不同于往年，2019年的7月，整個(gè)義烏都被籠罩在一片陰雨綿綿中，空氣中的悶熱潮濕讓人不大痛快。

7月24日，一則公告的發(fā)出吸引了義烏所有的中小商家及快遞從業(yè)者注意，在這個(gè)中國(guó)最大最全的電商件供貨基地之一、全國(guó)快遞量排名第二的地方，一點(diǎn)點(diǎn)的風(fēng)吹草動(dòng)，都會(huì)引發(fā)巨大的蝴蝶效應(yīng)。

“……為避免惡性競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致網(wǎng)點(diǎn)虧損入不敷出，快遞每單最低票價(jià)不得低于2.2元/單……”這是公告給出的最終結(jié)論，也是多年來(lái)，通達(dá)系的大佬們鮮少能夠不約而同的達(dá)成一致。

雖然同是桐廬出身，但在義烏市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中，通達(dá)系誰(shuí)都不會(huì)愿意先退一步，換得一時(shí)風(fēng)平浪靜。而公告上的內(nèi)容，看似是為了義烏市場(chǎng)的和諧，映射出的卻是全國(guó)市場(chǎng)的尷尬現(xiàn)實(shí)。價(jià)格籌碼在義烏被無(wú)限放大，1.4元左右包郵全國(guó)的價(jià)位成了快遞公司們搶占市場(chǎng)的最強(qiáng)手段。

“就為了這幾毛錢的回歸，大家已經(jīng)耗費(fèi)了太大的精力?！币晃豢爝f公司的負(fù)責(zé)人并沒(méi)有回避快遞公司間的競(jìng)爭(zhēng)，他深知任何一個(gè)人都不可能放棄義烏市場(chǎng)，放棄義烏就意味著全國(guó)市場(chǎng)占有率2~3個(gè)點(diǎn)的下滑，誰(shuí)又會(huì)甘愿自割城池？

可通達(dá)系的大佬們更加清楚的是，隨著競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)白熱化，價(jià)格戰(zhàn)對(duì)彼此而言都沒(méi)有任何好處，最終不過(guò)是傷敵一千，自損八百。而2.2元/單，是通達(dá)系們最后的妥協(xié)。這是義烏大多數(shù)快遞網(wǎng)點(diǎn)的凈成本，如果低于這個(gè)價(jià)格，網(wǎng)點(diǎn)不僅難以賺錢，還可能面臨崩盤的風(fēng)險(xiǎn)。

但問(wèn)題是，一方面行業(yè)增速漸緩，當(dāng)加盟制快遞公司們走到自動(dòng)化階段后，包裹的消化能力以及快遞產(chǎn)能隨之增加，供需的不平衡，導(dǎo)致快遞產(chǎn)能的釋放與行業(yè)的增量不匹配；另一方面，隨著通達(dá)系的上市，為了給資本市場(chǎng)有所交代，不得不擴(kuò)大營(yíng)收增長(zhǎng)，拉高單量，提高自己的市場(chǎng)份額，最終也必將會(huì)演變成價(jià)格戰(zhàn)。

而這也是阿里最不愿意看到的局面。畢竟快遞的服務(wù)水平是電商平臺(tái)間最大的競(jìng)爭(zhēng)核心，隨著阿里全球化戰(zhàn)略的實(shí)施，未來(lái)將有更多的海外、高端品牌商家入駐，可如果物流的進(jìn)程跟不上商流的發(fā)展，阿里有再大的野心，也很難推行下去。

誰(shuí)和誰(shuí)走到一起都有其原因和必然性。入股通達(dá)系，仿佛是最佳選擇。2019年3月，阿里以46.65億元入股申通，而在此之前，圓通、中通，也早已被阿里收入麾下。盡管在外界看來(lái)，阿里的目的是想要“通吃”快遞業(yè)，但阿里卻不這么想，“不僅是阿里，菜鳥(niǎo)也從未想過(guò)去參與他們的經(jīng)營(yíng)決策，只是想將快遞公司聯(lián)合起來(lái)，加強(qiáng)協(xié)作?！辈锁B(niǎo)聯(lián)盟負(fù)責(zé)人文頌說(shuō)，在這個(gè)領(lǐng)域里，菜鳥(niǎo)是最有機(jī)會(huì)與通達(dá)系一起改變行業(yè)的。

菜鳥(niǎo)要重構(gòu)什么？

來(lái)源：被訪者

人的本性就是抗拒變化。況且還是帶著不同DNA的兩個(gè)體系的融合，互聯(lián)網(wǎng)基因在菜鳥(niǎo)深入骨髓，而勞動(dòng)密集型起家的通達(dá)系尚在遲疑能不能把半條命交到菜鳥(niǎo)的手上。

“不行，這個(gè)東西我不接受，這不可能?！笨爝f公司的緊張情緒，在菜鳥(niǎo)第一次說(shuō)要做電子面單的時(shí)候爆發(fā)得尤為明顯，盡管彼時(shí)的阿里與四通一達(dá)合作頗多，可電子面單的出現(xiàn)，也還是沒(méi)能打消通達(dá)系的顧慮，時(shí)任圓通速遞副總裁的孫建最先拒絕了這項(xiàng)提議。

