上一篇科普了護(hù)城河理論（制定供應(yīng)鏈戰(zhàn)略：識別企業(yè)護(hù)城河（理論篇）），本篇將開啟實(shí)戰(zhàn)篇，識別自己所在企業(yè)的護(hù)城河。

01識別護(hù)城河

公司處在手機(jī)供應(yīng)鏈，圍繞手機(jī)研發(fā)了多個(gè)零部件產(chǎn)品，主要客戶也是手機(jī)廠商。

1.從歷史上看，公司是否擁有客觀的資本回報(bào)率？

是，毛利率較高，ROE：長年維持在15%以上

2.公司是否擁有四種護(hù)城河模式中的一種或多種競爭優(yōu)勢？

無形資產(chǎn)？有很多研發(fā)專利，這些專利也確實(shí)起到了阻礙競爭對手效仿的效果，但是主要競爭對手也有自己的專利。目前產(chǎn)品最終的效果上，沒有拉開什么差距。

轉(zhuǎn)換成本？沒有。一方面，產(chǎn)品都是客戶定義結(jié)構(gòu)，另一方面，硬件主要的轉(zhuǎn)換成本來自客戶整機(jī)與軟件和芯片搭配時(shí)重新調(diào)試的成本，以及認(rèn)證此產(chǎn)品的一系列成本。目前來看，這個(gè)轉(zhuǎn)換成本極低。當(dāng)然也有相對較高的，比如光學(xué)鏡頭。但即使是光學(xué)鏡頭，也就是一年的壽命。第二年客戶就會換新的產(chǎn)品了，這樣同樣可以選擇其他家產(chǎn)品。

網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)？沒有。

最后，就只剩成本優(yōu)勢了。

流程優(yōu)勢？沒有

獨(dú)特的資源優(yōu)勢？沒有，家里沒礦。

更優(yōu)越的地理位置？曾經(jīng)有。作為中國的廠商，享受過人口紅利，擊敗過外企競爭對手。但是目前對手也是國內(nèi)廠商，并無優(yōu)勢。

規(guī)模經(jīng)濟(jì)？對，就是規(guī)模經(jīng)濟(jì)。我司一系列戰(zhàn)略運(yùn)營活動的核心就是：“最大化規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益”。在均價(jià)差不多的情況下，與對手毛利率拉開了15%個(gè)點(diǎn)。

3.公司的競爭優(yōu)勢有多強(qiáng)大？這種競爭優(yōu)勢是否能長久維持，亦或只是曇花一現(xiàn)？

中，中等護(hù)城河。

02競爭戰(zhàn)略鐵三角

圍繞護(hù)城河核心“最大化規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益”，公司搭建了競爭戰(zhàn)略鐵三角：

1.保證足夠的規(guī)模。這是規(guī)模經(jīng)濟(jì)的前提。

2.深度垂直整合。這是規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的放大器。不僅在成品制造層賺取規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來的效益，在上游材料，設(shè)備及治具層，賺取更大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。

3.持續(xù)優(yōu)化各環(huán)節(jié)成本。優(yōu)化整個(gè)垂直制造鏈條上每個(gè)層級的成本，以進(jìn)一步賺取更大的效益。

圖例說明：

03拆解競爭戰(zhàn)略

1）如何保證足夠的規(guī)模？

如下將相互關(guān)聯(lián)目標(biāo)和取舍用直線聯(lián)系在了一起。

SKU管理

對SKU的管理是形成規(guī)模至關(guān)重要的活動。只有各層級SKU的種類數(shù)量盡量少，單個(gè)SKU需求才可能更多。這個(gè)既需要研發(fā)部門的產(chǎn)品足夠強(qiáng)大，能夠兼顧多個(gè)客戶的產(chǎn)品需求，也需要市場部門充足的調(diào)研和規(guī)劃。

大客戶策略

手機(jī)行業(yè)本身客戶集中度較高，行業(yè)前六的客戶占了整個(gè)手機(jī)市場80%的采購量以及95%的采購額。因此，選擇大客戶策略，才有可能保證足夠的SKU平均需求量。這個(gè)是行業(yè)客戶情況決定的。

