2018年10月，食行生鮮完成了C+輪融資，但一直未宣布。此輪，易果集團、蘇州高新創(chuàng)投投資了2.5億元。

作為一家做C2B預(yù)定制消費的生鮮電商，食行生鮮是消費者線上選購支付，預(yù)定時間到社區(qū)自提柜自提履約，食行生鮮自控中央倉分選配送的業(yè)務(wù)模型。

它的特點在于，其給出的“最后一公里”解決方案是，消費者通過布局于社區(qū)內(nèi)的自提柜來履約，最后一公里的履約成本低。同時，通過預(yù)售方式則力圖構(gòu)建C2B供應(yīng)鏈體系，優(yōu)化生鮮流通成本。

食行生鮮可能面臨的問題則在于，怎么獲客？消費者喜不喜歡預(yù)售？自提能適用多大用戶群？C2B供應(yīng)鏈如何打造？

基于此，作為當(dāng)下生鮮零售市場“最后一公里”的一個解決方向，《商業(yè)觀察家》近期采訪了食行生鮮創(chuàng)始人張洪良。

一、自提

商業(yè)觀察家：食行生鮮與呆蘿卜都在做自提場景，食行做的是到柜自提，呆蘿卜做的是到店自提。最近，市場內(nèi)的到店自提業(yè)態(tài)有些關(guān)店調(diào)整行為，自提有沒有價值？

張洪良：自提的計劃性、預(yù)訂制消費能讓損耗降下來。這件事我們自己驗證過了，反向?qū)Ρ纫部梢则炞C。

比如，線下賣場，永輝的數(shù)據(jù)很能說明問題。

永輝的進銷差價率（定價毛利率）和實際毛利率的差異，其實就是價值損耗。包括滯銷損耗和甩貨、出清等毛利損失。

我們觀察永輝的生鮮售價、定價（非促銷價格），再結(jié)合我們的直采進價，能判斷永輝直采的進銷差價率（定價毛利率）大概在40%-45%區(qū)間。而根據(jù)永輝2018年年報披露的生鮮最終毛利率，是18%的樣子。所以，進銷差價減去實際毛利率的差額，有20多點，這20多個點就是毛利損耗。

目前市場，永輝的生鮮做得很好?，F(xiàn)在愿意在供應(yīng)鏈上下苦功夫，去跟永輝PK的，沒多少人。

永輝是從農(nóng)改超開始起步，背著現(xiàn)金去基地直采，有很務(wù)實的防止采購團隊舞弊的做法，才一步步走到今天。

看現(xiàn)在大賣場的兩股力量，做生鮮的永輝，在過去5、6年，能夠市值走高，跟其他大賣場的持續(xù)下降，形成一個剪刀差。

重要的原因也在于堅持生鮮自營，深耕供應(yīng)鏈的人走出來了。通過聯(lián)營、平臺化方式發(fā)展的企業(yè)，其實錯失了發(fā)展黃金期。

現(xiàn)在，為什么很多賣場的生鮮銷售占比只有25%左右，永輝能做到45%左右占比？因為做25%占比的企業(yè)很多是通過生鮮聯(lián)營來導(dǎo)客流，生鮮業(yè)務(wù)本身不賺錢，銷售占比太高的話就虧本了。因此，我覺得這里面的核心是供應(yīng)鏈的管理能力，這個能量已經(jīng)出來了。

但是做得好的永輝，它的進銷差價率和實際毛利率的巨大差異，也恰恰反應(yīng)了這種供應(yīng)組織方式仍然沒有解決的大問題，就是損耗問題。

通過我們的數(shù)據(jù)，和反向看永輝的數(shù)據(jù)。包括呆蘿卜，我相信它的數(shù)據(jù)，高瓴資本也看過，也驗證過C2B預(yù)定制消費的控?fù)p效率是極高的。

這是這個模式價值的第一點， 即預(yù)訂把損耗降下來。

這一模式的第二個價值點則是自提能把收入成本跑贏。

B2C（門店零售）到店的核心就是自提。到家對于高頻、低貨值的商品，我則一直持懷疑態(tài)度。不是說它不可行，它只是小眾市場。

因為真實的需求是需要通過用戶買單來驗證的?，F(xiàn)在到家業(yè)務(wù)是燒錢、補貼，消費者當(dāng)然用。但如果每單要收6、7元的配送費，有多少用戶能夠沉淀下來？

