極致供應(yīng)鏈下帶來的競爭優(yōu)勢

規(guī)?；少?高效供應(yīng)鏈+嚴(yán)選模式

Costco舍棄短期商品差價，追求長期會員增長的商業(yè)策略需要具有全局掌控升級供應(yīng)鏈的超強(qiáng)能力，將商品的供應(yīng)成本壓到最低才能吸引會員。Costco雖然提供全品類商品，但一直采用超低SKU的運營策略。Costco長期保持3700個SKU左右，相比之下2018年美國零售行業(yè)平均SKU約為14000個，超市競爭對手沃爾瑪SKU更是超過20000個。超低的SKU意味著Costco針對這些SKU具備更大的進(jìn)貨規(guī)模，能形成規(guī)模效應(yīng)，因此擁有更大的議價能力，進(jìn)而為消費者贏得更低的價格。在低價的同時，每類商品只有2-3種類選擇，也就是Costco已經(jīng)為到店的消費者做出了一層篩選，Costco選擇的商品均是同類商品的性價比優(yōu)的品牌，解決了顧客購物時再去甄選商品的問題，減少了顧客的時間成本。由于每一品類只有2-3種品牌，低SKU策略帶來的另一個正面效果是庫存周期的壓縮，Costco庫存周轉(zhuǎn)只有30天，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于沃爾瑪?shù)?3天。

前端采購管理：全球性采購+供應(yīng)商管理+自有品牌

全球雇傭買手，精選上架商品。Costco在全球擁有龐大的采購團(tuán)隊，所有上架的商品都必須經(jīng)過管理層親自挑選試用。Costco的采購專員要了解產(chǎn)品的成本、物流運輸和整個生產(chǎn)過程以及根據(jù)這些來挑選最具上架資質(zhì)的商品。由于低SKU策略，Costco必須根據(jù)性價比以及質(zhì)量因素挑選同品類中的頭牌商品，選擇具有爆款潛質(zhì)的商品上架。

品牌供應(yīng)商挑選過程嚴(yán)格。能夠成為Costco合作供應(yīng)商需要經(jīng)過嚴(yán)格審核，一方面，從專業(yè)考核、設(shè)計、質(zhì)量監(jiān)控、物流協(xié)助等方面考量供應(yīng)商。另一方面，供應(yīng)商必須承諾嚴(yán)格遵守交貨期以及具有履行該諾言的能力。由于Costco每種產(chǎn)品的類別控制單一，所以按約定的交貨期的交貨至關(guān)重要，延遲交貨的結(jié)果可能導(dǎo)致店內(nèi)空倉，進(jìn)而增加缺貨成本。同時Costco提供給供應(yīng)商供應(yīng)鏈金融服務(wù)，加強(qiáng)與供應(yīng)商的合作關(guān)系，與供應(yīng)商互惠共贏。

自有品牌Kirkland彌補(bǔ)外部供應(yīng)商的劣勢。當(dāng)Costco認(rèn)定某一品牌無法以最經(jīng)濟(jì)的價格在賣場內(nèi)銷售時，Costco會尋找供應(yīng)商生產(chǎn)同類產(chǎn)品并歸于自有品牌Kirkland Signature下，以滿足消費者對此品類的商品需求。

極致供應(yīng)鏈下的高效靈活現(xiàn)金周轉(zhuǎn)

Costco極致供應(yīng)鏈帶來高效靈活的經(jīng)營資本盤活。受益于其現(xiàn)金流優(yōu)勢帶來的超短應(yīng)付賬款周期（FY2018為33天，同期沃爾瑪為45天，亞馬遜100天）以及低SKU策略帶來的庫存周期壓縮，Costco2018財年現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期為4天（CCC=應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期+存貨周轉(zhuǎn)期-應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期=33+4-33=4），顯著優(yōu)于行業(yè)水平且現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期相對穩(wěn)定。

