自餓了么收購百度外賣后，在線外賣市場的競爭便從三國殺變成了美團(tuán)外賣與餓了么雙寡頭局面。不過，從公開數(shù)據(jù)看，不管是市場份額還是營收，當(dāng)前餓了么與美團(tuán)外賣都還有較大差距。美團(tuán)投靠騰訊后，讓阿里和美團(tuán)在本地生活市場的火藥味十足，外賣行業(yè)的“黃藍(lán)”之爭也一時難平。餓了么過于關(guān)注對手動向，缺少自身的反省和對用戶需求的專注，只要美團(tuán)不漏破綻，餓了么很難上位。

數(shù)據(jù)來源：極光大數(shù)據(jù)，制圖：海豚智庫

馬太效應(yīng)已成，美團(tuán)外賣631格局更上一層樓

餓了么Q2營收不及美團(tuán)一半，已連續(xù)五個季度落后：從2019年Q2的營收規(guī)模來看，餓了么當(dāng)期包括即時配送、外賣餐飲在內(nèi)的本地生活服務(wù)收入為61.8億元，同比增長137%。阿里稱，本地生活服務(wù)業(yè)務(wù)的訂單增長和平均每筆單價增加，帶動了配送運營效率提升及GMV的快速增長。

不過，餓了么自2018年5月才開始并表，而口碑自2018年12月開始并表，二者均屬于阿里關(guān)聯(lián)公司，并表需統(tǒng)計全年業(yè)績。這意味著，阿里當(dāng)季本地生活服務(wù)同比增幅高達(dá)137%，在一定程度上受財務(wù)處理的影響，并不完全代表這塊業(yè)務(wù)實際出現(xiàn)超高增長。 

反觀美團(tuán)，2019年Q2的外賣業(yè)務(wù)收入為128億元，同比增長44.2%，是阿里本地生活服務(wù)收入的兩倍有余。此外，美團(tuán)當(dāng)期外賣交易金額同比增長36.5%至931億元，交易筆數(shù)同比增長34.6%達(dá)到21億筆。 

美團(tuán)外賣業(yè)務(wù)收入兩倍于阿里本地生活服務(wù)收入的情況已經(jīng)持續(xù)了至少五個季度。根據(jù)美團(tuán)和阿里的財報，從2018年Q2到2019年Q2，美團(tuán)外賣的營收分別為89.08億元、112億元、110億元、107.1億元和128億元，同時期阿里本地生活服務(wù)的營收分別為26.12億元、50.25億元、51.59億元、52.66億元和61.8億元。

數(shù)據(jù)來源：Trustdata，制圖：海豚智庫

外賣行業(yè)“631”格局再生變化，美團(tuán)外賣交易額占比持續(xù)擴大增至65.1%。2019年以來餓了么交易額占比相對有逐漸縮減趨勢，美團(tuán)外賣瓜分市場更上一層樓。

數(shù)據(jù)來源：Trustdata，制圖：海豚智庫 

美團(tuán)外賣商家DAU相比餓了么優(yōu)勢顯著：

數(shù)據(jù)及圖片來源：Trustdata

美團(tuán)外賣獨立APP用戶留存率53.6%，相對較高，相較2018年，餓了么留存率下降明顯，降至41.9%。

數(shù)據(jù)來源：Trustdata，制圖：海豚智庫

美團(tuán)外賣商家滲透率為52%，也高于餓了么商家。

數(shù)據(jù)來源：Trustdata，制圖：海豚智庫

雖然餓了么繼續(xù)保持高投入，仍難擺脫屢戰(zhàn)屢敗的魔咒：餓了么開展上山下鄉(xiāng)計劃，但在下沉市場，餓了么的單量與商戶覆蓋劣勢會更加明顯，偏遠(yuǎn)地區(qū)門店的滲透率更低；大規(guī)模補貼只會使平臺的虧損更加嚴(yán)重；商家逼獨戰(zhàn)略遭受打壓……這種顯而易見的差距將會隨著市場的馬太效應(yīng)進(jìn)一步拉開，即頭部企業(yè)的領(lǐng)先優(yōu)勢不斷加強。

數(shù)年磨一劍，美團(tuán)護(hù)城河易守難攻，餓了么難上位

美團(tuán)走農(nóng)村包圍城市，餓了么從一線城市下沉

目前作為外賣主力的一二線城市市場已經(jīng)十分成熟，可蛋糕總是有限的，滿盈的市場需求帶來的是兩大平臺增速不斷降低，反倒是三四線城市擁有著很大的發(fā)展空間。那么對于美團(tuán)與餓了么，最好的解決方案無疑是從聚焦“下沉市場”開始。根據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，三四線及以下城市的消費者占比達(dá)七成以上，GDP占全國近六成，表明下沉市場潛力巨大。