那是2014年，在孫建眼中，那時(shí)的菜鳥(niǎo)既說(shuō)不清要做什么，對(duì)電子面單的設(shè)計(jì)也存在諸多問(wèn)題，他無(wú)法接受菜鳥(niǎo)的面單號(hào)要與圓通的面單號(hào)產(chǎn)生某種關(guān)聯(lián)關(guān)系。對(duì)加盟制快遞而言，快遞公司需要依靠面單來(lái)管理加盟公司，各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)也只有購(gòu)買面單才能進(jìn)入到整個(gè)快遞的運(yùn)轉(zhuǎn)網(wǎng)絡(luò)里，否則無(wú)法進(jìn)行包裹的收發(fā)派送。接受菜鳥(niǎo)的提議，就等于是把自己的半條命交到對(duì)方手上，誰(shuí)都沒(méi)法輕易做這個(gè)決定。

但菜鳥(niǎo)并不這么想，如果按照馬云的猜想，未來(lái)的包裹量達(dá)到一周10個(gè)億的時(shí)候，菜鳥(niǎo)能做的是什么？電子面單是第一步，也是最重要的一步，假如不能在這個(gè)階段給每個(gè)包裹打上一個(gè)身份證，產(chǎn)生對(duì)應(yīng)的編碼，讓每一個(gè)包裹實(shí)現(xiàn)數(shù)字化，那對(duì)整個(gè)行業(yè)而言，沒(méi)有多少價(jià)值，菜鳥(niǎo)也并不想止步于此。

不是去革快遞公司的命，是菜鳥(niǎo)給通達(dá)系的定心丸?！霸瓉?lái)那種多聯(lián)快遞單的效率太低，既沒(méi)有辦法做自動(dòng)化設(shè)備，還會(huì)影響商家的發(fā)貨效率，面單貼錯(cuò)的情況也時(shí)有發(fā)生?！蔽捻炚f(shuō)，菜鳥(niǎo)也沒(méi)想過(guò)要去掌控快遞公司，只想作為一個(gè)中間橋梁，對(duì)接快遞公司所有的ERP系統(tǒng)，提供技術(shù)支持。

而任何一點(diǎn)微小的成本降低，在快遞行業(yè)巨大的規(guī)模面前都會(huì)被放大，都是幾十億費(fèi)用的節(jié)省。文頌曾算過(guò)一筆賬，電子面單光是制作成本就比紙質(zhì)面單節(jié)約1毛錢左右，快遞公司一年便可以省下近四五十億元。

在巨大的成本節(jié)約面前，通達(dá)系雖然有些擔(dān)憂，中通董事長(zhǎng)賴梅松是率先拍板的，成為第一個(gè)“吃螃蟹的人”。2015年的雙十一，4.2億包裹中，其中1.3億使用了電子面單；到了2016年3月，整個(gè)通達(dá)系60%以上的包裹都使用了電子面單；2017年這個(gè)數(shù)字則超過(guò)了90%。事實(shí)上在有了電子面單后，快遞行業(yè)的數(shù)字化能力也隨之提升，并開(kāi)始大規(guī)模推進(jìn)全自動(dòng)分揀線，不僅省卻了大量人工成本，行業(yè)的整體效率也有所提升。

在那個(gè)遍地?fù)禳S金的時(shí)代，誰(shuí)又會(huì)大費(fèi)周折傾盡一切的去折騰呢？由于淘系包裹的快速增長(zhǎng)，通達(dá)系們?cè)诙潭處啄觊g利潤(rùn)翻倍，最終躋身于資本市場(chǎng)，完成了從“泥腿子”到“行業(yè)大佬”的蛻變。

可身份的快速轉(zhuǎn)變并沒(méi)能讓通達(dá)系清晰地認(rèn)識(shí)到加盟制的局限性，再加上菜鳥(niǎo)的各種技術(shù)賦能，幫通達(dá)系省卻了不少后顧之憂。但時(shí)間一久，通達(dá)系對(duì)菜鳥(niǎo)又愛(ài)又怕，既希望菜鳥(niǎo)賦能又害怕被它控制。

“由于自己的不作為，而菜鳥(niǎo)開(kāi)始作為，所以才會(huì)怕它，但這個(gè)結(jié)果是我們?cè)斐傻模皇遣锁B(niǎo)造成的?！鄙晖爝f總裁陳向陽(yáng)坦誠(chéng)地表示，“那幾年的錢太好賺了，大家既沒(méi)有想要去突破自身局限，也沒(méi)有想去完成上線的自動(dòng)化，都在悶聲賺大錢?！?/span>

