剁手時我忘記了供應(yīng)鏈中的 ICC ratio, scrap ratio, mode change risk, spare part cost...更別提在魔都平均7萬人民幣每平方住房下的倉儲成本。近兩年實踐《斷舍離》以來，才控制到只買部分消耗品、鮮花年卡、鐘點工等服務(wù)類的。

購物節(jié)的商業(yè)游戲里，大玩家是平臺、生產(chǎn)商和零售商，做為最終消費者無論是否有受益，我們其實都是觀看各種商業(yè)案例的吃瓜群眾。作為一個有格調(diào)的吃瓜群眾，來學(xué)習(xí)一下供應(yīng)鏈中的雙重邊際效應(yīng)吧。

雙重邊際效應(yīng)（Double marginalization）：美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯賓格勒在早期對產(chǎn)業(yè)組織行為的研究中發(fā)現(xiàn)，當(dāng)市場上的產(chǎn)業(yè)鏈存在單個上游賣者（如制造商）和單個下游買者（如分銷商）時，上、下游企業(yè)為實現(xiàn)各自利益的最大化而使整個產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)歷兩次加價（邊際化）。雙重邊際效應(yīng)是指供應(yīng)鏈上、下游企業(yè)為了謀求各自收益的最大化，在獨立決策的過程中確定的產(chǎn)品價格高于其生產(chǎn)邊際成本的現(xiàn)象。

有木有覺得每個漢字都認(rèn)識，但連在一起讀的似懂非懂？

別急，我們一起把里面的概念分別理清。

邊際效應(yīng)（Marginal utility）：也稱為邊際貢獻(xiàn)，是指消費者在每增加一個單位消費品的時候，其產(chǎn)生的效用成遞減速趨勢。是指其他投入固定不變時，連續(xù)地增加某一種投入，所新增的產(chǎn)出或收益反而會逐漸減少。也就是說，當(dāng)增加的投入超過某一水平之后，新增的每一個單位投入換來的產(chǎn)出量會下降。在財務(wù)分析上，這個效應(yīng)是可以用清晰明確的數(shù)學(xué)公式表達(dá)的。

為方便理解，我舉個通俗的“栗子”：

2017年底，美國重磅推出了性愛機(jī)器人，某人第一次接觸到如此完美的身材比例，絲滑的皮膚觸感，他的情感體驗很強(qiáng)烈，但是，第二次接觸時，會淡一些，第三次，會更淡……以此發(fā)展，他接觸該美女機(jī)器人的次數(shù)越多，他的情感體驗也越為淡漠，一步步趨向乏味。然后他一定會在“以舊換新”的促銷下?lián)Q個款式。。。

這種效應(yīng)，在經(jīng)濟(jì)學(xué)和社會學(xué)中同樣有效，在經(jīng)濟(jì)學(xué)中叫“邊際效益遞減率”，在社會學(xué)中叫“剝奪與滿足命題”。不多展開了，再看一下供應(yīng)鏈的雙重邊際效應(yīng)里的另一個名詞“邊際成本”。

在經(jīng)濟(jì)學(xué)和金融學(xué)中，邊際成本指的是每一單位新增生產(chǎn)的產(chǎn)品（或者購買的產(chǎn)品）帶來的總成本的增量。隨著產(chǎn)量的增加，邊際成本會先減少，后增加。邊際成本用以判斷增減產(chǎn)量在經(jīng)濟(jì)上是否合算。它是在管理會計和經(jīng)營決策中常用的名詞。

為方便理解，我舉個通俗的“栗子”：

某電商正在研發(fā)的終端快遞分發(fā)機(jī)器人，服務(wù)于某寫字樓，每天有100個快件，年節(jié)時快件增多到每天130件，達(dá)到機(jī)器人處理最大量。電商在年節(jié)時賺了更多的錢，但仍然使用一個機(jī)器人，固定成本不變，送達(dá)每個快件的成本降低了。購物節(jié)時每天有190個快件，電商不得不再派一個機(jī)器人。雖然送達(dá)了2倍的快件，但某電商送達(dá)每個快件的成本反而更高了。

把兩個“栗子”結(jié)合起來理解供應(yīng)鏈的雙重邊際效應(yīng)，就是

省省哈，別費勁了，反正AI機(jī)器人是要取代你的。

開個玩笑，正是為了不被機(jī)器人取代，我們才這么努力的吃“栗子”。

供應(yīng)鏈的雙重邊際效應(yīng)是指制造商和分銷商都有一定的市場力量，如果兩者缺乏協(xié)調(diào)時的定價決策，就會導(dǎo)致最終價格高于使制造商和分銷商總利潤水平最大化的水平。

