南京發(fā)端，一夜傳導(dǎo)至合肥、蕪湖、蚌埠等全國(guó)19城停運(yùn)的呆蘿卜，似乎命懸一線。

隨后呆蘿卜開(kāi)始自救。最新的消息是，11月25號(hào)，呆蘿卜逐步恢復(fù)辦公，并得到供應(yīng)商聯(lián)合聲明力挺。雖然呆蘿卜零售業(yè)務(wù)到目前為止仍未恢復(fù)營(yíng)業(yè)，但事情似乎也開(kāi)始往積極的方向走。

基于此，《商業(yè)觀察家》近期走訪呆蘿卜門店端，主要為呆蘿卜預(yù)售自提業(yè)務(wù)發(fā)展的核心市場(chǎng)——三線市場(chǎng)，我們聚焦訪問(wèn)了安徽蕪湖，以了解呆蘿卜現(xiàn)狀，及經(jīng)營(yíng)問(wèn)題實(shí)質(zhì)，從中，希望能為市場(chǎng)帶來(lái)借鑒。

在我們的走訪中，呆蘿卜的這場(chǎng)資金危機(jī)，最感焦急的或許就是呆蘿卜的加盟商。

這些向呆蘿卜交付了1份或幾份15.6萬(wàn)元“加盟金”的加盟商，正遭兩頭煎熬——一頭是呆蘿卜公司的突然停運(yùn)，讓他們心里沒(méi)底。一頭則要安撫社區(qū)居民，他們需要處理顧客的謾罵與“追債”。

呆蘿卜蕪湖一家銷售排名前列的加盟店店主向《商業(yè)觀察家》說(shuō)，加盟商是整個(gè)危機(jī)鏈條上最弱勢(shì)的群體。

下面，《商業(yè)觀察家》將對(duì)多個(gè)呆蘿卜加盟商個(gè)例展現(xiàn)。據(jù)呆蘿卜加盟商介紹，蕪湖呆蘿卜有72家店。

補(bǔ)貼

蕪湖的消息比南京來(lái)得要晚一些。

到11月22日下午兩點(diǎn)多，蕪湖加盟商周欣才收到“呆蘿卜停業(yè)”的消息。周欣是4月份加盟呆蘿卜，到上個(gè)月才向呆蘿卜蕪湖區(qū)域公司交了15萬(wàn)元加盟保證金。

周欣稱，顧客隨后也得到呆蘿卜停運(yùn)消息，來(lái)到店里問(wèn)詢。但她實(shí)質(zhì)什么都回答不了，她并不比顧客知道得更多。她電話蕪湖區(qū)域的呆蘿卜方面負(fù)責(zé)人，手機(jī)無(wú)法接通。

“我也是打工的。我也不清楚。”周欣只能這樣回答上門顧客。

周欣與呆蘿卜的關(guān)系，并不是傳統(tǒng)意義上的加盟商，而是類似門店合伙人——門店掛呆蘿卜店招，店內(nèi)設(shè)備、貨品等物權(quán)則全部都與周欣無(wú)關(guān)。品牌是呆蘿卜的，門店物業(yè)也是呆蘿卜租下，周欣連房東是誰(shuí)也不知道。

業(yè)務(wù)流程是顧客直接在呆蘿卜App上下單，顧客支付購(gòu)買所有進(jìn)出項(xiàng)都在APP上劃轉(zhuǎn)，呆蘿卜配貨到店，周欣只是負(fù)責(zé)“訂單的交付”。

基于此，蕪湖當(dāng)?shù)嘏沙鏊诮拥胶芏囝櫩蛨?bào)案后，到門店盤問(wèn)，也僅要求周欣等加盟商做登記顧客余額的工作即可。被帶去派出所的，是呆蘿卜區(qū)域公司的負(fù)責(zé)人。

周欣的加盟收益、薪水獲取則為負(fù)責(zé)門店銷售額的8%左右交易傭金抽成。

由此，這種合伙人形式甚至可以理解為：呆蘿卜公司為周欣提供一種無(wú)固定工作時(shí)長(zhǎng)的勞務(wù)工合同。呆蘿卜不提供底薪，不提供社保等基本保障，但以提取銷售額傭金的方式支付酬勞。要成為呆蘿卜合伙人則需要一次性支付15.6萬(wàn)元的“加盟金”（含15萬(wàn)的保證金＋6000元的房租）。