而最終的結(jié)果便是，通達(dá)系愈來(lái)愈依賴于菜鳥(niǎo)，想要借助菜鳥(niǎo)的賦能可以把自己拉出價(jià)格戰(zhàn)的困境，去找尋更大的發(fā)展空間。陳向陽(yáng)以申通舉例，在他談到申通與阿里的合作時(shí)候，最想要的還是基礎(chǔ)層面和技術(shù)層面的能力，“如果有一定訂單的基礎(chǔ)上，再去改變申通的某種能力，成本相對(duì)來(lái)說(shuō)會(huì)低很多?！鄙晖夹g(shù)層面的落后，讓陳向陽(yáng)更加希望菜鳥(niǎo)能幫申通完成一個(gè)質(zhì)變的過(guò)程。

不過(guò)，不管是提供電子面單，還是技術(shù)賦能，在這期間菜鳥(niǎo)并未要過(guò)任何抽成，所有的技術(shù)都是免費(fèi)提供。它似乎還有更大的局，而通達(dá)系在快遞業(yè)的權(quán)重是菜鳥(niǎo)避不開(kāi)的元素。用利益一致性目標(biāo)捆綁在一起，遠(yuǎn)比控制更明智。

尤其當(dāng)新的組織的效率和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)均由顧客決定時(shí)，企業(yè)就不僅僅需要拿掉組織邊界，其內(nèi)部外部協(xié)同的速度也要足夠快。整個(gè)組織的效率也來(lái)自于共生伙伴或者價(jià)值鏈價(jià)值網(wǎng)，而不完全由自己來(lái)貢獻(xiàn)。

事實(shí)上，在經(jīng)歷了2011年雙十一全國(guó)性的爆倉(cāng)后，馬云便希望有一些資本的紐帶將通達(dá)系聯(lián)合到一起，共同去建立一個(gè)快遞網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)設(shè)施，在他看來(lái)這個(gè)基礎(chǔ)設(shè)施就相當(dāng)于修路，路修好了，每個(gè)在路上的人都可以跑得更快。所以從最初的物流預(yù)警到淘寶與快遞底層后臺(tái)物流詳情做對(duì)接，再到2013年阿里與順豐、通達(dá)系共同組建菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò)科技有限公司，哪怕通達(dá)系僅是各自出資5000萬(wàn)，占股1%，目標(biāo)的一致性，也讓菜鳥(niǎo)有了最初的底氣。

“過(guò)去很多年，我們都在為未來(lái)這一變化到來(lái)而做準(zhǔn)備，當(dāng)我們回顧過(guò)去20年發(fā)生的事情，包括這5年來(lái)菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò)做的很多事情，和我們合作伙伴共同一起努力做的事情，其實(shí)在做一件事情，就是我們整個(gè)物流產(chǎn)業(yè)各要素的數(shù)字化?！?019年，阿里巴巴董事局主席、CEO張勇（花名逍遙子）再一次確定了菜鳥(niǎo)的定位，在他的認(rèn)知里，未來(lái)包裹產(chǎn)生的過(guò)程、流轉(zhuǎn)方式，以及到達(dá)終端的流程，都會(huì)發(fā)生本質(zhì)的變化，而菜鳥(niǎo)也要擁抱這種變化。

最直觀的數(shù)據(jù)是，雙十一包裹破億的發(fā)貨量已經(jīng)從2013年的48小時(shí)縮短到2018年的10小時(shí)，簽收量也從2013年的9天縮短至2018年的2.6天。在張勇看來(lái)，當(dāng)所有的物流要素被充分?jǐn)?shù)字化以后，菜鳥(niǎo)就有可能對(duì)局部乃至全局物流要素進(jìn)行重構(gòu)，而這個(gè)重構(gòu)也正在菜鳥(niǎo)的推進(jìn)過(guò)程中潛移默化的發(fā)生著。

統(tǒng)一戰(zhàn)線

很難想象，就在阿里雙十一當(dāng)天的包裹量達(dá)到一兩個(gè)億，出現(xiàn)大范圍爆倉(cāng)時(shí)，那個(gè)位于北半球、全球最大電商平臺(tái)亞馬遜的全球包裹量一天也不過(guò)幾百萬(wàn)件，正在秩序井然地進(jìn)入打包、出貨、裝載等各個(gè)流程…..

那是萬(wàn)霖在亞馬遜工作的第7年，于他而言，物流是一個(gè)關(guān)于體量、規(guī)模、精細(xì)化的行業(yè)，中國(guó)的物流業(yè)引起了他極大的好奇心，但遠(yuǎn)隔一條太平洋，他還是想象不出幾億的包裹量到底是怎樣的一個(gè)狀態(tài)。

可當(dāng)時(shí)萬(wàn)霖并沒(méi)有要離開(kāi)亞馬遜的打算。直到兩年后的2014年，阿里看上了這個(gè)遠(yuǎn)在大洋彼岸的年輕人，并重新勾起了他內(nèi)心好奇的小火苗。

