卓越企業(yè)通過(guò)使用不同的方法和工具，通過(guò)富有經(jīng)驗(yàn)的供應(yīng)鏈架構(gòu)師，來(lái)不斷的降低“神龍效應(yīng)”所造成的不良后果，從而不斷的提高供應(yīng)鏈的績(jī)效。只有能夠駕馭這條“神龍”的企業(yè)，才是供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)中的佼佼者。

在企業(yè)的運(yùn)作中，我們常常看到這樣的現(xiàn)象：采購(gòu)部門(mén)只關(guān)注管采購(gòu)成本和交貨及時(shí)率，制造部門(mén)只負(fù)責(zé)生產(chǎn)效率和良率、銷(xiāo)售部門(mén)只看銷(xiāo)量和利潤(rùn)率。大家表面上各司其職，實(shí)際上是一個(gè)個(gè)割裂開(kāi)來(lái)的斷鏈，沒(méi)有形成所謂的“整體的功能網(wǎng)鏈”。

內(nèi)部供應(yīng)鏈尚且如此，外部的供應(yīng)鏈更是問(wèn)題重重：客戶(hù)追求的是高品質(zhì)，而供應(yīng)商追求的是低成本；客戶(hù)希望降低庫(kù)存，而供應(yīng)商拼命打折促銷(xiāo)。我們常常把這種現(xiàn)象稱(chēng)之為“谷倉(cāng)效應(yīng)Silo Effect”。

好比一個(gè)個(gè)谷倉(cāng)，各自擁有獨(dú)立的貨物進(jìn)出系統(tǒng)，但缺少了谷倉(cāng)與谷倉(cāng)之間的溝通和互動(dòng)。

事實(shí)上，供應(yīng)鏈的問(wèn)題并不能完全歸咎于企業(yè)與企業(yè)之間沒(méi)有溝通，大部分的企業(yè)之間是有溝通的，企業(yè)內(nèi)部也有信息的互動(dòng)。

但問(wèn)題是，由于沒(méi)有辦法看清楚整個(gè)鏈條，他們之間的溝通往往是低效的或者是無(wú)效的；甚至，以局部利益為出發(fā)點(diǎn)來(lái)進(jìn)行溝通，可能越溝通越會(huì)犯錯(cuò)。為了更清楚地界定這類(lèi)問(wèn)題，筆者覺(jué)得用“神龍效應(yīng)”來(lái)比喻這個(gè)現(xiàn)象可能比“谷倉(cāng)效應(yīng)”更為貼切。

還記得有句話(huà)叫做“神龍見(jiàn)首不見(jiàn)尾”嗎？一條龍穿梭于云間，神出鬼沒(méi)、變化多端，迎之不見(jiàn)其首、隨之不見(jiàn)其后，很難一睹其全貌，要想駕馭它就更難了。

“神龍效應(yīng)”產(chǎn)生多種原因

首先，供應(yīng)鏈的流程越長(zhǎng)，“神龍效應(yīng)”越明顯。

筆者曾為國(guó)內(nèi)某電子零部件細(xì)分行業(yè)內(nèi)最大的一家企業(yè)做過(guò)供應(yīng)鏈的診斷和咨詢(xún)。暫且不說(shuō)其外部的供應(yīng)鏈有多復(fù)雜（例如：有的客戶(hù)既是客戶(hù)又是供應(yīng)商，有的供應(yīng)商是客戶(hù)指定的供應(yīng)商等等），單就其內(nèi)部的生產(chǎn)流程來(lái)看，就是一條真正的“神龍”。物料在不同的車(chē)間流轉(zhuǎn)，總共要完成四十幾道工序，包括化學(xué)的、物理的、自動(dòng)的、手工的，讓人看得眼花繚亂。

為了便于管理，公司將流程進(jìn)行了整合與劃分，將四十幾道工序拆分成六個(gè)車(chē)間，由不同的車(chē)間主任進(jìn)行獨(dú)立管理。

為了協(xié)調(diào)各車(chē)間的生產(chǎn)計(jì)劃，工廠(chǎng)還單獨(dú)設(shè)立了一個(gè)計(jì)劃部門(mén)來(lái)進(jìn)行總體的計(jì)劃協(xié)調(diào)和管理。然而，由于工序?qū)嵲谔L(zhǎng)，計(jì)劃部門(mén)無(wú)法做到首尾兼顧，只能將總體計(jì)劃下放到各車(chē)間，由車(chē)間主任自行判斷，自行調(diào)整。

這樣一來(lái)，不是今天A車(chē)間缺料完不成任務(wù)，就是B車(chē)間生產(chǎn)超額完成任務(wù)后無(wú)事可做。各部門(mén)天天吵架，計(jì)劃部門(mén)也無(wú)計(jì)可施，只能看看誰(shuí)更強(qiáng)勢(shì)，就根據(jù)誰(shuí)的意見(jiàn)進(jìn)行調(diào)整。于是計(jì)劃天天變來(lái)變?nèi)ィ芤苍匠吃絻础?/p>