周欣負(fù)責(zé)的門店，是三四十平米的街邊店鋪，除了自己全職在店，還外請(qǐng)了2個(gè)店員。但合伙后每個(gè)月的傭金收入在1萬(wàn)元左右。每個(gè)店員支付3000元/月的工資，自己也就留下3000多元。

周欣稱，選擇加盟呆蘿卜，是因?yàn)榭吹狡渌籼}卜門店的生意都很好，所以，即便是自己加入呆蘿卜后頭幾個(gè)月沒(méi)怎么賺錢，也相信是經(jīng)營(yíng)時(shí)間過(guò)短的問(wèn)題，相信后續(xù)經(jīng)營(yíng)能賺得多一些。

她對(duì)呆蘿卜有一些疑問(wèn)，但是“疑問(wèn)”還沒(méi)有到“停運(yùn)”的程度，所以，她交了加盟保證金，只是沒(méi)想到才交出去，呆蘿卜公司就出現(xiàn)停運(yùn)情況。

 “之前一直在虧本?！?0多歲的周欣的疑問(wèn)是：“呆蘿卜融了2個(gè)多億，第二輪是6個(gè)多億，錢是有的，但是燒錢速度也很快。上次豬肉打五折，公司就是貼錢的。這樣持續(xù)貼錢，能貼多久？”

現(xiàn)在的周欣懊悔自己不夠謹(jǐn)慎，開(kāi)始擔(dān)心能不能收回合伙保證金。

 網(wǎng)購(gòu)是趨勢(shì)

蕪湖XX家園店的加盟商是50多歲的老沈夫妻檔。加盟呆蘿卜是老沈女兒的建議。

“女兒看到蕪湖XX城店生意很好，每天光是肉的周轉(zhuǎn)筐都有七八個(gè)。算下來(lái)，一天的生意應(yīng)該有三四萬(wàn)元?！痹谂畠旱牧λ]下，老沈夫婦做了呆蘿卜的加盟。

老沈夫婦之前是做餐飲的，開(kāi)面館，起早貪黑很辛苦。更關(guān)鍵的是，餐飲店鋪的租約到期后，一直找不到合適的鋪面。

呆蘿卜看上去則更為簡(jiǎn)單，門檻也更低。首先，不用自己去找鋪面，也不用自己忙裝修，從找店到裝修到店內(nèi)設(shè)備到鋪貨都是呆蘿卜公司負(fù)責(zé)提供，老沈夫婦只要交付15萬(wàn)元保證金＋6000元的一次性房租就可以開(kāi)店了。

老沈夫婦都上了年紀(jì)，老兩口都覺(jué)得呆蘿卜的模式?jīng)]毛病?！本W(wǎng)購(gòu)是趨勢(shì)”，老沈說(shuō)。

“方便”也是老沈夫婦看好呆蘿卜的原因。一般老人顧客都是在上午送孩子上學(xué)后，順道到老沈夫婦的店內(nèi)提貨。

“手機(jī)一掃，或拿卡一刷就可以拿走，真的很方便?！币彩沁@樣，社區(qū)內(nèi)充值的會(huì)員很多，老沈說(shuō)，基本上超過(guò)50%以上顧客成為充值會(huì)員。大都是家中孩子給充值，老人于是更加方便，只要拿卡一刷就可以提貨。

而對(duì)年輕上班族而言，呆蘿卜的便利則體現(xiàn)在不用與人打交道，到了提貨，提貨就走。且是下班后都有新鮮裝袋的份裝蔬菜水果在等著自己，比菜市場(chǎng)可能的短斤少兩、超市的結(jié)賬排隊(duì)等都更為便利、放心。

還有就是便宜。這是呆蘿卜公司業(yè)務(wù)停運(yùn)后，到店登記卡內(nèi)余額的顧客，對(duì)老沈夫婦說(shuō)的最多的詞。說(shuō)一些特價(jià)蔬菜活動(dòng)基本上天天都有，包括呆蘿卜一些直采的蔬菜、水果價(jià)格便宜，味道還很不錯(cuò)。

以上這些都是老沈夫婦對(duì)呆蘿卜滿意的地方。也是呆蘿卜自提業(yè)務(wù)很具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的地方。