“他們當(dāng)時(shí)都沒(méi)有想的那么清楚菜鳥(niǎo)到底能怎么做，也都還在摸索階段，但就是這種大家不是有一件很清楚的事情去做，而是有個(gè)愿景去打造、去實(shí)現(xiàn)，就很讓我心動(dòng)了?！彼栽隈R云、逍遙子、童文紅等當(dāng)時(shí)菜鳥(niǎo)相關(guān)負(fù)責(zé)人的輪番“洗腦”下，萬(wàn)霖只考慮了一兩個(gè)月，便決定飛回國(guó)內(nèi)，準(zhǔn)備大干一場(chǎng)。

雖然那個(gè)時(shí)候的阿里已經(jīng)開(kāi)始涉足物流供應(yīng)鏈，背后也有天貓物流部的支持，但直到萬(wàn)霖來(lái)到阿里后，他才切實(shí)地感受到“菜鳥(niǎo)這件事此前完全沒(méi)有人干過(guò)”，不管你是在亞馬遜、UPS、FedEx擔(dān)任過(guò)高管，還是多年的物流老兵，要完全按照以前的經(jīng)驗(yàn)來(lái)，這個(gè)事情也是走不通的。“尤其是當(dāng)馬老師、逍遙子對(duì)菜鳥(niǎo)都很關(guān)心的時(shí)候，大家會(huì)提出各種各樣的意見(jiàn)，但怎么把你心里想要的東西做出來(lái)，要靠自己?！比f(wàn)霖停頓了一下，“那不是別人心里想的東西，是你真正相信一定能做出來(lái)的東西。”

但在最初的幾年，菜鳥(niǎo)還是在摸著石頭過(guò)河。戰(zhàn)略脈絡(luò)是逐步清晰起來(lái)的，沿著快遞、末端、倉(cāng)配、國(guó)際、農(nóng)村五個(gè)方向從零開(kāi)始布局，搭建底層基礎(chǔ)設(shè)施，很明顯他需要更多的行業(yè)參與者，要讓產(chǎn)能滿足所有商家的需求，讓發(fā)貨變得更有效率。

直到2017年，在阿里整個(gè)新零售的戰(zhàn)略版圖中，“淘寶為天，菜鳥(niǎo)為地”的戰(zhàn)略被納入整體布局，菜鳥(niǎo)的作用才越發(fā)的凸顯出來(lái)，“未來(lái)物流的本質(zhì)將不再是比誰(shuí)送的更快，而是誰(shuí)能消滅庫(kù)存，讓企業(yè)的庫(kù)存降低到零。”馬云對(duì)菜鳥(niǎo)一直寄予厚望。

同一年，阿里巴巴對(duì)菜鳥(niǎo)增資53億元，持有其51%的股份，并宣布在未來(lái)5年繼續(xù)投入1000億元，加快建設(shè)物流網(wǎng)絡(luò)，打通跨境電商物流通道。“這其中新零售供應(yīng)鏈的發(fā)展以及全球化，是整個(gè)阿里與菜鳥(niǎo)密切度最高的兩個(gè)方向。而要想跑通整個(gè)網(wǎng)絡(luò)，菜鳥(niǎo)必須去做行業(yè)的數(shù)字化?！比f(wàn)霖絲毫不懷疑，菜鳥(niǎo)的主干就是行業(yè)的數(shù)字化，有了數(shù)字化才能應(yīng)對(duì)行業(yè)的變化以及與阿里未來(lái)的戰(zhàn)略相契合。

“對(duì)阿里、菜鳥(niǎo)來(lái)講，我們需要跟合作伙伴一起，共同探討基于新物流開(kāi)啟一種新的合作模式，這樣才能夠重新讓所有物流要素發(fā)生化學(xué)反應(yīng)，未來(lái)才能讓整個(gè)物流業(yè)不斷迸發(fā)出無(wú)窮的可重構(gòu)潛力?！敝貥?gòu)，是張勇對(duì)于新物流的定義，但具體要如何解構(gòu)再重構(gòu)，則是菜鳥(niǎo)在思考的主要問(wèn)題之一。

而在供應(yīng)鏈上游，這種變化正在發(fā)生著。2017年，作為第一個(gè)吃螃蟹的企業(yè)，雀巢與天貓、菜鳥(niǎo)一起進(jìn)行“一盤貨”的探索，并將品牌旗艦店、天貓超市、農(nóng)村淘寶、零售通等四大平臺(tái)的貨物整體打通、庫(kù)存共享，最終實(shí)現(xiàn)在阿里系線上渠道的貨物在一盤棋里布局。

但在大型品牌商內(nèi)部，想要打通線上線下并不是件容易的事情，不僅需要互相協(xié)同，還要能夠滿足其個(gè)性化、定制化等需求。也就是說(shuō)，菜鳥(niǎo)作為一個(gè)生態(tài)平臺(tái)，并不能僅是簡(jiǎn)單地將一個(gè)企業(yè)定位在一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈某一個(gè)環(huán)節(jié)，而是要去打破彼此之間的合作邊界，進(jìn)行網(wǎng)狀重構(gòu)，進(jìn)而迸發(fā)出更多能夠完全重構(gòu)的優(yōu)勢(shì)。