大客戶的集中，某種程度上減少了市面上的SKU數(shù)量，但是隨著集中度越來越高，大客戶也更加具有采購話語權(quán)，以往幾個(gè)客戶共用一個(gè)SKU的情況越來越少，大客戶更傾向?yàn)樽约憾ㄖ?。這某種程度上對規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生了負(fù)面影響。

大客戶對質(zhì)量水平要求也較普通客戶高出一大截，這種困難在產(chǎn)品研發(fā)和前期上量期間尤其明顯。從行業(yè)的角度來講，是好事，說明客戶在進(jìn)步，也逼著自己進(jìn)步。

大客戶對交付水平的要求也非常高，這直接限制了我們一些工藝難度較高的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到東南亞以減少成本。同時(shí)，考慮到單一廠區(qū)的斷貨風(fēng)險(xiǎn)，以及大客戶全球開工廠，我們很多產(chǎn)品也必須要跟著走出去。導(dǎo)致單一產(chǎn)品生產(chǎn)分散，減少了規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。另一方面，公司需要備更多的安全庫存以應(yīng)對需求和供應(yīng)不確定性。

大客戶的項(xiàng)目更新迭代非?？?，平均9~12個(gè)月就更換一代。過去我司產(chǎn)品生命周期可以長達(dá)2~3年，現(xiàn)在平均也僅有12個(gè)月。好不容易實(shí)際成本開始快速下降，產(chǎn)品就面臨EOL了。

目前為了保證較短的交付周期，各環(huán)節(jié)的資源需要富余一部分，這與高資產(chǎn)利用率的目標(biāo)沖突很大。

下圖中“↑”表示“選擇”對“子目標(biāo)”為正向積極作用，“↓”反之。

2）持續(xù)優(yōu)化各環(huán)節(jié)成本

保持高資產(chǎn)利用率

對于重資產(chǎn)行業(yè)，保持高資產(chǎn)利用率是能否有效降低產(chǎn)品成本的關(guān)鍵，而對于垂直一體化的公司，則更加如此！

公司嚴(yán)格控制各環(huán)節(jié)設(shè)備利用率，保證公司整體處在“永遠(yuǎn)資源不夠”的狀態(tài)。這種通過極大壓縮資源富余空間的做法，確實(shí)提升了資產(chǎn)利用率。但也失去了一定程度的靈活性。

成品SKU是高度定制，MTS/MTF模式風(fēng)險(xiǎn)太高，但零件和半成品則風(fēng)險(xiǎn)小得多，如何保證這些環(huán)節(jié)的設(shè)備利用率是供應(yīng)鏈管理的一個(gè)重點(diǎn)。

公司通過嚴(yán)格控制新品轉(zhuǎn)量產(chǎn)的條件，犧牲了一定性能和前期量產(chǎn)的速度，但是保證了后續(xù)中長期的高良率。因此，DFM的管理也是一個(gè)重點(diǎn)。

新產(chǎn)品線的開拓大部分都是基于零件設(shè)備和模具設(shè)備可以共用的前提，這樣不僅使得技術(shù)積累得以延伸，而且提高了資產(chǎn)設(shè)備利用率。結(jié)合自己公司的優(yōu)勢去開拓產(chǎn)品線，而不是盲目開拓，是戰(zhàn)略的重點(diǎn)之一。

料工費(fèi)優(yōu)化

耗人工的或簡單的工序優(yōu)先轉(zhuǎn)移到東南亞，以此降低人力成本。目前來看，很多產(chǎn)品即使在國內(nèi)高度自動化，生產(chǎn)成本也比東南亞的全手動線成本高。但也因此犧牲了一定的供應(yīng)穩(wěn)定性和供應(yīng)速度。不過隨著客戶工廠也在往東南亞轉(zhuǎn)移，預(yù)計(jì)未來這一影響將會變小。

通過供應(yīng)商采取競標(biāo)制來壓縮材料成本。雖然短時(shí)間內(nèi)很有效，但是長期來看會引發(fā)很多潛在問題，并不一定是個(gè)好的選擇。

通過自己設(shè)計(jì)和制造的定制的自動化設(shè)備，使得幾乎全部工序都實(shí)現(xiàn)了自動化。在極大節(jié)省操作人工成本的同時(shí)，也對自動化技師培養(yǎng)提出了更高的要求。另一方面，高度的自動化會減少靈活性，盡管在整個(gè)量產(chǎn)中后期會看到自動化帶來的巨大好處，但是前期量產(chǎn)準(zhǔn)備確實(shí)十分辛苦，這又給前期的量產(chǎn)交付帶來了巨大的壓力。