Costco會員分為三種：年費60美元的普通金星會員、年費60美元的商家會員以及年費120美元，返現(xiàn)2%的高級用戶卡（分個人及商家用戶）。Costco根據(jù)通貨膨脹率及市場情況對會員費進(jìn)行不定期調(diào)整，個人會員每次調(diào)整幅度為5美金。與Costco類似的會員體系還有同為會員制倉儲超市的 Sam’s Club和BJ’s。

2018年財報數(shù)據(jù)顯示，Costco付費會員數(shù)為5160萬。根據(jù)美國人口普查Cesus的公開數(shù)據(jù)，2018年美國家庭數(shù)量約為1億2759萬，按一家持有一張Costco付費會員卡來算，美國平均每10個家庭中會有4家為Costco的付費會員。

會員增長趨勢優(yōu) 高級會員占比提升穩(wěn)固

只有持會員卡或有會員陪同的家人、朋友，才可進(jìn)入Costco賣場消費。高級會員人數(shù)占總付費會員人數(shù)比例明顯提升，F(xiàn)Y2018年為37%。

由于Costco其盈利模式依賴其特有的會員制度，因此長期的付費會員增長是Costco的生存之道，尤其是高級會員的增長(120美元會員費)。Costco的高級會員人數(shù)比例持續(xù)提升至FY2018的37%。因此由普通用戶與高級用戶的會員升級也是Costco獲得更多利潤的關(guān)鍵因素之一。

90%會員續(xù)約率 累計忠實會員群體

Costco的目標(biāo)用戶為追求生活質(zhì)量且有穩(wěn)定消費能力的中產(chǎn)階級家庭。中產(chǎn)階級家庭也是美國社會結(jié)構(gòu)中占比最大的群體，這些家庭通常關(guān)注商品性價比，會定期采購一家人需要的日常用品。

長期以來，Costco依靠著優(yōu)質(zhì)的選品及優(yōu)惠的價格等服務(wù)獲得消費者認(rèn)同，也為其奠定了超過90%的會員續(xù)費率，同時全球續(xù)約率呈穩(wěn)定上升趨勢。

會員費收入為企業(yè)盈利核心

完全以會員費為導(dǎo)向，Costco將會員費收入視作為企業(yè)盈利的核心。Costco成功走出了一條區(qū)別于傳統(tǒng)零售商靠賺差價為主的盈利模式之路。舍棄短期商品差價為主，追求長期付費會員增長。這種運營邏輯需要企業(yè)具備強(qiáng)大的供應(yīng)鏈能力，將商品價格的競爭優(yōu)勢發(fā)揮到極致，其次再優(yōu)化各個細(xì)節(jié)的購物體驗，不斷地吸引更多的消費者加入會員體系。

公司經(jīng)營數(shù)據(jù)顯示，會員費收入占凈銷售額的比例穩(wěn)固在2.2%左右，但會員費占營業(yè)利潤比整體水平小幅度下降，2014財年占比處于較高位置，達(dá)到75.4%，高出2018財年比例近5%。

主動降低毛利率 用戶忠誠度視為最重要指標(biāo)

商品作為Costco戰(zhàn)略閉環(huán)體系最關(guān)鍵的部分，Costco主動降低毛利率，并希望通過超低的價格和優(yōu)質(zhì)的商品進(jìn)行引流確保其會員增長。Costco毛利率接近11%，相比之下，沃爾瑪毛利率處于25%左右，Costco讓利消費者，保持閉環(huán)戰(zhàn)略可持續(xù)。

增強(qiáng)核心競爭壁壘 自有品牌Kirkland持續(xù)走強(qiáng)

自有品牌是選品策略的延伸，順應(yīng)優(yōu)質(zhì)定價的定位。Costco自建品牌Kirkland，提供高質(zhì)量商品，自建品牌減少品牌溢價，進(jìn)一步擴(kuò)大低價優(yōu)勢，根據(jù)CNN的數(shù)據(jù)顯示，Costco自有品牌Kirkland Signature的商品價格與國民品牌同品類商品便宜20%左右。