這對(duì)雀巢來(lái)說(shuō)也是一種新模式，雀巢也曾擔(dān)心打破合作邊界，對(duì)經(jīng)銷商的一刀切，會(huì)影響整個(gè)大促時(shí)期的庫(kù)存，但幸運(yùn)的是，用了不到一年，雀巢線上訂單的滿足率便從80%提升到97%，跨倉(cāng)發(fā)貨比也從60%下降到10%，同時(shí)線上有貨率從87%提高到了95%，也就意味著其線上的GMV提高了近10%左右。截止到2019年6月，與菜鳥(niǎo)合作的品牌商中，80%商家的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率已經(jīng)上升到兩位數(shù)以上的提升。

面對(duì)市場(chǎng)的不確定性，供應(yīng)鏈的確定性變得尤為重要，其全球化戰(zhàn)略也是如此。菜鳥(niǎo)更想開(kāi)放成社會(huì)化平臺(tái)去做這件事，幫助品牌在天貓國(guó)際上更成功，更好的連接消費(fèi)者，而又不僅僅是服務(wù)于阿里整個(gè)生態(tài)體系。目前菜鳥(niǎo)已經(jīng)與ALDI奧樂(lè)齊、麥德龍、資生堂等國(guó)際大牌達(dá)成合作協(xié)議，為其提供全球供應(yīng)鏈服務(wù)，在提高商家物流效率的同時(shí)，減少其在供應(yīng)鏈層面的支出。

“一些國(guó)際化的合作伙伴，對(duì)這樣的開(kāi)放模式接受度比我們想象的還要高?！比f(wàn)霖說(shuō)，“菜鳥(niǎo)面臨的最大挑戰(zhàn)還是光有物流不行，商流、物流甚至資金流必須是一體的，才能真正轉(zhuǎn)起來(lái)。”

菜鳥(niǎo)的下半場(chǎng)

陳向陽(yáng)。來(lái)源：被訪者

業(yè)務(wù)方面的層層推進(jìn)，并沒(méi)能緩解萬(wàn)霖的焦慮。對(duì)于這個(gè)在外企工作了9年的物流老兵而言，業(yè)務(wù)上的問(wèn)題都不是問(wèn)題，以至于在進(jìn)入阿里的前幾年，一心撲在業(yè)務(wù)上的萬(wàn)霖身上充滿了阿里的氣息，就連他自己也覺(jué)得已經(jīng)完全融入了阿里。反而是當(dāng)業(yè)務(wù)逐漸走通后，萬(wàn)霖與阿里文化的碰撞才顯得越來(lái)越明顯，“在外企更多的是把事情做好就可以了，但在阿里不一樣，阿里是把做事和做人融合在一起，他對(duì)你的要求不僅僅是把事情做好，到后來(lái)大家都覺(jué)得你這個(gè)人挺專注，專業(yè)上也都挺好，但是感覺(jué)你不夠‘濕’。”萬(wàn)霖琢磨了好久，也不知道自己到底是哪里不夠“濕”。

“愛(ài)商”是萬(wàn)霖隨馬云出訪參加活動(dòng)時(shí)聽(tīng)到最多的詞語(yǔ)，他開(kāi)始不能理解，除了智商、情商外，為何還會(huì)有“愛(ài)商”？直到某個(gè)發(fā)言的瞬間引起了他的共鳴，即當(dāng)團(tuán)隊(duì)面對(duì)順境或者逆境的時(shí)候，作為高管，他除了專業(yè)能力、個(gè)人感召力之外，更愿意打心底里去幫助團(tuán)隊(duì)，欣賞團(tuán)隊(duì)，要“干濕”并進(jìn)才行。

在阿里呆的時(shí)間越久，萬(wàn)霖越能體會(huì)到阿里對(duì)組織和人的關(guān)注遠(yuǎn)超很多國(guó)外公司，尤其是當(dāng)菜鳥(niǎo)也逐漸成長(zhǎng)為一個(gè)生態(tài)體系后，雖然在這個(gè)體系里大家目標(biāo)一致，但在做事情的時(shí)候仍舊有可能出現(xiàn)各種矛盾沖突、摩擦，協(xié)同就很容易出現(xiàn)問(wèn)題。

“除了在組織架構(gòu)、設(shè)計(jì)、目標(biāo)一致的基礎(chǔ)上做好的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，梳理好生產(chǎn)關(guān)系之外，你不可能把所有的問(wèn)題都設(shè)計(jì)好，最終還是要靠文化去兜底。企業(yè)所固有的問(wèn)題才能成為潤(rùn)滑劑，讓所有的事情能夠更加務(wù)實(shí)?！倍鴮?duì)萬(wàn)霖觸動(dòng)最大的一點(diǎn)，還是如何去欣賞別人，愿意理解別人的不完美，還能在成就別人的同時(shí)成就自己?！耙苍S有時(shí)候做事情不僅僅靠專業(yè)度，人格魅力那一部分要怎么影響大家，無(wú)論順境還是逆境，大家都愿意一起面對(duì)，”萬(wàn)霖說(shuō)，“因?yàn)槟悴豢赡苡肋h(yuǎn)做正確的決定，也不可能永遠(yuǎn)是一帆風(fēng)順?！?/span>

