平臺(tái)化和個(gè)性化似乎總是一對(duì)矛盾體，對(duì)于流程體系的構(gòu)建如此，對(duì)于信息系統(tǒng)的架構(gòu)也是如此！

平臺(tái)化要求我們做到通用性，能夠適用于不同的業(yè)務(wù)場(chǎng)景，減少開(kāi)發(fā)和部署的時(shí)間，降低實(shí)施成本；個(gè)性化卻要求我們做到靈活性，能夠滿(mǎn)足不同業(yè)務(wù)的需求，并可以進(jìn)行快速迭代，通過(guò)差異化構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)壁壘！

舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，典型的分銷(xiāo)計(jì)劃體系包含補(bǔ)貨計(jì)劃、調(diào)撥計(jì)劃、商家協(xié)同計(jì)劃、倉(cāng)內(nèi)產(chǎn)能計(jì)劃、運(yùn)輸運(yùn)力計(jì)劃等，無(wú)論是快消，還是電器、服飾、醫(yī)藥等，不同的行業(yè)在分銷(xiāo)領(lǐng)域都有類(lèi)似的計(jì)劃體系，具有一定通用性，符合平臺(tái)化的邏輯。

但是，如果我們打算用一套分銷(xiāo)流程或系統(tǒng)來(lái)滿(mǎn)足以上所有行業(yè)的需求，就好比我們想拿一把鑰匙打開(kāi)全天下所有的鎖，這無(wú)異于是癡人說(shuō)夢(mèng)、異想天開(kāi)。

雖然都是分銷(xiāo)計(jì)劃，但不同行業(yè)之間的區(qū)別還是非常多的。這些個(gè)性化的需求，需要我們有與之相適應(yīng)的不同的解決方案。甚至極端一些，哪怕僅僅針對(duì)同一個(gè)行業(yè)，例如快消，都存在著2C和2B的區(qū)別，甚至2B（大B）和2b（小b）的區(qū)別。不存在一套完美適用于所有分銷(xiāo)場(chǎng)景的流程和系統(tǒng)。

那么，對(duì)于供應(yīng)鏈管理者而言，究竟應(yīng)當(dāng)建立一個(gè)適用于所有業(yè)務(wù)場(chǎng)景的平臺(tái)化的流程和系統(tǒng)，還是為每個(gè)不同的行業(yè)、甚至相同行業(yè)的不同模式建立起個(gè)性化的流程和系統(tǒng)？這兩者之間矛盾應(yīng)當(dāng)如何調(diào)和？

“中臺(tái)+前臺(tái)”的模式應(yīng)運(yùn)而生！

所謂“中臺(tái)+前臺(tái)”模式：即從復(fù)雜多變的業(yè)務(wù)場(chǎng)景中抽取出通用性、規(guī)范化的流程和系統(tǒng)形成中臺(tái)，而將個(gè)性化、差異化的部分留給前臺(tái)自主決定。這種“中臺(tái)+前臺(tái)”的模式既獲得了平臺(tái)化的成本優(yōu)勢(shì)，又提供了面向業(yè)務(wù)的靈活度，可謂一舉兩得！

我們常常以美軍的組織演變來(lái)類(lèi)比“中臺(tái)+前臺(tái)”的模式。

美軍在二戰(zhàn)時(shí)期，以軍為單位進(jìn)行作戰(zhàn)，通過(guò)海陸空集團(tuán)軍進(jìn)行大規(guī)模協(xié)同，橫掃一切，帶給敵人毀滅性打擊。

到了越戰(zhàn)時(shí)期，面對(duì)越軍的游擊戰(zhàn)，面對(duì)山區(qū)復(fù)雜多變的地形，美軍的作戰(zhàn)單元逐步轉(zhuǎn)變成了以營(yíng)和連為單位。作戰(zhàn)單元的縮小、機(jī)動(dòng)性得到了大幅提升。

而到了海灣戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期，伊拉克復(fù)雜的巷戰(zhàn)讓習(xí)慣了流程化作戰(zhàn)的美國(guó)人吃盡了苦頭。于是，美軍將作戰(zhàn)單元進(jìn)一步縮小到了以7到11人小組為核心的作戰(zhàn)單元，這種轉(zhuǎn)變將美軍的反應(yīng)能力提升到了極致，使其能夠成功完成薩達(dá)姆和本拉登的抓捕行動(dòng)，并摧毀基地組織的多個(gè)重要頭目和堡壘。