由于價格優(yōu)勢，自有品牌持續(xù)走強(qiáng)。FY2018的銷售額超過390億美金，較FY2017的350億美金增長了11%。Kirkland對Costco營收的銷售貢獻(xiàn)也呈現(xiàn)逐年增長的趨勢，F(xiàn)Y2018占比28%。

Kirkland的選品原則為：具有市場空間、質(zhì)優(yōu)價低的產(chǎn)品?；谡_的選品策略，再加上限量SKU，為用戶創(chuàng)造價值和提升盈利能力之間找到平衡。選品會避開服裝、化妝品等且復(fù)購率不高的非標(biāo)品類，咖啡堅果等健康食品易于儲存，是容易產(chǎn)生高復(fù)購率以及形成利潤空間的SKU。目前Kirkland已經(jīng)是全美銷量第一的健康品牌。

Kirkland一般采用OEM供應(yīng)模式，從設(shè)計、制造、出貨再到賣場銷售通常在一周內(nèi)完成，產(chǎn)品可以根據(jù)市場需求或個性化進(jìn)行改變。其他同類品牌的商品相比性價比特征強(qiáng)的Kirkland幾乎沒有競爭力。

生活服務(wù)配套有效為門店引流 強(qiáng)化商業(yè)生態(tài)圈

除了銷售商品之外，Costco門店還配有加油站、汽車維修、美食中心、藥店、眼科中心等其他生活服務(wù)配套，協(xié)同強(qiáng)化引流能力。以加油站為例，美國加油信息網(wǎng)站Gasbuddy顯示Costco的汽油價格是競爭者中最低的，可以有效吸引客流量至零售門店。Market Force數(shù)據(jù)顯示，具備油價優(yōu)勢的Costco是最受美國人歡迎的加油站。Costco的商品銷售和其他服務(wù)配套相輔相成，構(gòu)建極具競爭力的商業(yè)生態(tài)圈。

生活配套服務(wù)業(yè)務(wù)收入占凈銷售收入比穩(wěn)固提升，呈現(xiàn)逐年穩(wěn)健上升趨勢。Costco在2018財年加油站數(shù)量達(dá)到567家，平均每十家Costco門店中七家設(shè)有加油站；同時加油站數(shù)量以每年大約5%的增長速度(高于門店增長速度)發(fā)展，持續(xù)鞏固加強(qiáng)Costco商業(yè)生態(tài)圈。

明星產(chǎn)品持續(xù)低價引流到店消費

Costco美食鋪賣的一款熱狗十分暢銷，其套餐價格為1.5美元，包含可無限續(xù)杯的汽水，深受消費者喜愛。自從上世紀(jì)八十年代開始價格一直保持為1.50美元，目的就是以低價美味的明星產(chǎn)品吸引顧客到店，增加顧客到店消費的頻率。店內(nèi)同為明星產(chǎn)品的自制烤雞的售價僅為5美金。

會員制和成本控制的護(hù)城河

Costco的銷售及一般行政管理費用率處于10%水平，自FY2016后費用率不斷優(yōu)化，最新財年費用率低于10%，同比之下競爭對手沃爾瑪費用率為21.9%。Costco的銷售及管理費用率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于整個零售行業(yè)平均值。

Costco采取一系列措施使運營費用最小化，Costco費用率低主要來自五個方面：1）自有物業(yè)占比高；2）選址大多在城市郊區(qū)，土地和租金成本相較低；3）倉儲式賣場合二為一，貨品不拆直接上架；4）除了向潛在會員發(fā)送郵件以及向現(xiàn)有會員發(fā)送優(yōu)惠券之外，不使用廣告進(jìn)行營銷；5）由于低SKU策略以及商品采用大包裝，門店理貨工作量小，人力成本減少。

在美國零售市場，與Costco同屬會員制倉儲超市的還有沃爾瑪品牌下的山姆士會員店Sam’s Club以及BJ’s。

自有物業(yè)占比高

自有核心物業(yè)，攤銷物業(yè)成本，不懼租金上漲對利潤造成的侵蝕。2018財年財報顯示，Costco全球共有762家門店，其中自有（自己擁有土地、建筑物所有權(quán)）店鋪數(shù)量達(dá)到605家，占比79.4%。在余下的157家租賃的店鋪中，106家門店是僅租賃土地，建筑物所有權(quán)歸屬Costco公司。

