前置倉計劃對于山姆會員商店而言，不僅是一個到家線上業(yè)務(wù)的推出，實際上，也可能是對像山姆這樣的會員制倉儲式業(yè)態(tài)的一個模式創(chuàng)新，它由中國市場源發(fā)，未來則可能一定程度產(chǎn)生全球范圍內(nèi)的借鑒價值。

具體表現(xiàn)在三個方面：購物頻次提升實現(xiàn)新的用戶粘性、復(fù)制模式優(yōu)化創(chuàng)造更低成本更快速的業(yè)務(wù)拓展方式，以及帶來更好的購物便利性，為消費者節(jié)省時間。

山姆會員商店中國高級副總裁陳志宇日前也披露了相關(guān)數(shù)據(jù)，目前，山姆的全渠道會員占比已經(jīng)達到20%以上，也就是20%以上都是跨渠道購物的客戶。

2018年“雙11”期間，山姆前置倉有3個倉庫突破了日均1000單銷售。山姆前置倉業(yè)務(wù)開展至今不到一年，而成熟的前置倉（經(jīng)營9個月）坪效已超過13萬元/平方米，客單價超過200元。

“一般情況下做得好的門店有30%-40%比重來自電商，這是日常。訂單大部分來自山姆APP?！?/p>

前置倉也正在改造山姆會員商店的復(fù)制模型：“前置倉會加速我們的城市拓展。比如原來一個城市計劃開設(shè)3-4個山姆門店，現(xiàn)在有了前置倉，我們可以開設(shè)1-2個門店后就開始拓展下一個城市，剩下的補充由前置倉完成?！?/p>

一、復(fù)購率

對于實體商超零售商是否應(yīng)該獨立做前置倉發(fā)展到家業(yè)務(wù)，市場有很多爭論。

其實，對于大部分實體商超零售商而言，獨立做前置倉的成本效率，相對于在門店辟出一塊面積做前置倉的成本效率，可能都是更低效的。

表現(xiàn)在六個方面。

一、單純做前置倉，相對于“店倉合一”，沒有線下獲客來源。門店相對倉庫，則更容易建立顧客信任。

二、在社區(qū)附近做前置倉，物業(yè)租金成本等也不低，超市門店作為線下商圈的引流業(yè)態(tài)，簽的租約都很長，租金便宜。其實，很多門店面積的租金成本是低于當下在社區(qū)附近租倉的成本的。

三、店倉合一人效更高，因為門店本身就有很多工作人員，及廠商促銷人員 ，因此，可以將現(xiàn)有人力更好組織利用，提升人效。而單獨做純前置倉，則完全是重新招募一批員工。

四、補貨成本更高。前置倉的銷量當下相對門店的銷售量來說，沒有門店高，由此，對應(yīng)的補貨成本不一樣。加上，“店倉合一”經(jīng)營的是門店的那批貨，到家業(yè)務(wù)不需要補貨。而做純前置倉（銷量相對小），一般還需要門店為前置倉來補貨。

五、純前置倉沒有線下流量，在商超品類，單純靠線上方式，是不太可能做打折促銷、買一送一等活動來清庫存、促銷的。因此，純前置倉的生鮮損耗成本，一般來說會相對更大。

六、單獨做純前置倉與在門店劃出面積做前置倉，分揀配送運營效率，理論上也是可以做到一樣的。

但以上這些問題，對于會員制倉儲式業(yè)態(tài)而言，卻可能不適用。實際上，采用前置倉模式發(fā)展到家業(yè)務(wù)的成本效率，不僅對于會員制倉儲式業(yè)態(tài)可能會更優(yōu)，還可能會對會員制倉儲式業(yè)態(tài)的整體運營帶來模式創(chuàng)造價值。

一方面，選址于城市郊外的會員制倉儲式業(yè)態(tài)門店，離消費者會比較遠。做店倉合一的到家業(yè)務(wù)做不到城市需求的全覆蓋。如果沒有前置倉，消費者每次購物，都需要駕車前往，來回需要花費1-2個小時時間，這會影響到消費者的購物頻次，而購物頻次會直接影響到付費會員的續(xù)卡表現(xiàn)。