盡管菜鳥(niǎo)的理念是團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量，但兩年前的“豐鳥(niǎo)大戰(zhàn)”還是讓菜鳥(niǎo)在某種程度上失去了順豐這個(gè)合作伙伴。2017年，由于彼此對(duì)數(shù)據(jù)的不同理解，菜鳥(niǎo)與順豐關(guān)于自提柜爆發(fā)了一場(chǎng)數(shù)據(jù)戰(zhàn)，雙方一度爭(zhēng)執(zhí)不下，最終在多方的調(diào)解下得以平息。

“只是說(shuō)在那個(gè)點(diǎn)上，雙方對(duì)一些事情的看法是不一致的，所以在那個(gè)時(shí)間點(diǎn)上，才會(huì)產(chǎn)生了一些爭(zhēng)端?！痹谌f(wàn)霖看來(lái)，這件事與彼此各自做的事情比起來(lái)都十分微小，甚至自提柜在菜鳥(niǎo)的整體業(yè)務(wù)中也只是一小部分。

和平共生，是菜鳥(niǎo)與順豐目前的狀態(tài)。當(dāng)下菜鳥(niǎo)和順豐走的路已越來(lái)越不同，順豐沿著國(guó)際四大快遞的路線圖，整體向B端商家轉(zhuǎn)移，而直接針對(duì)C端用戶的比例在逐漸縮??；但從科技公司的角度看，菜鳥(niǎo)的背后有阿里，有它最大的客戶資源，可以給各個(gè)合作伙伴進(jìn)行賦能。而從一家物流企業(yè)的角度看，菜鳥(niǎo)需要思考的問(wèn)題是如何去整合，將快遞企業(yè)與菜鳥(niǎo)本身進(jìn)行整合，以及怎么利用先天的資源優(yōu)勢(shì)，引進(jìn)更多資源。

不過(guò)據(jù)國(guó)家郵政局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2018年快遞行業(yè)的整體規(guī)模只有6000億，在整個(gè)物流行業(yè)12萬(wàn)億的規(guī)模里，快遞只是其中的一小塊。“現(xiàn)在大家還都是在快遞行業(yè)里去看，菜鳥(niǎo)聯(lián)合通達(dá)系在做的其實(shí)是把快遞做成整個(gè)商業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施，相當(dāng)于水電煤一樣的東西，才會(huì)有9.9包郵?！比f(wàn)霖很清楚地知道，菜鳥(niǎo)想做的是逐步從快遞行業(yè)延伸到供應(yīng)鏈、以及整個(gè)物流行業(yè)，并成為整個(gè)物流數(shù)字化的引擎，在這一點(diǎn)上，它與順豐、京東乃至任何一家物流公司的定位都不相同。

“菜鳥(niǎo)投入更多的是商流，并基于商流帶來(lái)的技術(shù)能力去賦予電商基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，而快遞公司投入更多的是物流，是整個(gè)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的能力?！笔馔就瑲w，是文頌對(duì)于菜鳥(niǎo)和快遞公司的理解，他很清楚，雖然彼此投入方向不同，但做的卻是同一件事?！爸挥邢冗_(dá)到電商產(chǎn)業(yè)上下游與物流產(chǎn)業(yè)上下游的信息互通，才能更快的識(shí)別訂單，識(shí)別用戶需求，獲得商家的需求，實(shí)現(xiàn)降本增效?！?/span>

事實(shí)上由于菜鳥(niǎo)當(dāng)初對(duì)于電子面單、以及從一段碼到三段碼的開(kāi)發(fā)，如今的智能分揀系統(tǒng)才進(jìn)行得尤為順暢，就連陳向陽(yáng)也坦言，菜鳥(niǎo)的賦能對(duì)通達(dá)系信息技術(shù)的提升、降本等起了很大的作用，“它為那些前端的大客戶減少了錯(cuò)分件，提高了客戶粘度還有效率”。

2019年3月，申通接受了來(lái)自阿里46億元的投資，并希望能通過(guò)與阿里、菜鳥(niǎo)的合作，讓申通擺脫行業(yè)“落后生”的局面?！皬馁Y本的角度看，現(xiàn)在投資通達(dá)系的都是菜鳥(niǎo)、阿里，通達(dá)系跟菜鳥(niǎo)更像是兄弟關(guān)系。”在陳向陽(yáng)看來(lái)，目前申通如果沒(méi)有大的資本機(jī)構(gòu)進(jìn)入，很難走出困局，“尤其是當(dāng)申通的產(chǎn)能、技術(shù)、管理都比較落后，市場(chǎng)占有率也在逐漸下滑時(shí)，更需要在資本的幫助下，進(jìn)行質(zhì)的轉(zhuǎn)變?！?/span>

