進入3月，來到盒馬上班的原餐飲企業(yè)員工開始陸續(xù)返回原公司，共享員工暫告一段落。

在這期間，盒馬這一招，不僅巧妙的解決了自己的人力困境，賺足了眼球，也幫助餐飲企業(yè)緩解了部分壓力。當然，它也折射出，當全民買菜，配送到家的模式開啟時，即使是最早踐行半小時配送上門的盒馬，也感覺到了壓力和不能承受的配送之重。

筆者這段時間一直有個好奇，當盒馬極度缺人的時候，為什么不首先向餓了么（準確的說，是餓了么小哥）求援？當然，筆者知道這是兩家公司，而且目前在阿里體系內分屬于不同陣營，各自匯報的上級也不同，但是，同在阿里的屋檐下，總算是盟軍吧。

問題的答案，可能并不兩者是隸屬不同戰(zhàn)隊這么簡單。

- 1 - 若即若離

盒馬和餓了么并非沒有淵源。2019年9月，阿里傳出消息，盒馬鮮生將于當月全量上線餓了么平臺，共涉及全國21座城市超過150家門店。今后，盒馬用戶通過餓了么平臺也能下單，享受30分鐘送上門服務。

但是這條新聞當時就有一個詭異的點，“盒馬接入餓了么平臺前期，配送服務依舊由盒馬自己來提供；隨著合作深入，雙方在零售品類、配送和消費者個性化服務等方面將有進一步協同?！?/p>

眾所周知，餓了么的重要競爭力，就是其依托蜂鳥配送平臺打造的強大配送能力。盒馬接入餓了么平臺，卻讓自己的小哥配送，似乎只是把餓了么當作流量平臺。

當然，新聞中說，這是前期。似乎暗示后期會有不同。不過，隨著阿里組織架構再一次調整，估計這件事也就這樣了。

盒馬和餓了么，最終還是各走各的路，盒馬進駐餓了么，相當于是餓了么平臺上眾多商家中的一個大KA客戶。

對于主打生鮮的盒馬而言，餓了么基于餐飲需求的流量當然是有價值的。但是對于有門店的零售商而言，配送才是更大的短板。

即便如此，在盒馬運力非常緊張的時候，盒馬想出了共享員工這一妙計，卻仍舊沒有向餓了么求援，或者讓餓了么“傾斜”一下，可以理解的是，疫情期間，餓了么自己也確實挺忙的。根據新聞，據阿里本地生活數據顯示，從農歷臘月二十八到正月初九，杭州市民在餓了么平臺上的廚房生鮮類訂單量比去年春節(jié)同期增長近3倍，達282%。

2月一個月，就有2萬家小店上線了餓了么。疫情期間，餓了么訂單也是翻倍增長。

但這應該并不是盒馬與餓了么無法深度合作的根源，原因或許在于，兩者終究是兩種不同的模式，卻又瞄準了同一個戰(zhàn)場。

 - 2 - 兩種模式

在疫情期間，生鮮電商也好，超市到家平臺也好，各家訂單量都大幅增長，這時各家企業(yè)面臨兩重拷問，第一，你有菜嗎？第二，你能送到嗎？

從模式上說，創(chuàng)立伊始，盒馬想打造的顧客心智認知，就是生鮮賣場，有貨而且新鮮是安身立命之本。說到底，盒馬是生鮮自營模式，自營意味著對商品的掌控力，意味著農產品從上游到渠道終端的供應鏈能力，在這套邏輯里，配送到家這一環(huán)，其實并不一定需要自己做，或者更準確的說，配送到家這個動作，并不一定自己做。

正因此，才有了餓了么們的新零售探索，從餐飲遷移到了一個更廣闊的領域。而許多線下零售商，也接受了這一點。

但是盒馬不同，盒馬不僅是要做全渠道獲客，更需要進行流量的轉移，是把線下流量向線上轉移，這一思路侯毅先生自己明確表示過，在他看來，盒馬是全渠道電商，而不是有線上商城的實體零售，整個的運營邏輯不一樣。

在這種情況下，配送這一環(huán)掌握在誰手中顯得無比重要。在有線上商城的實體零售這類模式下，配送是一種履約，是一個訂單的結束。但是在盒馬看來，這或許是下一次獲客的開始。唯有此，才能形成流量的閉環(huán)。

但是餓了么不同，餓了么做新零售，基于平臺思維，餓了么其實主要任務是服務好商戶，蜂鳥配送負責服務好用戶。

在這種情況下，平臺商家越多越好，越豐富越好，不是沒了誰就不能運轉，才叫平臺。

而且，用平臺的思維做生鮮，回避了最難的供應鏈問題。比如餓了么也與一些諸如菜老包這樣的供應商平臺再合作，整個生鮮鏈條更像是一場接力賽。

此外還有一點，生鮮本身并不是一個無限流量的游戲，更多的時候是依靠老客的復購，形成穩(wěn)定的現金流。電商大促那一套邏輯嚴格來說特別不適合一日三餐剛需的蔬菜品類。雙十一可以集一年的消費力短時間集中爆發(fā)。但是生鮮消費者不可能餓肚子一年，然后一周內把一年的菜都吃完。

從這一點上來說，餓了么的平臺流量對于盒馬，也重要，但也不重要。

-3 - 來日相見

還有一個關鍵問題是，在生鮮這一賽道上，盒馬和餓了么，真的是盟友嗎？

目前行業(yè)有一個趨勢悄悄在發(fā)生。很多頭部零售商家更愿意自己來做到家服務。這可以列出一長串名單了，蘇寧家樂福，沃爾瑪，永輝，天虹，生鮮傳奇，等等，還有盒馬。

這種自己做，一種方法就是盒馬模式，全鏈路都是自己人；還有一種模式，其實并不拒絕外包物流，但是流量入口一定是自己的平臺或者界面。換句話說，只有跑腿的工作留給別人，因為那是技術含量最低的。

起初，大家也愿意自己跑腿，因為可以直面用戶，增加印象，就像京東在電商行業(yè)所做的。但是人力成本真的高。此外，在越來越多的用戶習慣了在線決策這種模式后，大家覺得，只要用戶的數據在自己的平臺上，最后誰來跑腿也沒那么重要。

這種折中道路的出現，或許也會讓盒馬和餓了么，重新審視下自己做生鮮的初衷。

從餓了么的角度，做餐飲做的不錯，那么做生鮮究竟是滿足誰的需求，誰會最需要從餓了么下單買菜，這個板塊的生意，是否如餐飲那般重要，其實需要仔細思考。至于菜從是那來，倒不需要操心。

但是如果餓了么認真做賣菜這件事，對于盒馬，和所有零售商，也許是個新的對手，而不僅僅是幫忙送菜的。

核心的問題還是，積累的用戶數據資產，在誰的手里。

而對于盒馬，無論是不是強調電商的優(yōu)先級，生鮮是零售的生意，一家零售商同時又要做好同城配送，充當半個物流商的角色，也是高難度的挑戰(zhàn)。隨著盒馬門店的擴大，需要越來越多的配送小哥，這一筆賬究竟該如何算才是最優(yōu)解，外界也很想知道答案。

喝杯咖啡的時間，讀懂商業(yè)與人心