選址精準(zhǔn) 閉店率行業(yè)最低

Costco店面面積大約在1-2萬平方米，多開在郊區(qū)高速公路旁等租金成本較低的位置，遠(yuǎn)離市中心的選址利用了美國發(fā)達(dá)的汽車文化與完善的公路系統(tǒng)，在保證賣場可到達(dá)的同時降低用地成本。Bloomberg數(shù)據(jù)顯示，Costco在FY2018的租金費率為1.90%，低于競爭對手Walmart和Kroger。同時Costco成功的選址策略也保證了低水平的閉店率。FY2010至FY2018期間，Costco閉店數(shù)量總和為20家。

倉儲和超市賣場合二為一 壓縮成本高效運營

賣場設(shè)計為倉儲式，承擔(dān)部分倉儲。Costco30%貨物由廠商直送門店，其他70%貨物由廠商送至中心庫，以原運送棧板的方式進(jìn)貨并直接陳列，過程中Costco不拆包商品，直接上架，節(jié)省倉儲面積時也減少了人力成本。數(shù)據(jù)顯示，Costco每千平方米用工12-14人，低于沃爾瑪20-24人水平。

在產(chǎn)品運送方面，Costco商品從制造廠出貨后直接運往Costco的自有配送中心，并且采用越庫配送法（Cross-docking）,即商品到了配送中心以后，不進(jìn)庫直接在站臺上向門店進(jìn)行配送，大大降低物流成本。

坪效及同店增速大幅領(lǐng)先

受益于大包裝銷售及倉儲賣場合二為一的購物場景，Costco在2018財年的坪效為每平方英尺1300美金，約為Kroger的兩倍，沃爾瑪?shù)乃谋?，顯著高于行業(yè)整體水平。

Costco同店銷售額增速遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先行業(yè)，保持在較高水平，主要是源于Costco擁有持續(xù)提供優(yōu)質(zhì)商品和服務(wù)的能力，以此提高消費者的購物頻率進(jìn)而帶動同店增長。

電商業(yè)務(wù)初顯成效 保持競爭力

從2016年開始，Costco進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，相繼推出了各種舉措來推進(jìn)Costco在線銷售的增長，且價格在電商平臺中具有很強(qiáng)的競爭力。公司還大力拓展了在線業(yè)務(wù)，并推出線上下單線下取貨的服務(wù)（click-and-collect）。2017年，Costco推出Costco Grocery的服務(wù)，為用戶提供兩日送達(dá)服務(wù)，目前已有500個不易腐的雜貨類SKU可以進(jìn)行兩日達(dá)服務(wù)。與此同時，Costco與超市物品快送公司Instacart的合作，目前大約有1700個SKU可以在多個美國城市享受免費(訂單35美金起)的當(dāng)日送達(dá)服務(wù)。

2018財年Costco的電商業(yè)務(wù)銷售額占比為4%，公司管理層表示電商業(yè)務(wù)將會是公司的必要組成部分，其線上占比份額有望進(jìn)一步提升。

Costco對中國零售企業(yè)的深遠(yuǎn)意義

Costco在中國：先線上 后線下

Costco對進(jìn)入中國市場比較謹(jǐn)慎， Costco在天貓國際商城的運營的五年內(nèi)，通過天貓運營數(shù)據(jù)，做出精準(zhǔn)的消費者畫像，為線下開店做好準(zhǔn)備，所以線下開店進(jìn)程緩慢，但其在天貓線上的五年表現(xiàn)成績優(yōu)異。2014年，Costco登陸天貓國際，由線上進(jìn)入中國市場，商品由臺灣倉運往內(nèi)地?？繒M盈利的Costco并未將付費會員制帶到線上，而是靠零售價與進(jìn)貨價之間的差價獲利。Costco海外官方旗艦店每年雙11都在天貓國際銷售額Top10中位居前列，店鋪SKU從最初的幾十種擴(kuò)展到400多種，覆蓋品類涵蓋零食、葡萄酒、保健品、母嬰等，最暢銷的幾款產(chǎn)品包括自有品牌Kirkland綜合堅果等總銷量都在數(shù)十萬量級。