生鮮這個賽道是持久戰(zhàn)，是一項長跑，想要勝出，考驗的是耐力

生鮮的復(fù)雜性，以及在市場上是高度競爭，長期博弈的，供需是平衡的。這種均衡狀態(tài)下面，不是說燒錢就可以打破均衡。

因此，我反而認(rèn)為，重構(gòu)供應(yīng)鏈，創(chuàng)造價值，才可以重構(gòu)新均衡。

商業(yè)觀察家：像自提這種C2B形態(tài)的預(yù)定制消費，讓生鮮消費呈現(xiàn)出明顯的計劃性特征，會有多大用戶群空間？

張洪良：食行生鮮的數(shù)據(jù)，在用戶留存一塊，不說生鮮電商第一，TOP3是沒有問題的。

我們60個月（5年）的用戶留存率有40%以上。次月留存有68%。到第3年以后，留存還在不斷翹尾。

所有即時性消費平臺，他們的月活用戶和日活用戶的對比，在8比1左右。背后的原因，我想有可能是用戶消費低頻，需要不停獲新客，或者不斷激活老用戶。

但如果到線下看，所有生鮮用戶一定是高頻復(fù)購、高留存的。這個生意就是做回頭客生意。不然，會有大量的獲客成本，算這個賬是算不過來的。

食行的月活跟日活的比例是多少呢？2比1。日活32萬，月活大概70萬左右。

這個數(shù)據(jù)的啟示是，計劃性消費是有市場的。

因為生鮮零售高頻，要求的就是便宜、便捷兩個維度。

這是搶占用戶心智的核心。

便宜來自你的效率、供應(yīng)鏈效率，能不能把損耗降下來。能不能把履約成本降下來。

而從生鮮的消費特征來看，我們認(rèn)為，即便在線下買菜這件事，也是計劃性主導(dǎo)的。

比如，雙職工家庭白天沒時間，晚上到賣場去買菜，買三天的菜，這是計劃性。

老年人去農(nóng)貿(mào)市場買菜，并不只是為今天準(zhǔn)備，而是為兩天準(zhǔn)備。是一個類計劃性消費。

工薪家庭下班路上臨時買菜這件事，看似即時性，其實也是計劃性，因為我知道家里沒菜了，要買菜做飯。這個已經(jīng)在腦子里形成習(xí)慣了。

所以從過去和當(dāng)前的市場份額看，90%以上都是計劃性消費，只是線下門店購買行為和內(nèi)心決策在時間上分離，讓很多人產(chǎn)生錯覺，以為這是即時性。

另外我們看人群行為的變化還可以得出結(jié)論。未成家的年輕人更多會選擇即時性消費，比如K歌、看電影、打球可以隨叫隨到、說走就走。但成家后的消費者則更傾向于計劃性消費，想想我們自己，成家后還能像以前那么任性嗎？

我們不急于讓年輕人過早地學(xué)會計劃性消費，因為他們遲早都要成熟的。

商業(yè)觀察家：但到家業(yè)務(wù)正在培育消費者即時性消費習(xí)慣，讓消費者扔掉冰箱？

張洪良：從人性的角度來講，無序化肯定是很好的。要什么有什么，想到就送過來，當(dāng)然是很舒適的。

但是，這件事背后有個約束，就是是否經(jīng)濟。

不經(jīng)濟，競爭力就會弱。

到家業(yè)務(wù)相比自提模型，在履約成本高6元的時候，對于30-40元買菜客單價來講，是致命的。

很多人說90后這代人，對價格不敏感。我說打住，我們70后，剛工作發(fā)工資時，我也沒什么價格敏感性。人性進化是很慢的，90后成熟后也是會追求便宜、性價比。

對于越高頻的商品，會越關(guān)注價格。可能一開始不關(guān)注，但買買就關(guān)注了。

二、格局

商業(yè)觀察家：對于未來生鮮零售市場格局有何判斷？

張洪良：個人預(yù)判，在單個城市，最后自提（門店自提+到柜自提）的份額會達到3成。菜市場退到30%左右份額。社區(qū)店+賣場占3成，其他業(yè)態(tài)占10%。