但陳向陽(yáng)非常清楚申通想要什么，更何況由于新零售的迭代，商流場(chǎng)景的變化會(huì)直接導(dǎo)致物流場(chǎng)景發(fā)生變化，申通也想在這塊增量市場(chǎng)上有所建樹(shù)。所以在合作初期，申通便要求菜鳥(niǎo)派人來(lái)提供技術(shù)支持，以便盡快提升自己的能力?！坝辛四芰Γ悴拍芘芷饋?lái)，別人在走你在跑，你才能重新超越?！?/span>

菜鳥(niǎo)的支持，也確實(shí)讓申通發(fā)生著改變。據(jù)陳向陽(yáng)介紹，經(jīng)過(guò)近兩個(gè)月的調(diào)整，申通將駕駛員APP、高德地圖、GPS等幾個(gè)方面進(jìn)行關(guān)聯(lián)，不僅可以對(duì)車輛系統(tǒng)進(jìn)行結(jié)算，還可以對(duì)時(shí)效進(jìn)行管理。結(jié)果就是申通7月整個(gè)網(wǎng)絡(luò)的平均時(shí)效比上個(gè)月往前提升了5小時(shí)，同時(shí)汽車的裝載能力也有所提升，“以前可能需要3500輛車，如今同樣的貨品只需要3200輛車，節(jié)約了幾百輛車子的運(yùn)費(fèi)?！奔幢闶窃谖锪餍袠I(yè)摸爬滾打多年，這個(gè)巨額的運(yùn)費(fèi)成本也還是超出了陳向陽(yáng)的想象。

而物流的好壞直接影響了最終的用戶體驗(yàn)，沒(méi)有誰(shuí)會(huì)比阿里更迫切地希望菜鳥(niǎo)能夠趕緊成長(zhǎng)起來(lái)，去解決天貓?bào)w系的客戶粘度，完成那個(gè)全國(guó)24小時(shí)達(dá)、全球72小時(shí)達(dá)的愿望。

在成立的短短五年中，菜鳥(niǎo)通過(guò)投資、控股等方式，從物流車配到物流地產(chǎn)，再到快遞公司等物流企業(yè)不斷擴(kuò)張自己的戰(zhàn)隊(duì)?！爸挥挟?dāng)商流、物流、資金流融合在一起，這樣的解決方案威力才是最大的。”萬(wàn)霖說(shuō)，哪怕是背靠著阿里，有來(lái)自各方資源的支持，菜鳥(niǎo)也還需要趟出自己的一條路，才能去突破這條路上各種各樣的限制瓶頸。

做別人做不了的事

農(nóng)村淘寶竹坪村服務(wù)站。攝影：劉嵩

“誰(shuí)都想去下沉市場(chǎng)，但現(xiàn)在誰(shuí)做的都不太好?！碑?dāng)線上的流量達(dá)到一定瓶頸后，所有人的目光都放在了下沉市場(chǎng)那塊還未被開(kāi)發(fā)的土地上，從阿里到京東、再到蘇寧，以及憑借下沉市場(chǎng)迅速崛起的拼多多，無(wú)一例外。在菜鳥(niǎo)農(nóng)村負(fù)責(zé)人熊健看來(lái)，下沉市場(chǎng)的物流網(wǎng)絡(luò)規(guī)模遠(yuǎn)不及城市，再加上站點(diǎn)的分散、地形偏僻，假如單量不夠大，其配送成本也遠(yuǎn)高于城市。

其實(shí)阿里進(jìn)入的并不算晚。早在5年前，阿里就成立了農(nóng)村淘寶事業(yè)部，主攻農(nóng)村市場(chǎng)，“當(dāng)時(shí)的村小二就是農(nóng)村的代購(gòu)員，幫鄉(xiāng)鎮(zhèn)老百姓在淘寶上購(gòu)物、代收包裹?！毙芙≌f(shuō)，如今這批人已經(jīng)成為下沉市場(chǎng)末端網(wǎng)絡(luò)商流和物流的結(jié)合點(diǎn)，承擔(dān)著一個(gè)不可或缺的角色。

但還是不夠，不僅僅是阿里，京東乃至拼多多在農(nóng)村市場(chǎng)束手束腳的原因是，末端物流網(wǎng)絡(luò)的系統(tǒng)過(guò)于分散。以阿里系為例，如同樣是在桐廬縣的分水鎮(zhèn)，零售通的體系與通達(dá)系就是兩套操作邏輯，通達(dá)系又各自有不同的識(shí)別代碼，村淘則有村淘的代碼，每一套體系都有各自的地址及編碼體系，對(duì)應(yīng)的操作系統(tǒng)也各自獨(dú)立。

這就導(dǎo)致在農(nóng)村這種包裹量偏小，地級(jí)城市過(guò)于分散的地方，同一個(gè)地點(diǎn)的包裹需要好幾家快遞公司分別配送，不僅造成了車輛空車率較高，效率難以提升，而且網(wǎng)點(diǎn)為了盈利，經(jīng)常會(huì)向用戶收取額外費(fèi)用，管理起來(lái)難度相對(duì)較大。再加上像京東、蘇寧這類自建物流體系的電商平臺(tái)，在農(nóng)村的快遞產(chǎn)能遠(yuǎn)不及城市，物流成本又居高不下，很難啃下農(nóng)村這塊“硬骨頭”。

