一、交付計劃

供應鏈的目標就是實現(xiàn)訂單的交付，它關系到企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性，也是供應鏈運營水平的體現(xiàn)。

在汽車零部件行業(yè)里，交付是供應鏈運營中一條不能觸碰的紅線。為什么這么說呢？

首先，汽車是整個制造業(yè)里面的標桿之一，其供應鏈績效的表現(xiàn)略高于其他行業(yè)的平均水平。一些經(jīng)典的管理模式，比如流水線和精益生產都是從汽車行業(yè)里誕生出來的。

其次，汽車制造業(yè)又以交付要求嚴格而著稱，一旦由于供應商缺貨的原因，造成整車廠的生產停線了，那么肇事者就會面臨巨額的罰款。

這個罰款可能是按照分鐘來計算的，比如每停線一分鐘，罰款500元人民幣。而一旦發(fā)生停線，那不可能只停幾分鐘，往往是幾個小時，甚至更長的時間，這絕對是一筆無法承受的巨款。整車廠客戶是通過罰款來倒逼供應商來嚴守交付的這條底線。

二、現(xiàn)實的情況

我們已經(jīng)知曉了交付的重要性，但是在企業(yè)實際運營過程中，還是會由于種種原因，無法滿足按時并且足量交付，也就是On Time and In Full Delivery?？赡艿脑蛴幸韵聨追N：

1.市場促銷

隨著電商、直播購物等新零售渠道的擴張，企業(yè)有著更多的市場促銷機會來增加銷售額。

正如硬幣有著正反兩面，頻繁大促對供應鏈是一種“甜蜜的煩惱”。企業(yè)的生產設備、勞動力和原料供應能力在一定時間段內是有上限的。

雖然可以通過加班、增加工人的方式，在短時期里迅速提升20-30%的產能，但是這種提升存在著極限，而且邊際效應會逐級遞減。比如說，在一個流水線工位上，理論上最合理的工人數(shù)量是5人，可以達到最佳的生產效率和勞動力成本平衡。

如果工廠想要提高產量，增加工人數(shù)量至10人，產量并不能達到預期中的200%，原因就在于受到生產工藝的限制，新增加的5名工人不能被充分地利用，由于生產線工位上已經(jīng)分配滿了人，沒有空余的位置，多出來的工人只能做一些輔助的工作，來提高部分的產出量，而這些工人沒有充分被使用起來，導致整體生產效率的下降。

如果大家對工廠流水線沒什么感覺的話，可以想象為網(wǎng)紅的茶飲店，由于生意太好，老板就用拼命加人的方法提高產出量，但是這樣做的效果未必好。

因為作業(yè)區(qū)空間有限，物料（茶、水果和其他原料）布局分散，會造成員工大量的交叉流動，而局促的空間恰好讓人難以順利通過，影響了生產奶茶的效率。

我在某家店里就拍到了一段短視頻給大家參考感受一下。全屏播放的時候，就能看到一名員工使勁在人群里擠過去的場景，幸虧ta身材苗條。

在市場促銷的時候，銷售額可能是平常的50%或是更高，在這種情況下，工廠已經(jīng)無法通過在短期內增加工人數(shù)量來解決供應的缺口，缺貨、交期延遲就屬于大概率會發(fā)生的事件。

2.生產計劃

正如上文中提到的，工廠在一定時間內產能提升是有極限的，除非是引進了新的生產設備，改良了工藝，擴充了產能，否則其他的措施只能是起到短期的、有限的刺激作用。

我們的客戶并不會清楚工廠的具體產能，那是因為工廠很少會主動通知客戶自己有潛在的產能緊張。當面對所有客戶都開始增量的時候，客戶訂單就會超過工廠的產能負荷。

訂單是沒有約束的，客戶可以按照他們的需求和預測量，下達采購訂單，其中一部分可能會是客戶儲備的安全庫存。而工廠的生產能力有上限，不可能滿足超出產能部分的數(shù)量，即便是安排24 * 7三班倒，周末加班，也無法按時交付所有的訂單。

在這種情況下，生產計劃如果把所有的訂單都硬塞進去，必然會造成部分訂單無法按時完成。

銷售人員為了讓自己負責客戶的訂單按時完成交付，還會出現(xiàn)內部人員之間相互搶奪資源的情況，進而演變成“會哭的孩子有奶吃”的局面，或者是哪家客戶抱怨的最多，訂單處理的優(yōu)先級越高。

原先制定好的根據(jù)到貨日期排序的計劃，始終被各種插單擾亂，生產計劃煩亂無章，最終造成了后續(xù)的采購和出貨計劃的紊亂，生產計劃變成了“剪不斷，理還亂”。

3.庫存管理

庫存管理和倉庫管理是有區(qū)別的，雖然兩者在業(yè)務上有交集，但是在組織結構上沒有從屬關系，應該都是在統(tǒng)一的供應鏈部門管轄之內的。

從它們的職責范圍可以看出，庫存管理比較偏重于物料計劃，數(shù)據(jù)的統(tǒng)計和計算，是屬于信息流方面的；倉庫管理偏重于倉庫環(huán)境的控制，貨物的保管和移動，是屬于實物流方面的。

