一，什么是供應(yīng)鏈戰(zhàn)略？

根據(jù)美國(guó)權(quán)威供應(yīng)鏈管理組織ASCM的解釋?zhuān)?yīng)鏈戰(zhàn)略是指在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，供應(yīng)鏈如何來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)和組織目標(biāo)的一種戰(zhàn)略。供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略必須與企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略保持一致，不能背道而馳。

供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略不是獨(dú)立存在的，而是要與企業(yè)戰(zhàn)略相符。與此同時(shí)，供應(yīng)鏈也推動(dòng)了業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)。

蘋(píng)果，思科，亞馬遜和寶潔等世界一流公司，都是促進(jìn)其供應(yīng)鏈和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)之間強(qiáng)有力的協(xié)作，來(lái)執(zhí)行企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，這種方法非常成功，以上提到的這些公司都是著名的Gartner Top25世界供應(yīng)鏈25強(qiáng)榜單上的常客。

供應(yīng)鏈戰(zhàn)略里也分為二種，一種是講究效率Efficiency，另一種是要求快速反應(yīng)Responsiveness。

造成這二種迥異的供應(yīng)鏈，是由其產(chǎn)品的特性來(lái)決定的。寶潔公司（P&G）在過(guò)去10年里連續(xù)第九次進(jìn)入Gartner Top 25榜單的前五名，是大師級(jí)（Masters Group）的企業(yè)。

寶潔代表了Efficiency效率型的供應(yīng)鏈，其主要產(chǎn)品是生活日用品，也被稱(chēng)為Functional products。

寶潔的供應(yīng)鏈要求最大的資源利用率，最小化庫(kù)存，最大化庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，最短的訂單交付時(shí)間。供應(yīng)商的選擇標(biāo)準(zhǔn)是價(jià)格低，而且質(zhì)量有保障的。寶潔供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略就是為了降低運(yùn)營(yíng)成本，實(shí)現(xiàn)整體效率的最大化。

而蘋(píng)果公司（Apple）恰好代表了另外一種完全相反的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，那就是Responsiveness的反應(yīng)型供應(yīng)鏈。

作為世界上最著名的電子產(chǎn)品設(shè)計(jì)制造廠商，蘋(píng)果公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略非常注重于產(chǎn)品的創(chuàng)新性，iPhone產(chǎn)品每隔半年就要推出一款新品，因此蘋(píng)果公司的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略也必須非常地敏捷，產(chǎn)品迭代的速度要足夠快，這樣才能跟得上企業(yè)發(fā)展的步伐。

蘋(píng)果的反應(yīng)型供應(yīng)鏈要求產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期和生產(chǎn)時(shí)間都很短。供應(yīng)商要挑選反應(yīng)快的，高度柔性的，質(zhì)量?jī)?yōu)于行業(yè)平均水平的。供應(yīng)鏈側(cè)重于產(chǎn)品快速占有市場(chǎng)，而對(duì)物流成本并不是特別看重。

Gartner Top25企業(yè)成功之處各有千秋，但共同點(diǎn)是擁有明確的業(yè)務(wù)和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，在找準(zhǔn)了發(fā)展方向后，集中火力，把各自的競(jìng)爭(zhēng)性?xún)?yōu)勢(shì)發(fā)揮到極致。

二，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略是否已得到重視？

盡管供應(yīng)鏈戰(zhàn)略如此重要，可是很多企業(yè)并不重視它，或者說(shuō)是根本就沒(méi)有制定過(guò)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。

我國(guó)的一些中小型企業(yè)中，沒(méi)有整合的供應(yīng)鏈職能，銷(xiāo)售客服歸屬于銷(xiāo)售部，生產(chǎn)計(jì)劃歸在制造部，訂單采購(gòu)屬于整個(gè)采購(gòu)部管轄。

這些分散的供應(yīng)鏈職能無(wú)法聚合在一起，他們對(duì)于公司的商業(yè)策略的了解是片面的，反應(yīng)是滯后的，供應(yīng)鏈無(wú)法為企業(yè)戰(zhàn)略提供前瞻性支持。