但是問(wèn)題還是來(lái)了。老沈在上個(gè)月開(kāi)始感覺(jué)到異常，因?yàn)榇籼}卜開(kāi)始中途推行“充值返贈(zèng)”的活動(dòng)，“充500元送40元，充1000元送120元，充5000元送1000元”的力度讓老沈夫婦覺(jué)得有問(wèn)題，區(qū)域督導(dǎo)要求門店把充值的海報(bào)放在門前，老沈偏偏把海報(bào)撤下，還對(duì)顧客說(shuō)不要充太多。但是，仍然有顧客沖著返贈(zèng)額度大而充上了五千元額度。

“一充值返贈(zèng)可能就要出事”，老沈多年的生意經(jīng)驗(yàn)感覺(jué)到了問(wèn)題。

懷疑不幸“變真”。

11月21日顧客的訂單還正常配送到店。但到22日，店內(nèi)貨架只剩下一些還沒(méi)來(lái)得及提取的少數(shù)蔬菜訂單，稀稀拉拉地放在貨架上。對(duì)于顧客余額的問(wèn)詢，老沈夫婦只能實(shí)誠(chéng)地說(shuō)，“我們也不能肯定地告訴你會(huì)怎么辦。但這不是一兩家店的事，這是全國(guó)1000家店，政府會(huì)管的?！彼麄儼严Ｍ耐性谡慕槿牒痛籼}卜的規(guī)模上。

“全國(guó)有1000家店呢，政府一定會(huì)管的吧？”

模型

呆蘿卜是今年3月進(jìn)的蕪湖。魏強(qiáng)是6月盤下蕪湖XX城店的。

XX城店是蕪湖呆蘿卜銷售額最高的店之一。但即使是這樣一家店，魏強(qiáng)卻稱，自己并沒(méi)有賺到太多錢。

11月23日，前來(lái)做余額登記的顧客都為魏強(qiáng)惋惜。在這些社區(qū)顧客看來(lái)，魏強(qiáng)是真正把開(kāi)呆蘿卜這家店作為事業(yè)在經(jīng)營(yíng)，顧客口碑度很好。但呆蘿卜這次停業(yè)危機(jī)事件，卻讓魏強(qiáng)驚著了。

魏強(qiáng)的店所在的XX城是一個(gè)大型社區(qū)，門店日銷好的時(shí)候能到三四萬(wàn)元。魏強(qiáng)是夫妻兩人加上家中老人，三個(gè)勞動(dòng)力，加上外聘三個(gè)員工做。最后拿到手的收入，用魏強(qiáng)的話說(shuō)，就是勞動(dòng)力工資水平。

“如果不是家庭模式來(lái)做，純粹請(qǐng)人的話，不可能盈利?！钡?，說(shuō)到自己為什么一直堅(jiān)持做，魏強(qiáng)稱，一是創(chuàng)業(yè)、就業(yè)環(huán)境差，魏強(qiáng)認(rèn)為整個(gè)市面上好的加盟項(xiàng)目也不多，自己本身沒(méi)有其他技能，因此只能通過(guò)家庭的協(xié)力來(lái)支撐。二是他總在勸自己堅(jiān)持，堅(jiān)持到后面希望會(huì)有改善。 

加盟之初，呆蘿卜實(shí)行門店交付的商品，包括店長(zhǎng)代為下單的各類產(chǎn)品都是8%左右的提成。呆蘿卜直郵到家，不經(jīng)過(guò)門店履約的，加盟店長(zhǎng)不享受提成。

呆蘿卜3月進(jìn)蕪湖市場(chǎng)，6月之前門店只要分揀一小部分商品，6月底開(kāi)始推行“門店揀貨”政策，理由是門店揀貨能提升揀貨效率，同時(shí)減少生鮮損耗，提升顧客交付體驗(yàn)。為此，呆蘿卜給門店增加了2個(gè)點(diǎn)的揀貨傭金。蔬菜水果等傭金提升到10%。

2個(gè)點(diǎn)傭金的增加，看上去“很劃算”，能降低呆蘿卜公司總部分揀成本，同時(shí)能給門店增加分成收入。但實(shí)際上，加盟門店在揀貨后才發(fā)現(xiàn)，門店揀貨人力成本與所得傭金實(shí)質(zhì)不對(duì)等。即揀貨所要支付的成本超過(guò)傭金所得。