2019年，Costco在中國首家的門店將在年中之前落定上海，位于康新公路秀浦路路口東北角，城市外環(huán)線浦東段的兩側(cè)，占地面積將達(dá)到近2萬平方米。從選址來看，Costco一貫采用了其偏遠(yuǎn)選址，但緊沿高速的策略。

閉環(huán)戰(zhàn)術(shù)體系構(gòu)成良性循環(huán)

Costco通過低價優(yōu)質(zhì)的商品以及長期運營的會員制度作為企業(yè)核心優(yōu)勢，打造閉環(huán)戰(zhàn)術(shù)體系并不斷鞏固，追求長期會員增長。從Costco不斷壯大的發(fā)展歷程可以得出結(jié)論：超市作為生活品零售的主要渠道，擁有全面的商品以及主動壓低價格去吸引顧客，運用口碑效應(yīng)提升自身品牌的知名度，等到具有足夠多的客戶之后，將忠實的客戶群作為籌碼來獲取更高的議價權(quán)，與上游供應(yīng)商獲得更低價的商品，來吸引更多的客戶形成一個良好的商業(yè)循環(huán)。

Costco對中國零售的啟示

隨著Costco等外資超市進(jìn)入中國市場，他們的品類結(jié)構(gòu)、運營邏輯可供中國實體零售業(yè)進(jìn)行參考。

低SKU類似于嚴(yán)選模式具有價值：每類商品只有2-3種類選擇，門店站在消費者的角度已經(jīng)為目標(biāo)用戶做了一層篩選，挑選出同類商品的性價比優(yōu)的品牌，解決了顧客購物時再去甄選商品的問題，減少了顧客的時間成本。嚴(yán)選模式方便消費者更好的選擇，提升購物效率，提升用戶粘性，同時助力門店的周轉(zhuǎn)以及運營效率。

發(fā)展其他服務(wù)配套 完善生態(tài)商業(yè)圈：Costco的付費會員不僅僅可以享受店內(nèi)商品的優(yōu)惠，還能享受加油站、汽車維修、美食中心、藥店、眼科中心等其他生活服務(wù)配套。目前國內(nèi)商超除了美食中心、熟食鋪外幾乎沒有其他生活化服務(wù)配套。發(fā)展生活化服務(wù)，使商品銷售和其他服務(wù)配套相輔相成，協(xié)同強(qiáng)化引流能力，是增加門店流量以及提升粘性以及構(gòu)建極具競爭力的商業(yè)生態(tài)圈的重要因素。

提升自有品牌占比 堅實壁壘：自有品牌通暢具有高盈利能力。目前中國零售商自有品牌占比低于西方零售商。國內(nèi)頭部商超永輝超市、家家悅、永輝超市名下的自有品牌銷售占比在10%左右，對比零售標(biāo)桿Costco，自有品牌仍需提升占比提升零售商自身品牌知名度，進(jìn)一步提升利潤率。

會員制倉儲式超市在中國

相比在國外受消費者追捧的勢頭，會員制倉儲超市并不是中國零售發(fā)展中的的主流業(yè)態(tài)。而倉儲會員式業(yè)態(tài)始終沒有在中國找到快速發(fā)展的經(jīng)營模式。分析過后，我們發(fā)現(xiàn)以下導(dǎo)致其原因的以下因素：

1）入場門檻過高：由于中美消費習(xí)慣不同，中國消費者還沒有培養(yǎng)先付費辦會員才能購物的消費意識。200~500元的會員年費門檻將除了具有穩(wěn)定收入且消費能力強(qiáng)的的中產(chǎn)階級家庭之外的消費群體拒之門外。