為了緩解這個(gè)矛盾，各部門(mén)通過(guò)“頭腦風(fēng)暴”和“集體智慧”，決定通過(guò)加大投產(chǎn)量，增加庫(kù)存水位的方式來(lái)解決問(wèn)題。雖然車(chē)間與車(chē)間之間的矛盾減少了，但存貨周轉(zhuǎn)率的指標(biāo)卻越變?cè)讲?。這便是典型的：方向錯(cuò)了，越努力越錯(cuò)！那么，如何消除由于供應(yīng)鏈流程過(guò)長(zhǎng)所造成的“神龍效應(yīng)”呢？方法有很多，例如采用TOC進(jìn)行瓶頸管理、建立S&OP流程等。

其次，供應(yīng)鏈的地域分布越廣，“神龍效應(yīng)”也越明顯。

筆者曾為一些全國(guó)或跨國(guó)運(yùn)營(yíng)的企業(yè)做過(guò)培訓(xùn)，學(xué)員雖然都是來(lái)自于同一家公司，卻在不同的地區(qū)工作。在課堂討論的時(shí)候，往往會(huì)發(fā)現(xiàn)他們對(duì)相同流程的稱(chēng)呼不太一致。例如，對(duì)于物流中心，有的稱(chēng)之為“Logistics Center”，有的稱(chēng)之為“Distribution Center”，還有的稱(chēng)之為“Fulfillment Center”，大家各執(zhí)一詞，溝通起來(lái)特別費(fèi)力。

解決這樣的問(wèn)題其實(shí)并不難，在跨地域的大型企業(yè)里，我們應(yīng)當(dāng)建立起企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)詞匯庫(kù)。各個(gè)部門(mén)都可以發(fā)起并提交新詞匯的定義，經(jīng)過(guò)標(biāo)準(zhǔn)委員會(huì)的確定后進(jìn)行發(fā)布，公司里每一個(gè)員工都可以通過(guò)公司的內(nèi)網(wǎng)進(jìn)行查詢(xún)。

最后，供應(yīng)鏈上分工越細(xì)，也越容易產(chǎn)生“神龍效應(yīng)”。

我們都知道所謂的“大企業(yè)病”，企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)臃腫，組織架構(gòu)縱橫交錯(cuò)，多頭管理導(dǎo)致員工不知所措。有的企業(yè)為了解決這些問(wèn)題，采用所謂的“矩陣式管理模式”，員工既歸屬部門(mén)經(jīng)理管理，也對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。

項(xiàng)目經(jīng)理的目標(biāo)是按照公司的要求保質(zhì)按時(shí)地完成項(xiàng)目，而部門(mén)經(jīng)理則希望項(xiàng)目所建立的新流程能夠符合部門(mén)的利益。當(dāng)兩者發(fā)生沖突的時(shí)候，就看項(xiàng)目經(jīng)理和部門(mén)經(jīng)理誰(shuí)的聲音更大、誰(shuí)更強(qiáng)勢(shì)、誰(shuí)的“后臺(tái)更硬”！

組織架構(gòu)沒(méi)有優(yōu)劣之分，有的企業(yè)偏重于“扁平化與集權(quán)”，例如蘋(píng)果；有的企業(yè)則偏重于“無(wú)邊界與分權(quán)”，例如利豐。

成功的企業(yè)都有各自獨(dú)特的組織架構(gòu)模式。然而，不論怎樣的組織架構(gòu)，都應(yīng)當(dāng)注意避免因?yàn)榉止み^(guò)細(xì)而造成供應(yīng)鏈上的“神龍效應(yīng)”。

“牛鞭效應(yīng)”是“神龍效應(yīng)”的表現(xiàn)形式或結(jié)果

說(shuō)到這里，讀者可能會(huì)覺(jué)得，這個(gè)“神龍效應(yīng)”與我們常說(shuō)的“牛鞭效應(yīng)”頗為相似，確實(shí)如此，但更準(zhǔn)確的說(shuō)，“牛鞭效應(yīng)”是“神龍效應(yīng)”的一種表現(xiàn)形式或結(jié)果。

“牛鞭效應(yīng)”是指供應(yīng)鏈上的信息流從最終客戶(hù)向原始供應(yīng)商端傳遞時(shí)候，由于無(wú)法有效地實(shí)現(xiàn)信息的共享，使得信息扭曲而逐漸放大，導(dǎo)致了需求信息出現(xiàn)越來(lái)越大的波動(dòng)。

而“神龍效應(yīng)”，是由于供應(yīng)鏈的流程較長(zhǎng)、地域分布太廣或者分工過(guò)細(xì)，而使得供應(yīng)鏈上的可視度不高，協(xié)調(diào)難度大，從而失去對(duì)供應(yīng)鏈的控制。