呆蘿卜將毛菜直接配送到門店。門店端都是以服務(wù)好社區(qū)居民的心態(tài)來(lái)揀貨，魏強(qiáng)的店的揀貨就是跟菜市場(chǎng)的攤販做PK，比如葉菜的黃葉、蟲眼葉等都是要全部摘掉。

顧客交付體驗(yàn)是保證了，但是魏強(qiáng)發(fā)現(xiàn)門店的付出太大。

為了揀貨，魏強(qiáng)聘請(qǐng)了三個(gè)夜時(shí)工，每天從凌晨12點(diǎn)開(kāi)始，要揀貨到早上六七點(diǎn)才能結(jié)束。有時(shí)候呆蘿卜平臺(tái)做促銷，一晚上單小菜就要揀出2500份，魏強(qiáng)要聘用10個(gè)夜時(shí)工，還干得很難受。

而白天當(dāng)班的也需要三個(gè)人，從早上7點(diǎn)到晚上八九點(diǎn)。白天店員需要做客群維護(hù)，及門店的小促銷。

呆蘿卜公司此前實(shí)行過(guò)總部分揀，結(jié)果是總部分揀有效率低、分揀品質(zhì)差等問(wèn)題，導(dǎo)致顧客端的交付體驗(yàn)不好。由此，呆蘿卜才嘗試將分揀工作下放、分擔(dān)到門店，但呆蘿卜沒(méi)有考慮到的是，每家店的服務(wù)能力和服務(wù)水平是有局限和參差不齊的。

這是呆蘿卜加盟商在成本端面對(duì)的瓶頸。而如果成本無(wú)法解決，能不能增效來(lái)覆蓋成本？比如提升客單價(jià)。

這一塊，呆蘿卜也一直在做嘗試，但過(guò)去很多嘗試收效一般。

比如，在經(jīng)營(yíng)蔬菜、水果、肉品等生鮮商品之外，呆蘿卜也有在App上賣母嬰用品、家電，甚至包括賣手機(jī)等，一度增加了很多品項(xiàng)，力圖通過(guò)擴(kuò)品來(lái)將生鮮流量變現(xiàn)，提升客單價(jià)。

但擴(kuò)品是有門檻的。一方面，利益分享機(jī)制沒(méi)做好。擴(kuò)品銷售與加盟門店收益不掛鉤，加盟店沒(méi)有動(dòng)力推。

擴(kuò)品，呆蘿卜是采取包郵到家的直郵交付方式做，不需要門店端做交付，因此加盟店主都無(wú)法享受到這部分商品的分成。

另一方面，呆蘿卜的擴(kuò)品沒(méi)有供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)和消費(fèi)認(rèn)知、場(chǎng)景基礎(chǔ)。

”能在呆蘿卜上買手機(jī)的，除非是貼錢在賣，否則顧客很難選擇呆蘿卜的。”

呆蘿卜嘗試引進(jìn)第三方產(chǎn)品在平臺(tái)上銷售。但現(xiàn)在電商的競(jìng)爭(zhēng)很激烈，消費(fèi)者在手機(jī)上能很容易購(gòu)買并比價(jià)，供應(yīng)鏈如果沒(méi)有優(yōu)勢(shì)，很難賣，構(gòu)建不了消費(fèi)場(chǎng)景。

而除了擴(kuò)品提升客單價(jià)嘗試外，在生鮮的經(jīng)營(yíng)上，呆蘿卜也力圖做提升。

這一塊，呆蘿卜的問(wèn)題是，過(guò)去主打爆品、大眾化生鮮品類的經(jīng)營(yíng)方向，沒(méi)有很好差異化，生鮮的完整場(chǎng)景沒(méi)有很好構(gòu)建起來(lái)。因此，呆蘿卜的生鮮運(yùn)營(yíng)并沒(méi)有產(chǎn)生足夠商品層面的差異化，而更多是“價(jià)格”的差異化。

爆品帶來(lái)的客流很多是貪便宜的中老年人，因此，要提升生鮮盈利能力就相對(duì)比較難。一些生鮮品項(xiàng)也比較難做，比如更高單價(jià)的水產(chǎn)、肉品等，相對(duì)容易出現(xiàn)“偏科”情況。