菜市場和社區(qū)門店，我認(rèn)為未來會平分秋色。

對于菜市場，以前說菜市場臟亂差，但即便是一線城市上海，改造過的菜市場，現(xiàn)在的生意依然火爆。

社區(qū)生鮮店這個趨勢也是很明確的，但是它的發(fā)展進程，沒有大家想象得那么順利。

菜市場與社區(qū)店，兩者有差異性。

說個小細節(jié)，菜市場是一個生態(tài)，由幾十家攤販來保證品項的豐富性、差異性。

菜市場許多攤販在下午4點鐘就售罄了。備的貨就滿足到4點鐘。所以模式上就是不賣隔夜菜（傳遞了新鮮）。

那么，人們會因為買不到菜，下次不來菜市場嗎？

不會的。因為菜市場有很多攤販，這個攤位買不到，就到其他攤位去買。菜場這個場景不會流量缺失。

社區(qū)門店這塊則難度比較高，對于人流的吸引力和覆蓋度不如菜市場。因為單個經(jīng)營主體沒有辦法放棄需求，如果在社區(qū)店，消費者買不到菜，對不起，下次就不來你這個店了。所以，必須保持產(chǎn)品的豐富性，到下午6點還要保證菜的豐富選擇。

菜市場的優(yōu)勢未來會持續(xù)存在。當(dāng)然對于年輕人來講，社區(qū)店會更便捷。所以，我認(rèn)為這兩者會平分秋色。

商業(yè)觀察家：但是很多線下店當(dāng)下的方向，都是要去搶菜場客流，要替代菜市場？

張洪良：搶不過。因為價格高，賣場價格都高于農(nóng)貿(mào)市場。

北京市場可能是特例，賣場和菜市場賣價差不多。但其他所有城市，華東、華南、華中市場，我們都看過，農(nóng)貿(mào)市場的價格都低于賣場。

賣場都存在多少年了，20多年了，到現(xiàn)在才多少市場份額。

商業(yè)觀察家：對于年內(nèi)生鮮零售市場發(fā)展怎么看？

張洪良：我們認(rèn)為，今年，有幾個事情會見分曉。

第一、社區(qū)團購會見分曉。

從去年到今年，食行生鮮也做了8個月的社區(qū)團購。因為社區(qū)團購也是做預(yù)定、自提業(yè)務(wù)，跟我們相關(guān)，所以，我們要去試。

食行在蘇州招團長很容易，因為有品牌了，也有生鮮供應(yīng)鏈優(yōu)勢，招募團長很輕松，我們招了幾百個團長。

但做了后發(fā)現(xiàn)，社區(qū)團購有系統(tǒng)性BUG。

像我會混跡于團購群，在里面聽到最多的聲音是這樣的：

1、今天發(fā)起團購賣魚，但團員會說我要買豆腐，結(jié)果沒有。社區(qū)團購每天一共才經(jīng)營20-40個單品。

今天供應(yīng)老豆腐，團員卻可能要嫩豆腐。昨天才團購了西瓜，消費者今天又問西瓜有嗎。還是沒有，因為團購需要不停換產(chǎn)品。

這里面的問題是，消費者要買全，希望得到豐富選擇。社區(qū)團購滿足不了。

2、團員會問，你們有光明的低溫奶嗎？沒有。團員繼續(xù)問，食行生鮮總站明明有的，你們怎么沒有呢，我就要買這個奶。

做社區(qū)團購，我們聽到的消費需求，都是頭部、TOP5的商品，都是在貨架上賣得最好的商品、品牌。

這些商品、品牌能走到頭部去，是因為品牌商在市場端投入了大量費用、精力在打造。這樣的頭部商品有什么特征呢？比如養(yǎng)樂多，養(yǎng)樂多給渠道的分潤只有11個點?，F(xiàn)款現(xiàn)貨11個點，誰來都是這個條件。社區(qū)團購怎么賣？

