生鮮電商的核心競爭力在于提升供應(yīng)鏈效率，通過減少供應(yīng)鏈內(nèi)部的損耗進(jìn)而達(dá)到降低成本的效果，否則在補(bǔ)貼結(jié)束之后，消費(fèi)者依然會(huì)回歸菜市場，空留“一地雞毛”。

今年以來，美團(tuán)不斷加碼旗下生鮮業(yè)務(wù)。11月20日，美團(tuán)買菜首次開設(shè)線下服務(wù)站，為社區(qū)居民提供手機(jī)買菜服務(wù)。

幾乎同一時(shí)間，國內(nèi)的另一家生鮮企業(yè)呆蘿卜則遭遇資金鏈斷裂問題，被曝欠款2.9億。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，在生鮮行業(yè)最火爆的2015年，國內(nèi)共有4000余家生鮮創(chuàng)業(yè)公司，然而活到現(xiàn)在的卻寥寥無幾。

那“賣菜”到底是不是個(gè)好生意？巨頭們紛紛入局又是看中了什么？

被巨頭侵入的“賣菜”行業(yè)

在美團(tuán)不久前發(fā)布的Q3財(cái)報(bào)中，其創(chuàng)始人王興強(qiáng)調(diào)：“圍繞‘幫大家吃得更好，生活更好’的使命，我們將繼續(xù)關(guān)注相關(guān)的商業(yè)機(jī)會(huì)，在具備成長性的新業(yè)務(wù)上加大投入?！?/p>

作為“Food+Platform”戰(zhàn)略的有效補(bǔ)充，美團(tuán)在生鮮業(yè)務(wù)上一直不吝投入。今年2月，美團(tuán)調(diào)整組織架構(gòu)后成立了兩大創(chuàng)新業(yè)務(wù)事業(yè)部，分別是負(fù)責(zé)生鮮業(yè)務(wù)的小象事業(yè)部、負(fù)責(zé)餐飲供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的快驢事業(yè)部，從組織架構(gòu)層面，美團(tuán)對生鮮業(yè)務(wù)的重視可見一斑。

無獨(dú)有偶，一直與美團(tuán)在外賣市場捉對廝殺的餓了么，也看上了“賣菜”這一市場。據(jù)晚點(diǎn)LatePost報(bào)道，餓了么內(nèi)部正在孵化一個(gè)名為“餓鮮達(dá)”的新項(xiàng)目，與菜場合作運(yùn)營，主打“在家就能逛菜場”。

除此之外，仍有不少互聯(lián)網(wǎng)巨頭加注“賣菜”領(lǐng)域。今年5月，美菜網(wǎng)將旗下品牌美家優(yōu)享正式升級為美家買菜，并打出“美家買菜，就是便宜”的口號。

從資本端來看同樣如此，2018年，生鮮電商行業(yè)披露的融資事件有22起，融資金額約51.3億元，與2017年相比，融資筆數(shù)有所增加，融資總金額相對變化不大，說明資本仍然看好該行業(yè)。

“賣菜”到底好在哪里

無論是技術(shù)層面的云計(jì)算或是應(yīng)用層面的短視頻，產(chǎn)業(yè)巨頭往往有著超前的趨勢眼光，那巨頭們紛紛進(jìn)入的生鮮行業(yè)到底有什么機(jī)會(huì)？

好生意就是在淘金時(shí)代賣鏟子，當(dāng)前生鮮產(chǎn)業(yè)接近4萬億規(guī)模，然而產(chǎn)業(yè)效率卻極為低下，因此，大多數(shù)參與者均是抱著解決這一問題的目進(jìn)入生鮮行業(yè)。

安信證券分析師劉文正認(rèn)為：“在品牌附加值較低條件下，高額流通成本映射國內(nèi)生鮮產(chǎn)業(yè)鏈當(dāng)前痛點(diǎn)，即效率低下；同時(shí)，其存在加劇了國內(nèi)生鮮產(chǎn)業(yè)鏈痛點(diǎn)的形成。”