2）賣場地址的差異化：美國家庭駕車去采購的習(xí)慣并不適用于多數(shù)中國消費者，就近購物仍是大多數(shù)國人的采購方式;

3）運營成本相對過高：美國的倉儲超市由于坐落城市郊區(qū)，從租金到建筑成本、土地成本等相較于中國低;

4）中國小商品批發(fā)市場完善：對有批量購買商品的消費者來說，批發(fā)市場和小商品市場足以滿足他們的需求并以養(yǎng)成習(xí)慣；

5）大多物業(yè)不能滿足開店需求：由于會員制倉儲超市的業(yè)態(tài)屬性，龐大數(shù)目的停車場以及建筑物、土地方面的硬件要求讓物業(yè)難以滿足開店要求。

倉儲會員店在中國尚未得到快速發(fā)展，無法形成規(guī)模效應(yīng)。而此類業(yè)態(tài)低毛利的屬性，規(guī)模上很大程度上決定了采購成本、物流成本等，生存空間遭到擠壓。

Costco會員對比 Amazon Prime

傳統(tǒng)零售商Costco與電商Amazon在付費會員制度上有本質(zhì)區(qū)別：Costco完全以會員費為導(dǎo)向，以長期得會員增長為目標(biāo)，將會員費收入作為企業(yè)盈利的核心。而亞馬遜的會員權(quán)益則是獲得優(yōu)質(zhì)的商品、全面的服務(wù)。同為付費會員制，而Amazon Prime會員與Costco的差異在于Prime會員最后的目標(biāo)還是在于商品，盡管會員費貢獻(xiàn)了不小利潤（2018年Q4占比5%），但會員體系下更多的附加服務(wù)是為了更好地賣出亞馬遜平臺經(jīng)營的商品。官網(wǎng)顯示，年費119美元的Amazon Prime有諸多功能免費兩小時到貨，音樂視頻、照片（無限量存儲照片）、免費下載Kindle電子書等等。JP Morgan的數(shù)據(jù)顯示，這個119美元的年費會員價值約784美元。

在收入和人口構(gòu)成方面，Costco會員和亞馬遜用戶非常相似。根據(jù)Moffett Nathanson的數(shù)據(jù)顯示，57%的Costco會員同時也是亞馬遜的Prime會員。

中國傳統(tǒng)零售商的會員制探索進(jìn)程

近年來，隨著付費會員制的出現(xiàn)，中國商超在付費會員模式上持續(xù)探索著，但目前國內(nèi)消費零售的購物渠道多，同時各個渠道在商品上存在嚴(yán)重的同質(zhì)化，商品不能構(gòu)成強(qiáng)吸引力，還未能將優(yōu)質(zhì)用戶形成較強(qiáng)的綁定效應(yīng)，但付費會員制趨勢良好，有望在中國實現(xiàn)大眾化。

會員制對零售電商的意義

在現(xiàn)階段線上流量紅利枯竭。QuestMobile數(shù)據(jù)顯示，2018 年底，移動互聯(lián)網(wǎng)活躍用戶規(guī)模達(dá)到11.3 億， 2018 全年凈增僅 4600 萬，同比增速已放緩至5%以下，中國移動互聯(lián)網(wǎng)整體用戶規(guī)模增幅持續(xù)收窄。在此背景下，推出優(yōu)惠力度大的付費會員制度能留住更多用戶，為用戶提供較多優(yōu)惠條件之余，更能有效地刺激消費，通過長期的目標(biāo)運營，留存優(yōu)質(zhì)高忠誠度用戶。

國內(nèi)大多數(shù)電商平臺推出的會員制度在形式上效仿的是Amazon Prime。阿里的付費會員制，不同于京東和亞馬遜，88VIP跳出了零售的眼光，企圖突破純零售會員模式，以更大的生態(tài)模式推動付費會員。對于幾乎擁有最全消費項目的平臺阿里來說，通過會員制模式將消費者在吃喝玩樂游購?qiáng)史矫嫒吭诎⒗锲脚_完成消費，提高平臺粘性是其目的。