陳志宇稱，對會員制模式來說，最重要的是續(xù)費。續(xù)費即是消費者與品牌的交往，消費者跟品牌交互次數(shù)越多，就越認可品牌價值，也就越傾向于續(xù)費。大部分山姆門店雖然不地處城市中心區(qū)域，但是可以通過前置倉的方式為會員服務(wù)，這樣便會極大地增加消費者與山姆品牌接觸的次數(shù)，以促進續(xù)費率。

“從這個角度出發(fā)，我們投資重點是什么呢？第一就是要增加復(fù)購頻率，主要通過增加全渠道客戶占比來實現(xiàn)。目前山姆的全渠道會員占比已經(jīng)達到20%以上，也就是20%以上都是跨渠道購物的客戶，明年我們會繼續(xù)提高這個占比?！?/p>

山姆會員商店的前置倉經(jīng)營體量200-300平米，經(jīng)營商品以生活必需品為主，滿足生活便捷性需求，是購買頻次最高的商品。

陳志宇稱：“前置倉中很大一部分是生鮮和母嬰類商品，還有如酸奶這樣保質(zhì)期比較短的商品。這是山姆會員在日常生活中購買頻次最高的兩個品類，滿足的是會員便利性需求。因此，從目前運營看，前置倉對會員復(fù)購率的提高作用還是很明顯的。前置倉不是門店的替代，它是做增量。如果消費者真正把購物做成一項任務(wù)的話，那可以完全在網(wǎng)上完成，為什么要開車來購物。“

另一方面，會員制倉儲式業(yè)態(tài)做的是中產(chǎn)群體的性價比，通過選址郊外壓縮物業(yè)租金成本，門店實現(xiàn)倉儲功能壓縮倉配成本，精選4000-5000支SKU，通過大包裝售賣，進而實現(xiàn)單品高產(chǎn)出帶來性價比，來吸引消費者前來購物。

由此，在損耗控制上，由于前置倉主要是針對會員的銷售，仍是會員制業(yè)態(tài)的大包裝售賣方式，導(dǎo)致其的線上客單價比較高，銷售量非常大、補貨方便快捷，因此，前置倉的損耗是相對能更好控制的。

二、快速復(fù)制

前置倉能通過提升購物頻次，優(yōu)化會員制倉儲式業(yè)態(tài)的核心能力會員粘性。

而在復(fù)制層面，前置倉對會員制倉儲式業(yè)態(tài)拓展方式，也帶來了很大改變。

山姆會員商店對物業(yè)的要求比較高，不僅是對物業(yè)租金成本要求，還有實現(xiàn)倉儲功能下對物業(yè)結(jié)構(gòu)、層高、面積等有高要求。這造成山姆若依靠門店的方式來復(fù)制市場，物業(yè)會有局限，可能無法及時滿足市場需求，因此，做前置倉，其實也改變了會員制倉儲式業(yè)態(tài)過往的一些復(fù)制模型。

陳志宇稱：”前置倉會加速我們的城市拓展。比如原來一個城市計劃開設(shè)3-4個門店，現(xiàn)在有了前置倉，我們便可以開設(shè)1-2個門店后就開始拓展下一個城市，剩下的補充由前置倉完成。山姆在華發(fā)展的挑戰(zhàn)之一便是開店速度，目前，山姆遇到很大的一個挑戰(zhàn)就是門店擴展速度跟不上會員對我們的需求。但如果有前置倉，我們就可以通過門店加前置倉的模式，更快地覆蓋目標城市。這也是我們大力推廣京東旗艦店的原因，通過京東平臺我們可以實現(xiàn)全國主要城市覆蓋（通過B2C方式覆蓋無門店布局城市）。然后再通過前置倉提升會員密集城市的購物頻次。這是一個分層次的規(guī)劃?！?nbsp; 目前，山姆會員商店于中國市場開設(shè)了20個左右前置倉，分布于一線城市北京、上海、深圳。每個一線城市布局6-10個前置倉。