換句話說就是，消費者都已經(jīng)多花錢了，制造商和分銷商誰也沒能多賺到。不但沒有雙贏，反而是三輸啊。。。

引發(fā)雙重邊際效應(yīng)的內(nèi)在原因是分散化決策機(jī)制。分散化決策機(jī)制在企業(yè)管理中有很多益處和優(yōu)勢。但在供應(yīng)鏈協(xié)同中，分散化決策機(jī)制下，生產(chǎn)企業(yè)成本加利潤的價值鏈下，供應(yīng)鏈的風(fēng)險轉(zhuǎn)移，單邊風(fēng)險聚集到零售商。 

為什么風(fēng)險會轉(zhuǎn)移呢？在傳統(tǒng)供應(yīng)鏈模式中，生產(chǎn)企業(yè)用成本加利潤的定價將產(chǎn)品賣給了分銷渠道商，最終賣給了零售商：

生產(chǎn)企業(yè)的成品庫存轉(zhuǎn)化成了“應(yīng)收賬款”，只要合同合法，該“應(yīng)收賬款”是有法律保護(hù)的。

零售商到手一堆產(chǎn)品，要付倉儲費、管理費，要付“應(yīng)付賬款”，如果產(chǎn)品賣不掉的化就全砸在自己手里了。零售商如果違約不付貨款，就有極大的法律風(fēng)險。

如果分銷和零售是這么棘手的生意，怎么會有那么多的生意人熱衷從事買、賣生意？而不是踏踏實實的做生產(chǎn)企業(yè)呢？

生產(chǎn)企業(yè)和零售企業(yè)的賬期中有什么樣的現(xiàn)象？

賬期區(qū)別現(xiàn)象中，可以看出怎樣的現(xiàn)金魔法？

零售商怎樣規(guī)避風(fēng)險？理論依據(jù)是什么？

供應(yīng)鏈協(xié)同中怎樣解決雙重邊際效應(yīng)？

文章合并后較長，但愛學(xué)習(xí)的你，不會介意的

如果分銷和零售是這么棘手的生意，怎么會有那么多的生意人熱衷從事買、賣生意？而不是踏踏實實的做生產(chǎn)企業(yè)呢？

舉個“栗子”：零售商和生產(chǎn)商的存貨周轉(zhuǎn)期差異

聯(lián)華超市上海公司一個月賣出的貨物除以其平均庫存量計算存貨周轉(zhuǎn)率。假設(shè)平均庫存是100萬元，每個月能銷售400萬元，就代表100萬元在一個月中可以周轉(zhuǎn)四次，即周轉(zhuǎn)一次要用7.5天。

可口可樂中國公司從美國總公司進(jìn)口濃縮液，濃縮液在紐約港吊上船時，就開始計入進(jìn)口的中國公司的庫存周轉(zhuǎn)期間。船在海上航行28天才到海進(jìn)入保稅倉庫，然后由廠商去清關(guān)提貨，運(yùn)到工廠稀釋、裝瓶，根據(jù)聯(lián)華超市指定的時間送到其分店。它的存貨周轉(zhuǎn)期大概需要40天。

存貨就是一筆無法動用的錢，不同的存貨周轉(zhuǎn)期就是一堆錢不能動用的時間。

那么生產(chǎn)企業(yè)和零售企業(yè)的賬期中有什么樣的差異？

在應(yīng)收賬款上，聯(lián)華超市要求所有購買商品的顧客在柜臺付錢買貨，就算顧客不是付現(xiàn)金而是刷信用卡也基本上是當(dāng)天到賬的。任你是開瑪莎拉蒂的高富帥，或是游蕩的馬路天使，現(xiàn)代都市里早就沒了能讓孔乙己賒欠一碟花生的小店。所以零售的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期間是0天。

可口可樂是全球一流的品牌，聯(lián)華是華東地區(qū)的品牌。如果可口可樂公司想要在華東地區(qū)通過聯(lián)華超市銷貨，就必須同意月結(jié)60天收賬。月結(jié)的意思是說月初1號交貨，到月底結(jié)賬，周期是31天，月底交貨月底結(jié)賬，周期就是0天。每月交貨結(jié)賬期間有31天，也有0天，平均下來就是15天。15天外加兩個月結(jié)賬，就變成75天。因此可口可樂公司收款期間是75天。

