，各個參與方都可以部署自己的智能合約服務(wù)器，從而確定大家所做出的貢獻(xiàn)值是公開透明、且不可篡改的。這樣做的價值有：

 1、使得各個傳統(tǒng)商超的“合縱”在利益分配上有達(dá)成共識的基礎(chǔ)：

      a)  可客戶共享：誰發(fā)展的客戶計(jì)為誰的價值貢獻(xiàn)。無論是存量客戶的導(dǎo)入還是增量客戶的進(jìn)入，都可以為導(dǎo)入方記錄貢獻(xiàn)值。

      b)  可形成統(tǒng)一采購：按照各自匯總的采購量形成總采購數(shù)量，并記錄采購貢獻(xiàn)值，也因此可以形成更為平穩(wěn)的供應(yīng)鏈管理體系。

      c)  可庫存與物流服務(wù)共享。采購共享了，很容易在庫存倉儲以及同城配送業(yè)務(wù)上形成共享服務(wù)模式，根據(jù)配送量進(jìn)行費(fèi)用承擔(dān)就好。

      d)  形成即時物流配送網(wǎng)。盒馬的一個價值優(yōu)勢就在于即時配送的5公里覆蓋，但是這是一個軸狀輻射模式，并不能使得效率最大化。而地面商超的聯(lián)合則能形成即時物流配送服務(wù)網(wǎng)，這才是效率最大化的模式。

2、粘住客戶進(jìn)行復(fù)購以及激勵客戶幫忙營銷帶客的最佳模式。因?yàn)榭蛻魹槊\(yùn)共同體所做的任何價值貢獻(xiàn)都可以用通證的方式進(jìn)行激勵。而通證在命運(yùn)共同體內(nèi)部可以當(dāng)成積分使用，這對于客戶而言則是更好連接機(jī)制。

當(dāng)然，當(dāng)前對于區(qū)塊鏈和通證的應(yīng)用如果想發(fā)揮其最大化的價值，在很多地方還是受到了政策的限制。尤其是成熟的企業(yè)在使用區(qū)塊鏈和通證的時候就會更加的小心。倘若不是如此，“京東到家區(qū)塊鏈化”則是一個非常好的解決方案。 所以“區(qū)塊鏈零售”，雖然是一個好的概念，即：用區(qū)塊鏈的技術(shù)和理念將零售體系進(jìn)行資源共享整合，以此提升傳統(tǒng)線下資源的運(yùn)營效率，形成高效的線上線下商業(yè)命運(yùn)共同體。但是在目前這還只能由創(chuàng)業(yè)公司先趟路才行！

最后，顛覆盒馬，絕不在盒馬當(dāng)前的對手當(dāng)中?。ㄍ辏?/p>