數(shù)據(jù)來源：Trustdata，制圖：海豚智庫

那么下沉市場是否能成為餓了么逆轉(zhuǎn)的新戰(zhàn)場呢？答案恐怕也不容樂觀。因為美團(tuán)在下沉市場的布局反而更早。

“農(nóng)村包圍城市”、“低線糧倉補給核心城市”是美團(tuán)從團(tuán)購時代就形成的策略，它的對手大眾點評最初也聚焦一二線城市，后來不得不擴城御敵。到了外賣時代，餓了么也多次嘗試過下沉，但并無成果。2018年初一個名為“開荒計劃”的下沉方案只開了一期就不了了之。

搶抓下沉市場的美團(tuán)，已經(jīng)在起跑上建立了很大優(yōu)勢。根據(jù)極光大數(shù)據(jù)平臺給出的數(shù)據(jù)，面對擁有50%以上用戶的三四線城市，選擇美團(tuán)外賣的用戶比例更高，達(dá)到了73.7%，而餓了么只有25.8%。

數(shù)據(jù)來源：Trustdata，制圖：海豚智庫

大理之戰(zhàn)，回天乏力。餓了么從美團(tuán)的“糧倉”大理起事，此次發(fā)難者和應(yīng)戰(zhàn)者都投入不菲。公開數(shù)據(jù)顯示，大理閃電戰(zhàn)中，餓了么平臺和代理商投入分別在六千多萬和三千多萬，美團(tuán)直營投入在五千萬左右，燒掉的錢相當(dāng)于美團(tuán)點評2018年平均一天在全國的收入。出于壟斷地位，美團(tuán)已經(jīng)很久沒在大理做過補貼。

看上去餓了么獲得了一場局部勝利，并沉淀了一套可復(fù)制的打法。大理之后，餓了么在佛山、紹興、新鄉(xiāng)等多個城市開戰(zhàn)。問題在于，在此規(guī)模區(qū)間內(nèi)的城市全國有幾百個，攻下它們的代價可能是數(shù)百億。

美團(tuán)點評CEO王興在今年5月一季度財報電話會議上表說，“對于競爭對手使用補貼吸引對價格比較敏感的用戶，我們并不擔(dān)心，并且這種方式也是不可持續(xù)的。”言語直指阿里在下沉市場的燒錢策略。

店鋪獨家，美團(tuán)過半體量打壓餓了么

而另一份數(shù)據(jù)表明除了31.57%美團(tuán)與餓了么的重合商家外，純美團(tuán)外賣的商家占比高達(dá)52.75%，純餓了么商家占比只有15.68%。對于商家，美團(tuán)拿出了優(yōu)勢型選手的殺手锏逼獨。每個BD都背有‘獨家商戶數(shù)’的KPI，常規(guī)手法是上漲傭金或干脆直接下架。

數(shù)據(jù)來源：Trustdata，制圖：海豚智庫

美團(tuán)更廣的覆蓋率優(yōu)勢會直接體現(xiàn)在單店的成交單量上多數(shù)店家會因為數(shù)以倍計的美團(tuán)的單量而放棄餓了么。

數(shù)據(jù)及圖片來源：CFDI指數(shù)

美團(tuán)外賣商家供給更多，三線及以下城市優(yōu)勢更為明顯。這點也驗證了美團(tuán)外賣江山穩(wěn)固，易守難攻。

數(shù)據(jù)來源：Trustdata，制圖：海豚智庫

美團(tuán)+大眾點評在用戶粘性占優(yōu) 

美團(tuán)在本地生活服務(wù)更具品牌效應(yīng)。美團(tuán)自2010年成立，隨后在千團(tuán)大戰(zhàn)脫穎而出，在收購大眾點評以及口碑上線之前，一直處于行業(yè)頭部平臺?？诒闪⒊跗冢€未脫離支付寶的臂彎完成獨立，一時難與美團(tuán)爭風(fēng)。如今成為行業(yè)標(biāo)桿，美團(tuán)作為本地生活的品牌，已牢占消費者認(rèn)知。

阿里與騰訊的外場博弈也是美團(tuán)與餓了么對決背后的重要力量。阿里長于戰(zhàn)略，而騰訊長于用戶體驗。美團(tuán)外賣以餐飲為核心打造多元的社交生態(tài)，鏈接了商戶端（美團(tuán)、大眾點評）、用戶端（QQ、微信），對外賣這種建立在商戶、用戶、騎手乃至更多維的基礎(chǔ)上的運營模式更為適合。