在缺乏對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略了解的情況下，供應(yīng)鏈和業(yè)務(wù)部門(mén)的關(guān)系是被動(dòng)的交易關(guān)系，業(yè)務(wù)部門(mén)提要求，供應(yīng)鏈想辦法來(lái)滿(mǎn)足，如果業(yè)務(wù)部門(mén)的想法經(jīng)常在變化，供應(yīng)鏈就會(huì)跟在后面團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，還要被業(yè)務(wù)視為沒(méi)有多少價(jià)值的后臺(tái)服務(wù)供應(yīng)商和“背鍋俠”。

當(dāng)銷(xiāo)售乏力的時(shí)候，業(yè)務(wù)就可能會(huì)開(kāi)始甩鍋，比如借口說(shuō)由于一批貨物沒(méi)有及時(shí)發(fā)貨，導(dǎo)致了缺貨，使得銷(xiāo)售未能完成既定的任務(wù)。

當(dāng)有貨物滯銷(xiāo)，庫(kù)存積壓的時(shí)候，業(yè)務(wù)部門(mén)可能質(zhì)疑采購(gòu)進(jìn)價(jià)過(guò)高，給銷(xiāo)售造成了困難。造成供應(yīng)鏈被動(dòng)的根源在于其對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的了解度和貢獻(xiàn)度缺失。

如何改變這種局面？供應(yīng)鏈需要主動(dòng)地推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展。在具體落地實(shí)施方面可以考慮以下兩種方法。

三，供應(yīng)鏈推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展的兩點(diǎn)建議

首先，供應(yīng)鏈要了解并支持商業(yè)戰(zhàn)略，這需要供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)與業(yè)務(wù)同事共同探討以下問(wèn)題：

企業(yè)需要在哪些環(huán)節(jié)上建立起競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？

是交貨及時(shí)率、訂單響應(yīng)速度、敏捷性、供應(yīng)鏈成本還是投資回報(bào)率？

公司高層肯定想要在這五個(gè)方面都比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高出一籌，但現(xiàn)實(shí)情況中幾乎是不可能完成的任務(wù)，因此供應(yīng)鏈要幫助業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)明確目標(biāo)，在某一個(gè)環(huán)節(jié)上達(dá)到標(biāo)桿水平，而在另外幾個(gè)環(huán)節(jié)上處于較有優(yōu)勢(shì)，或是行業(yè)平均水平，這才是更為現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)。

另外需要討論的問(wèn)題是產(chǎn)品組合Product Portfolio和客戶(hù)選擇。傳統(tǒng)意義上的供應(yīng)鏈遠(yuǎn)離終端客戶(hù)和市場(chǎng)，只與企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)部門(mén)打交道，導(dǎo)致供應(yīng)鏈對(duì)于商業(yè)的敏感度很低。

為什么有些商品賣(mài)不動(dòng)，而有些是爆款？背后的原因無(wú)從得知。再比如，哪些產(chǎn)品組合更有潛力，或是會(huì)逐漸退出市場(chǎng)？供應(yīng)鏈對(duì)此也是知之甚少，這也是導(dǎo)致供應(yīng)鏈面對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)顯得被動(dòng)的原因之一。

面對(duì)客戶(hù)選擇時(shí)，供應(yīng)鏈更加缺少話語(yǔ)權(quán)，因?yàn)檫@些都是銷(xiāo)售和市場(chǎng)部直接負(fù)責(zé)的，供應(yīng)鏈沒(méi)有挑選客戶(hù)和訂單的權(quán)利。

接到客戶(hù)訂單的時(shí)候，供應(yīng)鏈沒(méi)有說(shuō)"不"的權(quán)利，有些單子明顯是虧損的，但根據(jù)老板的指示，硬著頭皮也要接下來(lái)。

雖說(shuō)如此，供應(yīng)鏈對(duì)于業(yè)務(wù)方面也是能提出一些有價(jià)值的意見(jiàn)，因?yàn)楣?yīng)鏈掌握了訂單的所有成本數(shù)據(jù)，包括了制造、物流成本，庫(kù)存周轉(zhuǎn)和風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值等等。

經(jīng)過(guò)數(shù)據(jù)分析后，供應(yīng)鏈可以為業(yè)務(wù)部門(mén)提供有價(jià)值的信息，用來(lái)進(jìn)行決策。所以，業(yè)務(wù)部門(mén)要能夠聆聽(tīng)供應(yīng)鏈的反饋，而不是全盤(pán)忽視后者提出的建議。

業(yè)務(wù)需要和供應(yīng)鏈一起商討這些話題，在戰(zhàn)略層面包括必須拿下領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)策略，爆款商品的戰(zhàn)略，商品的定價(jià)策略和促銷(xiāo)對(duì)供應(yīng)鏈的影響等等。