以肉品為例，社區(qū)生鮮，豬肉的銷售是很關(guān)鍵的，豬肉是社區(qū)場(chǎng)景的重要組成，對(duì)其他生鮮品項(xiàng)的關(guān)聯(lián)帶動(dòng)度也比較大。豬肉不強(qiáng)，銷售額是很難做起來(lái)的。但中老年顧客購(gòu)買豬肉喜歡現(xiàn)切購(gòu)買，因?yàn)榭雌饋?lái)更新鮮等，呆蘿卜做的預(yù)售自提模型，以及爆品路線，使其的豬肉等肉品品項(xiàng)做得一直不是很理想。

呆蘿卜似乎也看到了這個(gè)問(wèn)題，它擴(kuò)大了門店面積推出了二代店型，以將肉品等經(jīng)營(yíng)納入，并力圖做強(qiáng)。

呆蘿卜整個(gè)做事方式則相對(duì)比較激進(jìn)，就在9月份，呆蘿卜在各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)推出補(bǔ)貼5000萬(wàn)做“豬肉五折補(bǔ)貼”的方案，力圖“大力出奇跡”。但活動(dòng)只做了不到一個(gè)月就戛然而止。

一方面，基于預(yù)售模型構(gòu)建的側(cè)重交付功能的門店網(wǎng)絡(luò)，要增加、強(qiáng)化門店現(xiàn)場(chǎng)豬肉氛圍，增加成本很多。另一方面，在豬肉價(jià)格大幅上漲的時(shí)候，做補(bǔ)貼，顧客都覺(jué)得呆蘿卜公司財(cái)大氣粗，用戶多但賠得也多。

這一路走下來(lái)，魏強(qiáng)測(cè)算總結(jié)的情況是，其負(fù)責(zé)的門店客單價(jià)好的時(shí)候能到25元，一般在17-18元左右。 

管理

作為初創(chuàng)公司的“通病”，呆蘿卜跟很多初創(chuàng)公司一樣，發(fā)展之初的管理都是比較粗放的，業(yè)務(wù)管理水平都不高。

管理粗放是因?yàn)榘l(fā)展之初要追求速度，如果初創(chuàng)階段過(guò)度強(qiáng)調(diào)管理，速度快不起來(lái)。那么，根基不深的初創(chuàng)公司即便找到增量市場(chǎng)，也很容易被復(fù)制、被超越。這才有野蠻生長(zhǎng)這一說(shuō)。

初創(chuàng)公司的員工離職率永遠(yuǎn)都是很高的，像阿里巴巴、拼多多在初創(chuàng)階段的員工離職率也很高，因?yàn)樗麄內(nèi)绻鮿?chuàng)階段不快，就很容被復(fù)制，而如果要快，管理上是顧不過(guò)來(lái)的。但快也有前提，就是增量市場(chǎng)夠大，容錯(cuò)率高。否則，管理粗放就是致命傷。

呆蘿卜的問(wèn)題呢，在線上線下融合賽道，它的速度更快，幾年就從0達(dá)到1000店規(guī)模，它的管理做的也相對(duì)更差一些。同時(shí)，相對(duì)于純線上方式，呆蘿卜基于線下履約的生鮮賽道，容錯(cuò)率相對(duì)低一點(diǎn)。因?yàn)榫€下的準(zhǔn)入門檻相對(duì)不高，產(chǎn)能過(guò)剩。

魏強(qiáng)這一年的感覺(jué)就是，呆蘿卜公司的野心很大，大到管理跟不上了。

“呆蘿卜鋪得太大了。短短1年時(shí)間，開(kāi)城十幾座，這導(dǎo)致他完全無(wú)暇顧及加盟門店。對(duì)加盟門店的激勵(lì)和支援可以說(shuō)完全沒(méi)有，全靠門店店長(zhǎng)的努力來(lái)做，這是很難的?！蔽簭?qiáng)說(shuō)，加盟呆蘿卜后，區(qū)域經(jīng)理基本上很少來(lái)店支援，門店經(jīng)營(yíng)基本上憑加盟店主自己努力。

魏強(qiáng)也向上反映過(guò)自己的訴求和意見(jiàn)，但是呆蘿卜區(qū)域主管總是回答“自己做不了主”。

魏強(qiáng)曾建議公司展開(kāi)微信社群團(tuán)購(gòu)，公司的回復(fù)是社群內(nèi)客訴太多，會(huì)影響到群內(nèi)其他顧客。但一些加盟商私自嘗試的社群團(tuán)購(gòu)，效果卻很好，做得風(fēng)生水起。