先來看庫存管理，信息數(shù)據(jù)的質量和準確性對于交付計劃達成率至關重要，涉及到的數(shù)據(jù)主要有產品結構BOM和庫存數(shù)量（原材料、在制品、在途品、成品等）。

如果產品的BOM發(fā)生了變化，增加對某種原材料的需求，而在ERP或是MRP軟件中沒有及時更新，那么就會出現(xiàn)物料短缺的情況。由于意外的缺料，導致了客戶訂單無法按時交付。

4.倉庫管理

在倉庫管理中，如果實際數(shù)量小于系統(tǒng)中的庫存數(shù)量，也會造成生產線的缺料，同樣會影響訂單交付。

造成實物差異的原因有很多，比如BOM的不準確而引起的扣賬錯誤，報廢品未及時申報，盤點錯誤，原材料未及時入庫，車間領料未準確及時扣賬，物料擺放位置錯誤等等。

5.物流運輸

由于GPS定位錯誤，送貨司機可能花費額外的時間來找路或是開錯了路，這些原因會造成交付延遲。

如果是出口到海外的貨物，還可能面臨港口擁堵、海關商檢查驗、錯誤的出口報關資料，或是天氣原因導致的交付延遲。

三、未來的設想

如何應對交付的挑戰(zhàn)？在需求個性化的時代里，企業(yè)需要適時地做出改變，來適應消費者的購買行為和習慣。

供應鏈更需要考慮與前端業(yè)務的深度融合，采用更短的采購和生產提前期，更高的供應鏈生產柔性，和更強的供應鏈跨渠道運營能力。

供應鏈的視野不再局限于企業(yè)內部，而是放眼于整個生態(tài)系統(tǒng)，我們需要考慮重新構建流程和技術賦能供應鏈。

1.流程重建 — 供應鏈集成業(yè)務架構

1）集成的全產品生命周期管理流程

建立研發(fā)與供應鏈共同參與的全產品生命周期管理流程。傳統(tǒng)上研發(fā)和供應鏈的關系很遠，不管是組織結構還是業(yè)務線，這兩個部門幾乎是沒有什么共同交集，但實際上研發(fā)對于供應鏈有很大的影響，在產品設計的階段，一般很少考慮量產后制造、采購和物流管理。

隨著大規(guī)模定制的要求越來越高，模塊化的零件設計是必然的趨勢，同時在產品整個生命周期里都需要有供應鏈的參與。

2）KPI指標體系

建立財務規(guī)劃、供應鏈運營與產品創(chuàng)新融合的KPI指標體系。企業(yè)的財務計劃與供應鏈計劃的需要緊密結合，確保企業(yè)在產品設計階段就能了解是否能夠盈利。

從財務視角出發(fā)，對多種商業(yè)場景進行模擬，比較各種方案的優(yōu)劣。業(yè)務人員可以根據(jù)財務模擬情況，做出最佳決策。

3）IT 基礎平臺

IT 基礎平臺，數(shù)據(jù)主線實現(xiàn)可視化。想要真正實現(xiàn)端到端的供應鏈可視化，或者說打通整個供應鏈數(shù)據(jù)之間壁壘是很困難的，這是因為涉及到的節(jié)點太多了，從原材料供應商、制造商、經(jīng)銷商到消費者之間存在著大量的節(jié)點和系統(tǒng)，只有建立起貫穿產品全生命周期的數(shù)據(jù)主線，并將數(shù)據(jù)主線真正地直接應用到業(yè)務系統(tǒng)運行中，才能實現(xiàn)數(shù)據(jù)貫通，實現(xiàn)供應鏈可視化。

4）業(yè)務流程之間的協(xié)同

對于創(chuàng)新研發(fā)來說，需要把產品策略、管理、研發(fā)和設計協(xié)同與后端的傳統(tǒng)供應鏈職能連接起來，包括了采購、制造、計劃、需求等等，建立起以需求驅動的價值鏈。

以客戶訂單交付為終極目標，包括了智能互聯(lián)物流交付、完美訂單履行、全網(wǎng)絡訂單達交承諾和多渠道客戶訂單接收，最終實現(xiàn)全渠道供貨。

2. 技術賦能：智能制造 + 信息系統(tǒng)

2019年3月，SAP中國研究院與中國科學院沈陽自動化研究所（以下簡稱沈自所）正式發(fā)布第三代自適應模塊化智能制造解決方案，同時還展示了一條示范產線。

從原材料出庫、生產執(zhí)行、成品入庫到最終發(fā)貨，所有環(huán)節(jié)均可以根據(jù)產品或者工藝變化進行調整。示范產線展示了倉儲、制造執(zhí)行、PLC控制和AGV協(xié)作，減少了生產等待的時間，實現(xiàn)生產效率最大化。

供應鏈必須突破以往的業(yè)務邊界，主動與產品設計創(chuàng)新進行融合，建立起全產品生命周期管理流程，用財務規(guī)劃為商業(yè)場景做出模擬，用數(shù)據(jù)主線打通所有節(jié)點，再加上智能制造提供的生產柔性，最終實現(xiàn)更快的需求響應、更短的生產周期和更強的交付能力。