圖片來源：Trustdata

這點從二者的用戶粘度就能明顯看出差異。阿里系只能提供相對匱乏的多入口引流優(yōu)勢，自然稍顯不如了。

數(shù)據(jù)來源：Trustdata，制圖：海豚智庫

餓了么與阿里初融合，運營團(tuán)隊拉大差距

外賣戰(zhàn)局中，連餓了么創(chuàng)始人張旭豪都曾大方承認(rèn)，作為一家大學(xué)生創(chuàng)業(yè)公司，餓了么在管理和組織上存在短板。

餓了么最早嘗試眾包，但覺得專送運力更好，就撤掉眾包一門心思做專送，沒想到美團(tuán)后來上了眾包，餓了么又回頭跟進(jìn)。戰(zhàn)略反復(fù)種下了惡果，夏冬兩季、下雨下雪，凡是訂單高峰期，物流和交易之間的矛盾就格外突出，物流指責(zé)交易限流不及時，交易指責(zé)物流運力跟不上。

阿里接手餓了么一年半，已經(jīng)發(fā)起了一場從資源、人事到組織架構(gòu)的劇變。阿里B2B產(chǎn)品經(jīng)理王磊加入餓了么，擔(dān)綱本地生活業(yè)務(wù)，在多個副總裁職位上啟用了舊部。

相較之下，美團(tuán)是定力最足的一方。經(jīng)歷過校內(nèi)網(wǎng)、飯否網(wǎng)等創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的王興，深知用戶需求，其團(tuán)隊從摸爬滾打扎根的基礎(chǔ)，很難不強于餓了么半路牽手的非正統(tǒng)軍。巨頭中，騰訊七年一次架構(gòu)調(diào)整，阿里年年都調(diào)整。業(yè)界公認(rèn)阿里換人快，給業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人時間短，如果表現(xiàn)不理想，快的話兩年就換人。所以阿里來做本地生活需要耐心，一邊建團(tuán)隊，一邊練體系，心急吃不了熱豆腐。

美團(tuán)十年練兵，一路走過擴城市、招代理、代理轉(zhuǎn)直營之路，到現(xiàn)在做到190個直營城市的規(guī)模。美團(tuán)護(hù)城河在牢固的地基之上逐漸壯大，餓了么要追趕不是一朝一夕之功。

不敗在己，可勝在敵

去年餓了么發(fā)起的夏季戰(zhàn)役就是一個例子。7、8、9月三月，餓了么在全國范圍內(nèi)率先補貼。據(jù)業(yè)內(nèi)人士說，餓了么每月投入超過2個億，該城市份額一度達(dá)到50%，但到了10、11月，美團(tuán)就以每月1－2億的力度開始反撲，份額又回來了。對于戰(zhàn)事的焦灼局面，美團(tuán)外賣和餓了么都深感疲憊。這種打法也會令雙方陷入囚徒困境，打了半天戰(zhàn)壕還在那，只不過戰(zhàn)壕前死了一堆人。

補貼就像是打興奮劑，短期提振單量沒有問題，一旦補貼減少，數(shù)據(jù)則又會回落，餓了么的舉措無一不在掩蓋其運營能力和運營效率的缺失。

所以對于外賣平臺，燒錢未必就是取勝的出路。畢竟曾經(jīng)狂燒1.25億美金風(fēng)投的Munchery也逃不過關(guān)門大吉的命運。餐飲外賣本就是薄利多銷，上線6年一度成為外賣市場寡頭的美團(tuán)外賣也僅僅是在今年才獲得盈利。長期優(yōu)化經(jīng)營，降低運營成本才是外賣平臺的存活之道。也許王磊也正是看清了這一點，才在今年6月發(fā)出了“市場份額不再是關(guān)注的核心，轉(zhuǎn)向宏觀的市場增長率，聚焦于控制盈虧”的表態(tài)。

所以總體來說，餓了么確實已經(jīng)在各個方面做出了相應(yīng)的對策，但面臨美團(tuán)已經(jīng)幾乎鞏固的護(hù)城河，面對外賣市場持續(xù)的發(fā)展走向，目前餓了么只能靠阿里背后的88VIP等飛輪效應(yīng)與之應(yīng)戰(zhàn)。餓了么想要翻盤美團(tuán)的可能性并不是很高。

結(jié)語

如若停戰(zhàn)，餓了么必會被甩死，所以此戰(zhàn)必持久。餓了么重營銷的基因難改，美團(tuán)繼承以用戶為核心的戰(zhàn)略。不敗在己，可勝在敵。美團(tuán)不犯錯，則不敗。餓了么只盯著美團(tuán)的后腳跟，被美團(tuán)牽了節(jié)奏，忘了自身的核心，搖擺不定，實難勝。