“菜鳥(niǎo)想做的是一套公共操作系統(tǒng)，既可以操作快遞公司的包裹，也可以操作零售通的包裹，只要掃碼就能識(shí)別出對(duì)應(yīng)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)，然后裝到鄉(xiāng)鎮(zhèn)車上進(jìn)行配送?！边@是最核心的能力，熊健說(shuō)，“之后便是對(duì)每家背后服務(wù)的考核、時(shí)效的考核進(jìn)行統(tǒng)一，定義一個(gè)共同派送的時(shí)效，有便于末端的網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行共同派送?！?/span>

但共配并不是一個(gè)新鮮概念，通達(dá)系的很多網(wǎng)點(diǎn)都曾經(jīng)做過(guò)，最終卻都不了了之。一個(gè)最大的問(wèn)題便是利益分配，要以怎樣合理的機(jī)制滿足各個(gè)參與方的利益，以及如何將總部的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則進(jìn)行打通，最終達(dá)到效率提升，成本下降等。菜鳥(niǎo)的邏輯是，通過(guò)共配解決農(nóng)村派送難的問(wèn)題，然后形成一張獨(dú)有的配送網(wǎng)絡(luò)去發(fā)現(xiàn)更多的農(nóng)產(chǎn)品，反作用于電商平臺(tái)進(jìn)行農(nóng)產(chǎn)品的銷售。“未來(lái)這張網(wǎng)絡(luò)可以開(kāi)放給任何人，拼多多、京東如果想用，也沒(méi)有問(wèn)題?！毙芙≌f(shuō)。

雖然對(duì)于偌大的農(nóng)村市場(chǎng)而言，菜鳥(niǎo)在下沉市場(chǎng)的布局也不過(guò)是滄海一粟，3萬(wàn)個(gè)站點(diǎn)的打通也還僅僅是個(gè)開(kāi)始，但為了實(shí)現(xiàn)全國(guó)24小時(shí)達(dá)，菜鳥(niǎo)也必須死磕下沉這塊戰(zhàn)場(chǎng)。“菜鳥(niǎo)應(yīng)該是一個(gè)開(kāi)放的、協(xié)同的、充分融合的社會(huì)化大協(xié)同的方式，使得我們彼此能量能夠彼此聚合，爆發(fā)出更巨大的能量?！辈徽撌窍鲁潦袌?chǎng)，還是全球化，張勇希望菜鳥(niǎo)能通過(guò)各種新的合作關(guān)系，對(duì)物流行業(yè)進(jìn)行創(chuàng)造性的重構(gòu)。

2019年9月，菜鳥(niǎo)牽頭了5家快遞公司，共同承諾長(zhǎng)三角經(jīng)濟(jì)圈內(nèi)24小時(shí)達(dá)，并開(kāi)始在中國(guó)的經(jīng)濟(jì)圈里做快遞的提速?！氨热玳L(zhǎng)三角26城里比較偏遠(yuǎn)的池州和南京的實(shí)效關(guān)系，2016年還到不了24小時(shí)達(dá)，但隨著各種能力的增加，2019年，平均時(shí)效已經(jīng)在19個(gè)小時(shí)左右?！辈锁B(niǎo)聯(lián)盟秘書(shū)長(zhǎng)史苗說(shuō)，他覺(jué)得從長(zhǎng)三角開(kāi)始，他們可以一個(gè)經(jīng)濟(jì)圈、一個(gè)經(jīng)濟(jì)圈，逐漸做到24小時(shí)，做到次日達(dá)。

據(jù)了解，目前長(zhǎng)三角經(jīng)濟(jì)圈中的26個(gè)城市，其發(fā)件量占據(jù)了全國(guó)的1/3，而長(zhǎng)三角經(jīng)濟(jì)圈內(nèi)發(fā)件量，互發(fā)的占了全國(guó)的1/10，通達(dá)系又占了其中近80%的包裹量，其次便是珠三角。“哪些地方快遞量越大，服務(wù)的時(shí)效能夠提升的可能性越高，包裹量大就意味著線路對(duì)開(kāi)、直達(dá)，密度可以增加，那么線路拉直的可能性就更大?！眻A通速遞總裁潘水苗解釋，在包裹量大的地方先去實(shí)施這種承諾服務(wù)的可能性，客觀上的能力也相對(duì)容易達(dá)到。

在阿里生態(tài)體系的潛移默化下，如今的菜鳥(niǎo)也在建立自己的生態(tài)系統(tǒng)，從快遞、供應(yīng)鏈到全球化等，而這種生態(tài)之間也會(huì)形成一種強(qiáng)烈的協(xié)同耦合作用，最終也將反作用于菜鳥(niǎo)。