但對于市場來講，前置倉之于山姆而言，未來重要的看點，其實是在市場容量更廣闊的二線城市的拓展。

陳志宇稱，目前中國二線城市對山姆的需求非常好，因此要更快速滿足市場需求。

“（銷售）表現(xiàn)相當不錯，很多城市很出乎我們意料。例如，沈陽是離我們比較遠的城市，一開始我們擔心當?shù)叵M者對山姆模式的接受程度。因為各地消費習(xí)慣也不一樣，比如南方的會員因為物資比較豐富，在吃上面會更注重選擇多樣化和新鮮度，但北方消費者對這方面可能沒有那么精細。但實際上沈陽的成功遠超我們的想象，我們大大低估了當?shù)氐南M，也就是消費者對高端生活品質(zhì)的消費能力，現(xiàn)在沈陽店的表現(xiàn)比相當一部分東部地區(qū)店的表現(xiàn)還要好，這是非常出乎意料的?！?/p>

三、節(jié)省時間

從山姆會員商店中國經(jīng)營來看，會員制倉儲式業(yè)態(tài)在不同國家地區(qū)市場的經(jīng)營，還是有很大差異。

以中國和美國為例。山姆在中國、美國都有規(guī)模業(yè)務(wù)布局，都是做家庭用戶。但美國家庭的到店購買頻次比中國要少，一星期一次樣子，中國則接近兩次左右了。

其中一個原因在于，美國的家庭成員數(shù)量比中國多，中國大部分家庭還是生養(yǎng)一個孩子，而美國家庭很多是多子家庭。多子家庭需要一次性大批量采購，這樣對于他們來講會更便利，帶太多孩子如要多次購物就很不方便。

少子家庭則可能會更講究新鮮，吃得好一點，不想買太多存放在冰箱，帶一個孩子多次購物也沒那么累。購買的頻次相對高點。

加上美國人口居住分散，人力成本高，發(fā)展到家業(yè)務(wù)成本更高，因此，會員制倉儲式業(yè)態(tài)在中美兩國的經(jīng)營肯定會有一定差異。

就中國市場而言，當下山姆推行的前置倉到家業(yè)務(wù)模式，對于與中國類似的人口密度高、人力成本相對不高、互聯(lián)網(wǎng)生活逐漸普及，少子化趨勢的發(fā)展中市場來講，其實，可能已經(jīng)具備了全球一定范圍的模式輸出價值。實際上，從這幾年中國零售業(yè)線上線下一體化的發(fā)展看，中國出現(xiàn)了很多有價值的創(chuàng)造，這些已經(jīng)可以看到對全球范圍的輸出可能了。

而支撐全球輸出的最主要原因就在于，山姆在中國經(jīng)營的前置倉到家模式是能做到可持續(xù)、健康發(fā)展的。同時，在可持續(xù)情況下，能為消費者節(jié)省時間，并提升自身消費粘性。

會員制倉儲式商店的客單價很高，像山姆線上都能賣到兩百多元每單，所以，發(fā)展前置倉到家模式能覆蓋每單配送成本。

會員制倉儲式業(yè)態(tài)是做會員生意，能更容易將會員進行分層，打造“超級會員層”，像山姆近期推出的680元年費的“卓越會籍”（可享受免運費配送），一方面“超級會員體系”意味著自身有更好“造血”能力。另一方面，將既有會員進行“超級會員”轉(zhuǎn)化，對于會員制業(yè)態(tài)來講也會相對更容易。

山姆計劃未來的會員體系中，有20%左右是“超級會員”。

而如果實現(xiàn)前置倉到家模式的可持續(xù)，到家業(yè)務(wù)帶來的更便捷服務(wù)、更節(jié)省時間的購物體驗，又會提升會員購物頻次，進而為付費會員的續(xù)卡率加分。

陳志宇稱：“目前，一般情況下做得好的門店有30%-40%來自電商，這是日常。而且大部分來自山姆APP，大部分仍是會員消費。 ”