這種靈活的組織形式之所以能夠在戰(zhàn)場(chǎng)上發(fā)揮出巨大的作用，是因?yàn)樗幸粋€(gè)強(qiáng)大的中后臺(tái)，能夠支持前臺(tái)小團(tuán)隊(duì)進(jìn)行快速?zèng)Q策，并在需要的時(shí)候隨時(shí)呼叫中后臺(tái)的炮火導(dǎo)彈等資源的支持，快速將這些資源引導(dǎo)和部署到最需要的前端，從而成功地完成了一個(gè)個(gè)小規(guī)模的精準(zhǔn)打擊任務(wù)。

供應(yīng)鏈的發(fā)展與此類(lèi)似，從標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、大規(guī)模的生產(chǎn)制造和分銷(xiāo)物流，到如今的多品種、小批量、精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)和深度分銷(xiāo)，我們一方面希望獲得傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的規(guī)模化成本優(yōu)勢(shì)，同時(shí)還希望能夠?yàn)榭蛻?hù)提供個(gè)性化靈活多變的產(chǎn)品和服務(wù)，“中臺(tái)+前臺(tái)”模式無(wú)疑為我們開(kāi)了一個(gè)大大的腦洞！

然而，說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)難！

“中臺(tái)+前臺(tái)”模式的最難之處在于如何進(jìn)行“中臺(tái)”和“前臺(tái)”解耦：到底是采用“薄（?。┲信_(tái)、厚（大）前臺(tái)”模式，還是倒過(guò)來(lái)采用“厚（大）中臺(tái)、?。ㄐ。┣芭_(tái)”的模式，是許多平臺(tái)化企業(yè)都面臨的兩難抉擇。

回歸本質(zhì)，一切應(yīng)以業(yè)務(wù)出發(fā)！

對(duì)于模式尚未成型，客戶(hù)價(jià)值尚未清晰，需要快速迭代的業(yè)務(wù)，應(yīng)采用“薄中臺(tái)、厚前臺(tái)”的模式，給予前臺(tái)足夠的機(jī)動(dòng)性和靈活度，流程和系統(tǒng)緊貼業(yè)務(wù)快速奔跑。

相反，對(duì)于模式較為確定，客戶(hù)價(jià)值相對(duì)清晰，發(fā)展趨勢(shì)較為明確的業(yè)務(wù)，則應(yīng)采用“厚中臺(tái)、薄前臺(tái)”的模式，提高系統(tǒng)的規(guī)范化、流程化的能力，通過(guò)效率的提升來(lái)逐步降低成本，但同時(shí)依然為前臺(tái)的靈活操作留有一定的空間。

當(dāng)然，從前者到后者往往是個(gè)漸變的過(guò)程，沒(méi)有辦法一刀切。這就需要中臺(tái)的架構(gòu)師具有超強(qiáng)的服務(wù)意識(shí)，能夠時(shí)刻掌握業(yè)務(wù)的發(fā)展?fàn)顩r、業(yè)務(wù)的迭代方向，并在這個(gè)過(guò)程中將前臺(tái)所采用的“土辦法”進(jìn)行總結(jié)、將通用性的能力逐步在中臺(tái)進(jìn)行沉淀。逐步形成中央化、模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化的“武器庫(kù)”，再通過(guò)不同的組合和配置為前臺(tái)作戰(zhàn)小組隨時(shí)提供其所需的、能夠因地制宜的“炮火支援”。

一把鑰匙雖然打不開(kāi)天下所有的鎖，但“中臺(tái)+前臺(tái)”的模式就如同為我們提供了一個(gè)能夠在現(xiàn)場(chǎng)快速“配鑰匙”的工具+遠(yuǎn)程的在線(xiàn)指導(dǎo)。那么哪怕遇上再難打開(kāi)的鎖，再難完成的任務(wù)，我們也能信心滿(mǎn)滿(mǎn)地就地解決了！