這種失控，有時(shí)候是以“牛鞭效應(yīng)”的“需求放大”的形式表現(xiàn)出來(lái)，有時(shí)候是以供應(yīng)鏈的管理和溝通成本偏高的形式表現(xiàn)出來(lái)，有的時(shí)候是以供應(yīng)突然中斷等供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)爆發(fā)的形式表現(xiàn)出來(lái)。

哪怕是在供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)上最卓越的企業(yè)，都在想盡一切辦法來(lái)對(duì)抗“神龍效應(yīng)”，因?yàn)闆](méi)有那家企業(yè)敢拍著胸脯說(shuō)“我們企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈了如指掌，毫厘不差！”。

筆者認(rèn)為，這種對(duì)抗，首先要從增加供應(yīng)鏈的“可視度Visibility”著手。這也是供應(yīng)鏈架構(gòu)師的工作之一，即確保我們所設(shè)計(jì)的供應(yīng)鏈?zhǔn)紫仁恰翱梢暤摹保缓蟛攀恰翱煽氐摹焙汀翱煽康摹?。如果我們無(wú)法撥云見(jiàn)日，看清楚“龍”的全部面貌，怎么能駕馭好這條“龍”呢？

增加供應(yīng)鏈的“可視度”有很多的方法。例如，為了解決溝通的問(wèn)題，許多企業(yè)建立起了跨部門(mén)、跨企業(yè)的溝通平臺(tái)。

然而，這種溝通平臺(tái)的組織方式和架構(gòu)要符合供應(yīng)鏈的思維，即端到端的管理思維。如有的企業(yè)成立了所謂的“大供應(yīng)鏈部門(mén)”，把“采購(gòu)”、“生產(chǎn)”、“計(jì)劃”等職能部門(mén)拿出來(lái)直接向供應(yīng)鏈總監(jiān)匯報(bào)。

表面上似乎通過(guò)這樣的方法就能加強(qiáng)部門(mén)間的溝通，把供應(yīng)鏈管好了。但問(wèn)題是，假如銷(xiāo)售和市場(chǎng)卻依然被隔離在外，這所謂的“大供應(yīng)鏈部門(mén)”又常常關(guān)起門(mén)來(lái)討論供應(yīng)鏈的運(yùn)作，缺少銷(xiāo)售和市場(chǎng)部門(mén)的參與，缺少對(duì)客戶(hù)和市場(chǎng)需求的理解和分析。

這就好比無(wú)源之水，無(wú)根之木，或者是一條少了頭或尾巴的龍，再精密的供應(yīng)鏈規(guī)劃都是在做無(wú)用功。

許多人認(rèn)為，通過(guò)使用一些先進(jìn)的信息系統(tǒng)工具，可以大幅提高供應(yīng)鏈的“可視度”，如RFID，GPS，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)等工具。然而，再?gòu)?qiáng)大的信息系統(tǒng)，都必須以完善和可靠的流程為基礎(chǔ)和保障，才能發(fā)揮出強(qiáng)大威力。

而建立這些流程的，便是具備豐富供應(yīng)鏈經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)的人才——我們的供應(yīng)鏈架構(gòu)師。

舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，假設(shè)我們要與供應(yīng)商之間進(jìn)行系統(tǒng)數(shù)據(jù)對(duì)接，為了提高數(shù)據(jù)傳輸?shù)男?，IT架構(gòu)師可能會(huì)選擇將數(shù)據(jù)打包，按照一定的時(shí)間間隔進(jìn)行傳輸，而不是進(jìn)行實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)傳輸。由此，可能會(huì)對(duì)供應(yīng)鏈的“可視度”造成影響，因此，供應(yīng)鏈架構(gòu)師應(yīng)當(dāng)對(duì)IT架構(gòu)人員提出明確的“數(shù)據(jù)傳輸實(shí)時(shí)性”的需求，以保證數(shù)據(jù)傳輸?shù)摹翱梢暥取薄?/p>

如果沒(méi)有對(duì)系統(tǒng)和流程架構(gòu)的理解，沒(méi)有一定的供應(yīng)鏈架構(gòu)經(jīng)驗(yàn)，架構(gòu)師是無(wú)法解決這些“微小”卻又往往致命的問(wèn)題。

“神龍效應(yīng)”是供應(yīng)鏈的內(nèi)生屬性所造成的，它在給供應(yīng)鏈管理者帶來(lái)一系列問(wèn)題和挑戰(zhàn)的同時(shí)，也為卓越企業(yè)帶來(lái)了超越對(duì)手的機(jī)會(huì)。

卓越企業(yè)通過(guò)使用不同的方法和工具，通過(guò)富有經(jīng)驗(yàn)的供應(yīng)鏈架構(gòu)師，來(lái)不斷的降低“神龍效應(yīng)”所造成的不良后果，從而不斷的提高供應(yīng)鏈的績(jī)效。只有能夠駕馭這條“神龍”的企業(yè)，才是供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)中的佼佼者。

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