可口可樂公司的應(yīng)付賬款是付給母公司濃縮液以及支付給其他企業(yè)等款項?？煽诳蓸饭緦鴥?nèi)輔料廠商付款時間期限約為75天，對母公司的付款期限約為30天，因此平均付款期間大約是45天。

賬期區(qū)別中，你看出了怎樣的現(xiàn)金魔法？

聯(lián)華超市的資金積壓期間為 -68天，可口可樂公司是70天。這表示制造業(yè)在負(fù)擔(dān)零售業(yè)負(fù)的資金積壓天數(shù)，從某種程度上可以說是制造業(yè)在提供資金給零售業(yè)做貨款。

供應(yīng)鏈雙重邊際效應(yīng)下，單邊風(fēng)險聚集到零售商是沒錯，但沒人會做確定棘手又沒好處的生意。零售業(yè)所產(chǎn)生的豐厚的現(xiàn)金流若能善加利用，讓錢多打幾個轉(zhuǎn)才是生財之道。

當(dāng)零售和互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合，成了互聯(lián)網(wǎng)+ 的生意時，錢生錢的機(jī)會就更多。

再舉個“栗子”： 你團(tuán)購過美國大櫻桃嗎？

某天你在微信上看到朋友轉(zhuǎn)發(fā)的開團(tuán)鏈接，還沒上市的美國大櫻桃，正常零售價要39元一斤的，現(xiàn)在只要19元一斤2斤起售5斤包郵，不過是40天以后遞送的。如此半價優(yōu)惠的價格等上一段時間也合算，于是你隨手下單了并在朋友圈轉(zhuǎn)發(fā)，秀了一下吃貨的正確姿勢。

不算全國其它各大主要城市，僅僅以做這生意里負(fù)責(zé)上海的為例吧，魔都里3000萬人口的1%預(yù)定了，人均消費100元，這就是3000萬的資金。30% 預(yù)付給美國農(nóng)場，尾款和運(yùn)輸費都是船到港再付的，那么2000萬現(xiàn)金在手一個月。。。。生財之道自己百度吧，一定不會錯過牛逼閃閃的供應(yīng)鏈金融概念。

不同的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率，或者說資金的效率會造成企業(yè)在同樣的生產(chǎn)經(jīng)營下完全不同的成本和利潤差異。庫存就是一堆不能動的錢，不同的存貨周轉(zhuǎn)期就是一堆錢不能動的時間，而金錢是有時間成本的。

供應(yīng)鏈雙重邊際效應(yīng)體現(xiàn)在供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的協(xié)同中，上、下游企業(yè)為實現(xiàn)各自利益的最大化而使整個產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)歷兩次邊際化的過程，其中就包含了金錢的時間成本。

當(dāng)供應(yīng)鏈協(xié)同差的時候，就會出現(xiàn)上、下游企業(yè)缺乏協(xié)調(diào)時的定價決策，就會導(dǎo)致最終商品價格高于使制造商和分銷商總利潤水平最大化的水平。

那么在供應(yīng)鏈協(xié)同中怎樣解決雙重邊際效應(yīng)？

能堅持看到這里的小伙伴，真的是好學(xué)小能手

當(dāng)供應(yīng)鏈協(xié)同差的時候，就會出現(xiàn)上、下游企業(yè)缺乏協(xié)調(diào)時的定價決策，就會導(dǎo)致最終商品價格高于使制造商和分銷商總利潤水平最大化的水平。

比如在十五年前的2002年，在 VMI 和 consignment 等庫存管理方式尚未推廣時， 國美、蘇寧不斷向上游廠家“擠水分”，通過拋大額訂單的方式壓低采購價格，以實現(xiàn)自身規(guī)模、市場份額不斷擴(kuò)張。然而，整個供應(yīng)鏈實際上是一個網(wǎng)絡(luò)，一些實力較小的家電零售商在生存受到威脅時，不得不訴諸上游，并以各種方式抗議這些經(jīng)銷商的行為，最終導(dǎo)致渠道沖突。2002年1月蘇寧進(jìn)軍杭州手機(jī)市場時，杭州當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商組成了“手機(jī)聯(lián)盟”欲起訴蘇寧，糾紛中部分機(jī)型耽擱了上市時間。下游之間的利益沖突往往會波及渠道上游，造成整個供應(yīng)鏈的連鎖反應(yīng)，廠家也是極不愿意看到自己產(chǎn)品因渠道沖突而耽誤商機(jī)，尤其是對成品生命周期短的電子產(chǎn)品。在這些沖突事件的背后，都隱藏著利益“雙重邊際化”問題。