光明奶加返點，全部加進去，15個點，社區(qū)團購怎么賣？

這個悖論是非常顯著的，消費者的需求和團長能賣的東西是背離的。因為團長要拿10個點加X的分潤。10個點打底，達到多少銷售再加多少個點?；旧显?2-13個點的分潤。

這僅僅是末端的分潤。干線物流和倉配等都沒算進來。

所以，社區(qū)團購這樣的履約成本是不支持高頻、頭部商品結(jié)構(gòu)（售賣）的。

食行生鮮做了以后發(fā)現(xiàn)，除非把團長分潤價格降下去。不降，這個事情是玩不轉(zhuǎn)的。

商業(yè)觀察家：所以，社區(qū)團購最后就是剩者為王的游戲？

張洪良：我的判斷是，社區(qū)團購會變化，最后會由原有網(wǎng)絡(luò)體系的人去收割。

因為把團長養(yǎng)活這件事，做全量是養(yǎng)不活的，做增量是養(yǎng)得活的。就是說，這個團長如果全職只為我服務(wù)，我養(yǎng)不活他。

只有哪些人能養(yǎng)活呢？菜鳥驛站自提點等的人員是能養(yǎng)活的，原有便利店分銷網(wǎng)絡(luò)體系是能養(yǎng)活的。

比如社區(qū)夫妻店，一天團購如果只賣500塊錢，沒有問題。店長（同時為團長）雖然通過團購業(yè)務(wù)一天只多拿50塊利潤，一個月只1500塊，但他也愿意干。

反正門店有門店的流量過來，豐巢會有人過來取貨。所以，團長有基礎(chǔ)收入，他本來就是開店的，或者管豐巢的，邊際成本很低。因此，每月如多800塊利潤，愿意干。

純做社區(qū)團購，做本地生鮮為主這件事情，現(xiàn)在一些既沒有生鮮供應(yīng)鏈管理團隊和理念，也沒有經(jīng)驗的企業(yè)，很多虧得一塌糊涂。

興盛優(yōu)選則基于B2B業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，及芙蓉興盛既有的門店分銷網(wǎng)絡(luò)，它在所有社區(qū)團購企業(yè)中，應(yīng)該是最優(yōu)的。但是，它的挑戰(zhàn)是門店差異非常大。

社區(qū)團購就是一個補充性業(yè)態(tài)。

商業(yè)觀察家：還有什么會見分曉？

張洪良：前置倉今年會讓很多人看清方向。當(dāng)某些大平臺出現(xiàn)危機以后，會出現(xiàn)新的思潮，市場會重新反思。

咱們來看一張圖，這是我對當(dāng)前市場所有生鮮零售業(yè)態(tài)的理解。

零售業(yè)態(tài)的競爭最后都會落在兩個事上：成本效率之爭和用戶體驗之爭。

成本影響和差異最大的是兩塊：生鮮損耗和物流成本。倉儲成本其實大家都差不多，門店略高一點，可以不比較。

最影響物流的配送方式分為自提和到家，最影響生鮮損耗的購買方式分為預(yù)訂和即時。

我們把這兩類四個方式在成本軸排開，兩兩組合，就會出現(xiàn)四種生鮮零售業(yè)態(tài)：門店、預(yù)訂自提、前置倉到家和傳統(tǒng)電商到家。

這其中，成本最低的組合是預(yù)訂自提。這是成本的比較，我認(rèn)為在成本效率之爭中，戰(zhàn)術(shù)級的競爭是贏不了戰(zhàn)略級的。

第二個緯度是比較用戶體驗。我們分析了最影響用戶感受層的五個緯度：價格是否便宜、能不能一站買齊、配送的準(zhǔn)時性、品相的匹配度、收貨花費的精力。五個項目每個3分值，滿分15分，門店10分，預(yù)訂自提是13分，前置倉到家是10分，傳統(tǒng)電商到家都是9分。同樣是10分，門店和前置倉的成本結(jié)構(gòu)出入很大。那盒馬是什么，他們是門店和前置倉兩種業(yè)態(tài)的組合。