在執(zhí)行層面，業(yè)務(wù)可以與供應(yīng)鏈一起談?wù)撊绾翁峁└哔|(zhì)量產(chǎn)品、服務(wù)水平或是降低成本。供應(yīng)鏈直接與制造、客戶(hù)和外部供應(yīng)商對(duì)接，在具體執(zhí)行方面積累了大量寶貴經(jīng)驗(yàn)，可以反饋給業(yè)務(wù)部門(mén)有價(jià)值的意見(jiàn)。

其次，供應(yīng)鏈與業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)建立起平等的伙伴關(guān)系。

如果業(yè)務(wù)僅把供應(yīng)鏈看做是后臺(tái)的供應(yīng)商，那就很難為企業(yè)提供有效的支持。供應(yīng)鏈能夠做出貢獻(xiàn)，是建立在與業(yè)務(wù)部門(mén)平等合作伙伴關(guān)系的基礎(chǔ)上。

供應(yīng)鏈可以在短期內(nèi)優(yōu)化運(yùn)營(yíng)，幫助推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展，在中長(zhǎng)期可以通過(guò)創(chuàng)新，來(lái)實(shí)現(xiàn)新的業(yè)務(wù)模型與未來(lái)增長(zhǎng)。這些都需要團(tuán)隊(duì)之間高度開(kāi)放性和信任度。

想要轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的觀念并不容易，這需要管理層的領(lǐng)導(dǎo)力的支持和供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)積極主動(dòng)，采取切實(shí)可行的建議來(lái)支持業(yè)務(wù)，解決其工作中的重點(diǎn)和難點(diǎn)。

此外，還需要培養(yǎng)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的供應(yīng)鏈意識(shí)，花時(shí)間讓商務(wù)和其他部門(mén)同事都能參與到供應(yīng)鏈管理的運(yùn)營(yíng)中，讓他們感受到看似平凡的供應(yīng)鏈工作的挑戰(zhàn)，通過(guò)換位思考，在團(tuán)隊(duì)之間建立理解和信任。

國(guó)外很早就開(kāi)始研發(fā)用于供應(yīng)鏈教學(xué)和培訓(xùn)的通用模擬沙盤(pán)，例如著名的“啤酒游戲”就是上世紀(jì)50，60年代由美國(guó)麻省理工學(xué)院的Sloan管理學(xué)院研發(fā)的一種類(lèi)似「大富翁」桌面策略游戲。

2008年荷蘭Inchainge公司推出了另一款著名的線上供應(yīng)鏈模擬沙盤(pán) TFC （ The Fresh Connection，中文簡(jiǎn)稱(chēng)“橙色行動(dòng)”或者“橙汁游戲”），在歐美供應(yīng)鏈管理水平發(fā)達(dá)的地區(qū)迅速流行。

每個(gè)參與模擬的團(tuán)隊(duì)需要四位成員，分別擔(dān)任這家企業(yè)的采購(gòu)經(jīng)理、運(yùn)營(yíng)經(jīng)理、供應(yīng)鏈經(jīng)理和銷(xiāo)售經(jīng)理。他們需要仔細(xì)研讀的各項(xiàng)數(shù)據(jù)報(bào)表，根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和供應(yīng)鏈理論，在各自負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)對(duì)未來(lái)半年的供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)做出一系列決策，目標(biāo)是幫助企業(yè)走出困境并獲得可觀的投資回報(bào)。

TFC就是讓企業(yè)內(nèi)部人員通過(guò)模擬游戲的方式，來(lái)培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的供應(yīng)鏈意識(shí)和一致的共識(shí)，沙盤(pán)模擬的效果遠(yuǎn)好于枯燥的培訓(xùn)。

總結(jié)一下，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略需要與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致，不管是效率型或是反應(yīng)型戰(zhàn)略，都需要符合產(chǎn)品的特性。

供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)需要與業(yè)務(wù)保持緊密溝通，積極參與商業(yè)計(jì)劃的制定，從專(zhuān)業(yè)角度，提供站得住腳的數(shù)據(jù)分析，為企業(yè)決策保駕護(hù)航。供應(yīng)鏈想要獲得更多的尊重，就需要為企業(yè)提供洞察力，助力業(yè)務(wù)發(fā)展。