那么在供應(yīng)鏈協(xié)同中怎樣解決雙重邊際效應(yīng)？

目前的實踐中有兩種主要的方式：

回購契約，風(fēng)險共擔(dān)

融資租賃，收益共享

回購契約， 風(fēng)險共擔(dān)

回購契約(buyback contract)，它是指供應(yīng)商對零售商沒有賣掉的產(chǎn)品以小于批發(fā)價的價格進(jìn)行回購，故該契約的轉(zhuǎn)移利潤就是在上述批發(fā)價契約所付利潤的基礎(chǔ)上，扣除那些沒有賣掉的產(chǎn)品的回購值。

在應(yīng)用得當(dāng)?shù)那闆r下， 通過結(jié)合數(shù)量折扣契約和回購契約解決了需求信息不對稱情況下供應(yīng)鏈的協(xié)同問題，將批發(fā)價契約與回購契約相結(jié)合，可以鼓勵零售商增加訂購，降低缺貨風(fēng)險，能增加其銷售利潤，同時可以利用回購契約分擔(dān)風(fēng)險。這種方式常用于時令性商品。

但是如果回購契約的游戲規(guī)則制定不當(dāng)，讓經(jīng)銷商鉆了空子的話，也會引發(fā)嚴(yán)重的危機(jī)。

不知道大家喝過太子奶沒有，一款暴露年齡的飲料。如今很少看到了，它曾經(jīng)是國內(nèi)兒童飲料第一品牌，也是央視8888萬的廣告標(biāo)王。

太子奶的老板搞了一套 “零風(fēng)險經(jīng)營” 的經(jīng)銷商政策，曾經(jīng)它在全國經(jīng)銷商達(dá)到7000多家。在有回購契約的托底，和批發(fā)量大就會有獎勵金多的刺激下，曾有經(jīng)銷商一次打款2000萬進(jìn)貨，這就已經(jīng)喪失了回購契約主要是為了供應(yīng)鏈協(xié)同的本質(zhì)目的。

飲料雖然不是時令性商品或生鮮，但也是有保質(zhì)期的，隨著經(jīng)銷商退換貨的增多，造成越來越多的浪費和資金鏈緊張。2007年初太子奶老板向摩根斯坦利和高盛等投行融資并簽下對賭協(xié)議。投資后3年里如果太子奶的業(yè)績增長超過50%，投資方就降低股權(quán)；如果業(yè)績增長低于50%，太子奶老板就會失去其持有的61.6%的股權(quán)。

新獲得的資金全部被用來擴(kuò)大生產(chǎn)，同時還向花旗銀行借貸5億元的信用貸款。2008年9月爆出“三聚氰胺” 事件，太子奶并未涉案，但也被拖累的銷量大幅下滑，在建的昆山生產(chǎn)基地成為爛尾工程。之后就是金融危機(jī)下的花旗銀行加息、對賭協(xié)議提前生效、強(qiáng)制托管等商戰(zhàn)大戲。2010年太子奶老板入獄，2012年無罪釋放，但他的商業(yè)帝國早已坍塌了。

雖然太子奶的覆滅主要原因是資本運(yùn)作失敗，但其對經(jīng)銷商制定的錯誤的回購契約是危機(jī)的導(dǎo)火索，曾經(jīng)風(fēng)光無限的商場梟雄因此敗的很慘。

融資租賃，收益共享

融資租賃（Financial Leasing）又稱設(shè)備租賃（Equipment Leasing），是指實質(zhì)上轉(zhuǎn)移與資產(chǎn)所有權(quán)有關(guān)的全部或絕大部分風(fēng)險和報酬的租賃。資產(chǎn)的所有權(quán)最終可以轉(zhuǎn)移，也可以不轉(zhuǎn)移。

融資租賃在大型設(shè)備、游樂實施、市政工程、通用機(jī)械等領(lǐng)域都可應(yīng)用。如今風(fēng)靡的各類共享項目也算是一種拓展應(yīng)用。據(jù)說某共享自行車，光是用戶注冊的押金就聚集了150億的資金池。這也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了供應(yīng)鏈協(xié)同的范疇，直接玩成了供應(yīng)鏈金融了。有時間再寫這個高大上概念里有趣的理論和案例。

此文系作者個人觀點，不代表羅戈網(wǎng)立場

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