三、食行生鮮

商業(yè)觀察家：食行生鮮目前的業(yè)務(wù)覆蓋范圍如何？

張洪良：目前，主要覆蓋蘇州、上海、無錫三個城市。

生鮮零售最重要的一個特征，我們認(rèn)為是密度。密度是核心。

食行生鮮在蘇州市場的密度最高，在1100多個社區(qū)都有站點。上海市場目前則有1800個站點，但上海市場的覆蓋密度不如蘇州市場。

上海要做到蘇州市場的1000多個站點的密度量，也就是相當(dāng)于要有3000-4000個社區(qū)站點，因為上海區(qū)域更大。

商業(yè)觀察家：用戶群畫像如何？

張洪良：最高比例是30-45歲之間的有孩家庭。55歲以上的客群，我們跟所有生鮮電商比，我們是最高的。

商業(yè)觀察家：食行生鮮目前經(jīng)營多少個品項？

張洪良：自營品項控制在1萬個以內(nèi)，現(xiàn)在是7000個。大生鮮范疇包括奶等，在2000個左右。葉菜100多種。

商業(yè)觀察家：經(jīng)營這么多品項，怎么做出效率？

張洪良：生鮮供應(yīng)鏈?zhǔn)莾?nèi)功，其實都是扣細節(jié)來做出效率。

比如，我們配單中心的人工費用，去年占比降了2個點。這2個點是由幾十策略來實現(xiàn)的。小到貨架擺放位置，動線加個坡道板等。

庫存管理也是這樣，小到收貨標(biāo)準(zhǔn)、執(zhí)行，和KPI設(shè)置、目標(biāo)管理。

商業(yè)觀察家：生鮮都是直采嗎？

張洪良：生鮮不經(jīng)過批發(fā)市場，沒有一顆菜來自批發(fā)市場。但做不到全部基地直采，田頭直采占比30%左右，比如土豆等，但小品項肯定不行。

其余是由一批供應(yīng)商直接送貨到我們這。我們卸了一部分后，他們再進批發(fā)市場。

比如，上海青的供應(yīng)商，晚上6點會出發(fā)。我們的系統(tǒng)則會預(yù)測數(shù)據(jù)，根據(jù)當(dāng)天的展示位和流量，算賣到晚上12點，可能會賣到1萬份。這時，供應(yīng)商6點出發(fā)的時候，會根據(jù)1萬份的包裝量，乘以1.05來發(fā)貨（多出來的是損耗的計算值）。發(fā)車的時候，系統(tǒng)鎖定了1萬份。

如果這個菜還是售罄、缺貨。我們系統(tǒng)就會給消費者推其他菜。末尾的那部分需求流失掉了。這樣才能保證按需采購。

肉類、魚類也是這么配的。

商業(yè)觀察家：食行生鮮的倉配怎么做的？

張洪良：目前，我們在蘇州構(gòu)建了7萬平米的配送倉。物流則走自己的物流。

因為自己建物流比三方物流更便宜，效率也比三方物流高，無非就是買車。我們現(xiàn)在車隊超60%的車是自有的。30%的車是個體掛靠的，我們幫他辦通行、運營證。然后，統(tǒng)一系統(tǒng)、統(tǒng)一運營等。

商業(yè)觀察家：食行生鮮的毛利表現(xiàn)如何？

張洪良：最終結(jié)算的銷售毛利率在27%-28%間。綜合定價毛利率在32-33%區(qū)間，基地直采的定價毛利率在43%-45%之間。

商業(yè)觀察家：現(xiàn)在，食行生鮮的銷售情況如何？盈利模型是怎樣的？

張洪良：月銷7000萬元左右。蘇州市場開始盈利。但這個月銷水平放到上海去，是不盈利的，按我們的成本結(jié)構(gòu)看，上海月銷要過億元才能盈利。

今年，我們會加快速度擴容上海市場，快速擴到盈利的利潤點。所以，我們最近會在上海大量簽約建站，還要準(zhǔn)備開倉。

商業(yè)觀察家：食行生鮮客單價水平如何？

張洪良：客單價38-40元。同一城市的菜場客單價則在18-19元左右。

我們最高頻銷售的品項，還是圍繞5個品類。蔬菜豆菇、水果、海鮮水產(chǎn)、牛奶烘焙、肉蛋禽。其中，四個非標(biāo)品，一個標(biāo)準(zhǔn)品。這五類是餐桌上吃得最多的東西。

2017年，我們也曾希望做高客單價，設(shè)定了一個免郵門檻，客單價從當(dāng)時30元，一下就漲到53元。但是在客單價上漲的背面，我們卻看到用戶流失。消費頻次、粘性、復(fù)購都會下滑。

所以，現(xiàn)在我們沒有設(shè)置免郵門檻，用戶即使購買了棵蔥，我們也會送。其實這也給所有到家業(yè)務(wù)設(shè)定了一個標(biāo)準(zhǔn)，到家想要贏得客戶的信任和適用場景，就是哪怕只是一棵蔥，也得送。