通過積極與招商引資的當(dāng)?shù)卣献?，可以獲得很多廠房和稅收優(yōu)惠，這在很大程度上降低了制造費(fèi)用。但是也需要滿足當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)值和利潤要求，這就限制了當(dāng)?shù)毓S的產(chǎn)品的產(chǎn)品組合結(jié)構(gòu)。

3）深度垂直整合

深度垂直整合從下圖中更加明顯?！尽恐械臄?shù)字代表數(shù)量。我們可以看到，越上游的工序通用性越強(qiáng)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效益更加明顯。傳統(tǒng)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)的公司都只是在產(chǎn)品階段實(shí)現(xiàn)。但垂直一體化的公司則把這種規(guī)模經(jīng)濟(jì)放大了好幾倍。而每一層的資本投入又是十分巨大的，且技術(shù)積累也不是一日之功，這也一定程度上阻礙了新的競爭對手進(jìn)入該領(lǐng)域。

自研與自制

對于材料，設(shè)備和模具自研和自制的優(yōu)勢比較好理解。且這三種選擇互相正向加強(qiáng)，符合波特提出的優(yōu)秀戰(zhàn)略的標(biāo)準(zhǔn)。

事實(shí)上，垂直一體化的戰(zhàn)略價(jià)值遠(yuǎn)不止擴(kuò)大“生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)”一點(diǎn)，包括產(chǎn)品技術(shù)點(diǎn)的串聯(lián)，信息的規(guī)模經(jīng)濟(jì)等。通過更好地理解零部件及設(shè)備制程的技術(shù)難點(diǎn)，可以突破性地提升最終產(chǎn)品的價(jià)值。最終又正向地支持大客戶策略，主導(dǎo)行業(yè)。如何把下游到上游的技術(shù)價(jià)值串聯(lián)并融合，這也是垂直一體化模式的關(guān)鍵。

組織設(shè)計(jì)

由于當(dāng)前我們圍繞的都是手機(jī)客戶，且上游資源共用性很強(qiáng)，因此職能制組織結(jié)構(gòu)更加有效。這樣可以讓每個(gè)職能部門專注自己的特長，但也形成了很厚的部門墻。使得部門間的溝通消耗了很多能量。

事業(yè)部制盡管可以更容易拉通各個(gè)部門，但又容易形成“山頭主義”，浪費(fèi)公司資源。更加適合客戶群和產(chǎn)品資源共用性不大的組織。

03結(jié)束語

最終，將整個(gè)運(yùn)營活動圖，按照波特的思路，繪制如下，我們發(fā)現(xiàn)被連線最多的活動（互相加強(qiáng)的正向作用才會連線）有如下幾項(xiàng)：

1.大客戶策略

2.高交付水平

3.高資產(chǎn)利用率

4.高良率

5.高度自動化

6.模具自研與自制

7.材料自研與自制

8.設(shè)備自研與自制

正是這些關(guān)鍵運(yùn)營活動之間的互相加強(qiáng)，構(gòu)筑起了戰(zhàn)略的護(hù)城河。

在所有子目標(biāo)（Imperative）與我們選擇的運(yùn)營活動（“取”）（Choice）的關(guān)聯(lián)關(guān)系中，共有140組影響關(guān)系，其中積極正向的影響有82項(xiàng)，消極負(fù)向的影響有52項(xiàng)。沒有人可以量化每一項(xiàng)的價(jià)值，所以說，戰(zhàn)略既是科學(xué)，也是藝術(shù)。隨著環(huán)境和自身的變化，這140項(xiàng)正向的和負(fù)向的影響會產(chǎn)生變化，如何有遠(yuǎn)見地管理好這些動態(tài)的影響，使其始終正向影響遠(yuǎn)大于負(fù)向影響，筑起深深的護(hù)城河，則是我們需要重視戰(zhàn)略管理的原因。

PS：我是德川家康，這里是我的個(gè)人微信公眾號“供應(yīng)鏈成長隨筆”（ID：Work-Methodology），歡迎關(guān)注和轉(zhuǎn)發(fā)。