具體而言，生鮮產(chǎn)品的特性導(dǎo)致該行業(yè)長期處于流通半徑小、流通鏈條長、渠道加價(jià)高的狀態(tài)，然而這種狀況在可預(yù)見的未來勢必會(huì)發(fā)生改變。正如德魯克所言，“任何一個(gè)產(chǎn)業(yè)，都會(huì)向著產(chǎn)業(yè)內(nèi)部交易成本降低的方向演進(jìn)。”

從供給側(cè)而言，城鎮(zhèn)化的發(fā)展正使得農(nóng)業(yè)人口占我國總?cè)丝诘谋戎夭粩嘞陆?，而這也倒逼著上游農(nóng)業(yè)向工業(yè)化、規(guī)模化的方向發(fā)展。

從需求側(cè)而言，多樣化的生鮮電商也在重塑著生鮮產(chǎn)業(yè)的流通渠道，相較于傳統(tǒng)的菜市場模式，B2C形式的線上電商可以大大縮減生鮮的流通環(huán)節(jié)，進(jìn)而有效減少流通環(huán)節(jié)的成本。

同時(shí)，當(dāng)生鮮企業(yè)集聚了足夠多的下游需求之后，也可以直接向源頭采購，進(jìn)一步促進(jìn)供給側(cè)的規(guī)?；l(fā)展。

就像美菜網(wǎng)創(chuàng)始人劉傳軍說的那樣，“誰擁有巨大且穩(wěn)定的規(guī)模，誰就可以變革中國農(nóng)業(yè)；誰擁有撬動(dòng)中國農(nóng)業(yè)的支點(diǎn)，誰就擁有了打開了中國農(nóng)業(yè)大門的鑰匙”，從B2B的美菜網(wǎng)到B2C的美家買菜，美菜在做的都是這件事。

除了生鮮行業(yè)本身體量巨大之外，“賣菜”這件事本身也給互聯(lián)網(wǎng)巨頭帶來了新的流量入口。當(dāng)下流量成本正變得越來越貴，買菜作為消費(fèi)者的剛需，能夠大幅提高平臺(tái)的黏性。

“賣菜”的困局

雖然“賣菜”這件事有著頗為廣闊的前景，然而今年以來該行業(yè)卻屢屢曝出負(fù)面消息。7月，傳出安鮮達(dá)“欠薪、解散”的消息；9月，社區(qū)生鮮電商妙生活將所有門店全部關(guān)閉；11月，生鮮電商呆蘿卜被曝資金鏈斷裂，隨即正式關(guān)閉杭州中心。

諸如此類的消息足以證明生鮮電商的發(fā)展仍有很長的路要走，“賣菜”這個(gè)行業(yè)如今面臨著兩方面的困局。

一方面，現(xiàn)階段生鮮電商的商業(yè)模式均易被復(fù)制，該行業(yè)尚未形成完備的競爭壁壘。

華創(chuàng)證券分析師王薇娜認(rèn)為，“無論是每日優(yōu)鮮的前置倉模式，還是叮咚買菜的食材品類和服務(wù)加工，本質(zhì)上都是商業(yè)模式的創(chuàng)新和產(chǎn)品運(yùn)營的改進(jìn)，并不具備排他性。兩個(gè)典型的例子便是叮咚買菜借鑒了每日優(yōu)鮮前置倉的模式，每日優(yōu)鮮發(fā)現(xiàn)叮咚買菜的成功之后增加了食材品類的占比?！?/p>

另一方面，現(xiàn)有生鮮電商的競爭優(yōu)勢大部分是來自于補(bǔ)貼，這種價(jià)格優(yōu)勢并不具有持續(xù)性。以呆蘿卜為例，其資金鏈斷裂的很大一部分原因在于對用戶的高額補(bǔ)貼，據(jù)悉，呆蘿卜的生鮮價(jià)格比市場價(jià)便宜40%-50%。

正如前文所言，生鮮電商的核心競爭力在于提升供應(yīng)鏈效率，通過減少供應(yīng)鏈內(nèi)部的損耗進(jìn)而達(dá)到降低成本的效果，否則在補(bǔ)貼結(jié)束之后，消費(fèi)者依然會(huì)回歸菜市場，空留“一地雞毛”。

參考資料：

《生鮮電商演替復(fù)盤，流量崛起催生行業(yè)變局》，華創(chuàng)證券，王薇娜