在魏強(qiáng)看來(lái)，由于呆蘿卜拓展方面太過(guò)激進(jìn)，團(tuán)隊(duì)組建和供應(yīng)鏈準(zhǔn)備都沒(méi)有到位下就同時(shí)進(jìn)行多城市的大量布點(diǎn)，必然導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)能力的下降。

魏強(qiáng)最近才聽(tīng)說(shuō)，呆蘿卜公司內(nèi)部的采購(gòu)流程，及對(duì)內(nèi)部采購(gòu)人員的監(jiān)管長(zhǎng)期不到位，或許這也是呆蘿卜此次資金鏈危機(jī)爆發(fā)的原因之一。

“呆蘿卜此次危機(jī)爆發(fā)并沒(méi)有發(fā)生供應(yīng)商擠兌，現(xiàn)金流控制不好只有一個(gè)原因，就是內(nèi)部管理混亂，對(duì)燒錢的速度沒(méi)有預(yù)計(jì)和把控，只是想著鋪大，但沒(méi)有做好落地，缺乏強(qiáng)有效的執(zhí)行力和有效的機(jī)制?！?/p>

呆蘿卜對(duì)區(qū)域市場(chǎng)實(shí)行打分制度，加盟商可以對(duì)區(qū)域督導(dǎo)進(jìn)行評(píng)分，但是魏強(qiáng)記得，自己第一次對(duì)督導(dǎo)評(píng)分就給出了60分以下的評(píng)分，就是想督促督導(dǎo)提升到門店的指導(dǎo)和幫助，但評(píng)分之后卻絲毫未有改觀。

更讓魏強(qiáng)抗拒的是，其在加盟合伙不到2個(gè)月時(shí)間，呆蘿卜蕪湖區(qū)域方面就通知他，要在其負(fù)責(zé)門店步行距離150米的小區(qū)開(kāi)二店，給魏強(qiáng)的選擇是可以繼續(xù)出資盤下二店，或者讓給其他人來(lái)做二店。

對(duì)于魏強(qiáng)而言，一店尚且舉債投資，不僅沒(méi)有更多錢來(lái)投入加盟開(kāi)二店，即使能籌到錢也不愿在人員未到位的情況下，盲目地“自己打自己”。所以，果斷選擇不做二店。后續(xù)來(lái)看，決定似乎是對(duì)的，150米之隔的二店開(kāi)業(yè)后，據(jù)稱一直虧損。

呆蘿卜推出第二代店后，強(qiáng)化肉品等經(jīng)營(yíng)，嘗試在門店銷售“現(xiàn)割豬肉”。 

這塊業(yè)務(wù)上線之初，消費(fèi)者熱情比較高，客單價(jià)的確有帶動(dòng)拉高。但只做 了一個(gè)月，呆蘿卜公司叫停了。具體原因魏強(qiáng)也并不是很清楚，尋來(lái)的說(shuō)法大抵是呆蘿卜的豬肉供應(yīng)鏈沒(méi)有解決，呆蘿卜把豬肉價(jià)格做得特別低，導(dǎo)致毛利特別低，呆蘿卜投入很大，最后發(fā)現(xiàn)算不過(guò)賬。

這其實(shí)也是呆蘿卜的日常——呆蘿卜不斷試錯(cuò)、快速變化。所以，試錯(cuò)成本很高。 

但是在一個(gè)容錯(cuò)率相對(duì)不高的賽道（線下），太頻繁的試錯(cuò)是要有大資本支撐的，不是小玩家能玩的。

所以，到最后總結(jié)下來(lái)，魏強(qiáng)的判斷是，生鮮直采直供有機(jī)會(huì)，“傳統(tǒng)渠道都是三到四道流通環(huán)節(jié)才到消費(fèi)者手上，如果真的減少中間的一道、兩道環(huán)節(jié)，實(shí)際上是可以碾壓的。前置倉(cāng)的模式也是可行的，因?yàn)槟芙o顧客實(shí)在的便利，關(guān)鍵在于哪種模式可以支撐覆蓋成本。”

“如果呆蘿卜渡過(guò)危機(jī)，恢復(fù)運(yùn)營(yíng)，呆蘿卜還是要將模式優(yōu)化到可以支撐覆蓋到成本，能讓加盟商盈利?！蔽簭?qiáng)說(shuō)，作為加盟商，再也經(jīng)不起這種突然熄火的驚魂了。